Medarbeiderdrevet innovasjon

Transkript

1 BCR3101 Bacheoroppgave Medarbeiderdrevet innovasjon Hvordan invoverer DNV GL medarbeiderne sine i en innovasjonsprosess? Denne bacheoroppgaven er gjennomført som en de av utdannesen ved Høyskoen Kristiania. Høyskoen Kristiania er ikke ansvarig for oppgavens metoder, resutater, konkusjoner eer anbefainger.

2 Forord Denne bacheoroppgaven er utarbeidet som en avsutning på vårt studieøp innenfor kreativitet, innovasjon og forretningsutviking ved Høyskoen Kristiania i Oso. Aer først ønsker vi å takke vår veieder Casper Caudi Rasmussen for hans hjep underveis i oppgaven. Uten hans konstruktive kritikk og gode tibakemedinger vie ikke oppgaven bitt sik den fremstår i dag. Vi er stote av å kunne evere en oppgave som er oversiktig med god struktur og innhod. En stor takk rettes også ti andre foreesere, studenter og foredre som har est gjennom og hjupet oss med et utenforstående bikk på oppgaven. Vi vi også takke våre respondenter i DNV GL for gode intervjuer og deres tid. Denne deen be takket være dem en informativ, interessant og hyggeig erfaring. Ønsker også å rette en stor ti oss sev for godt samhod, arbeidsmora og diskusjoner som har ført ti at oppgaven fremstår sik den er i dag. Gjennom denne oppgaven har vi ært mye om motivasjon, samarbeid og dedikasjon ti arbeidet. Vi føer oss nå rustet ti å gå ut i arbeidsivet. Håper vår oppgave vi være ti god esning og ti nytte for andre som ønsker å fokusere på medarbeiderdrevet innovasjon. Oso, ii

3 Sammendrag Formået med denne oppgaven er skape en bedre forståese for hvordan DNV GL sitt innovasjonsprogram Step Change invoverer sine medarbeidere i en innovasjonsprosess. Bakgrunnen for at vi vagte å fokusere på akkurat dette baserer seg på et utsagn vi este under eksamen i kunnskapsedese, hvor Fredrik Winther mener at de som ykkes med innovasjon i dag fokuserer på sine medarbeidere. Vi har basert vår probemstiing på Winthers påstånd og opparbeidet oss en forståese om innovasjon i dag. Vi har derfor vagt å fordype oss i medarbeiderdrevet innovasjon. Teorigrunnaget for denne oppgaven vi vi starte med en begrepsavkaring av innovasjon og forhod som knytter seg ti dette. Deretter tar vi for oss medarbeiderdrevet innovasjon som er vår hovedteori. Her fokuserer vi på kjennetegn, hvordan det fungerer og hvordan man egger tirette for at medarbeiderdrevet innovasjon ska forekomme. Videre tar vi for oss en innovasjonsprosess av Tidd og Bessant. Dette er fordi vår underprobemstiing bygger på dette og vi ønsker derfor å se om modeen de har brukt i Step Change kan sammeniknes med Tidd og Bessant sin forenkede mode. Vi utførte intervjuer med detakere og edere i Step Change for å besvare vår casestudie. Intervjuene ga oss en dypere innsikt i hvordan Step Change egger ti rette for hvordan medarbeiderdrevet innovasjon ska forekomme i deres innovasjonsprosess. Avsutningsvis konkuderer vi med å besvare vår underprobemstiing, hvor vi kom frem ti at Step Change modeen kan være et godt grunnag eer utgangspunkt ti å utvike en innovasjonsprosess. Videre konkuderer vi vår hovedprobemstiing med at medarbeiderene i Step Change programmet hos DNV GL bir inkudert i en innovasjonsprosess, med støtte fra vår teori og respondentenes oppfatning. iii

4 Innhodsfortegnese Forord... ii Sammendrag... iii Kapitte 1 - Innedning Bakgrunn for vag av tema Bedriftpresentasjon Formå og probemstiing Oppgavens struktur... 9 Kapitte 2 - Teori Innovasjonsbegrepet Inkremente og radika innovasjon Co-creation Medarbeiderdrevet innovasjon - MDI Definisjon Begreper som forvekses med MDI Betingeser for MDI Høy invovering innovasjon Innovasjonsprosesser Kapitte 3 - Metode Introduksjon ti metode Undersøkesesdesign Casestudie design Kvaitativ undersøkese Dybdeintervjuer - Semistrukturerte intervjuer Utvegesesprosess Utviking av intervjuguide Gjennomføring av intervju Koding Etikk Kapitte 4 - Anayse Innovasjon Medarbeiderdrevet innovasjon... 29

5 5.2 Betingeser for MDI Høy invovering innovasjon Innovasjonsprosesser Kapitte 5 - Oppsummering og konkusjon Konkusjon Videre forskning Litteraturiste Vedegg - Vedegg 1 Intervjuguide - Vedegg 2 Transkribering av respondent - Vedegg 3 Step Change modeen 5

6 Kapitte 1 - Innedning 1.0 Bakgrunn for vag av tema Fra første dag på KIF ærte vi viktigheten av innovasjon. Innovasjon er det begrepet som har festet seg mest hos oss, interessert - og fenget oss. Men det er ikke bare vi som har bitt påvirket av innovasjonsbegrepet de siste årene. I dag kan man finne begrepet innovasjon over at. Men har innovasjon mistet sin betydning? Bi Tayor skrev et bogginnegg i 2013 for Harvard Business Review om at før be ordet brukt av kjente innovasjonsgurüer, som Henry Ford og Steve Jobs. I dag finnes ordet innovasjon på sjampofaska og den nye smaken på frokostbandingen. Fredrik Winther mener at innovasjonsbegrepet har bitt utvannet (Ameie 2013). I 2013 pubiserte kommunikasjonsansvarig i Oso Innovation Week en ederundersøkese, hvor 1000 norske næringsivsedere be spurt om hvor viktig innovasjon er for vekst i deres virksomhet. 86% av respondentene hevder at innovasjon er viktig, men under havparten av dem kan vise ti at de tiretteegger for det. Fredrik Winther, prosjekteder i Oso Innovation Week mener at seskaper som har suksess i dag forstår viktigheten av å invovere sine medarbeidere. En virksomhets innovasjonskapasitet hander i stor grad om medarbeiderne og virksomhetens evne ti å hee tiden å utvike deres kunnskap og kompetanse (Toerud 2013). Dette utsagnet fant vi svært interessant og ønsket å bygge vår oppgave på. Ae vi ha innovasjon men ingen vet hvordan man skaper det, finner vi som overskrift i en artikke fra Teknisk Ukebad (Ameie 2013). I artikkeen påpeker høyskoeektor fra BI, Tor Haugnes, at han finner det fascinerende at så mange snakker om innovasjon, men at ingen vet hva de ska gjøre med det. Tenk deg at du egger en frosk i en kjee med romtemperert vann og skrur på kokepaten. Gradene vi sakte men sikkert øke, mens frosken vi tipasse seg temperaturen i vannet og bir søvere og søvere i takt med temperaturøkningen. Ti sutt når vannet fosskoker vi frosken være for søv ti å komme seg opp av kjeen. Hvis man derimot varmer opp vannet ti kokepunktet på forhånd for så å egge frosken ned i vannet, vi den øyebikkeig prøve å komme seg opp av kjeen. Denne metaforen av C. Handy The Age of Unreason fra 1989 gjenfortat hos Hennestad, Revang og Strønen (2014, 72) viser ti situasjoner bedrifter kan befinne seg i dersom de ikke føger med på endringene som skjer i omgivesene. Ti sutt kan dette føre ti at det de tibyr ikke er aktuet på markedet enger, hvis 6

7 man ikke prioriterer innovasjon i bedriften. Denne innovasjonen bør i større grad enn det gjør i dag komme fra medarbeiderne i bedriftene, om vi ska ta Fredrik Winther på ordet. I denne oppgaven vi vi se nærmere på hvordan bedriften benytter seg av sine medarbeidere når de se ska gjennomføre en ny innovasjonsprosess. På bakgrunn av vår teori ønsker vi å se om medarbeidere bir inkudert i innovasjonsprosesser. Det er samtidig ønskeig at våre funn kan være ti hjep for andre bedrifter, også Det Norske Veritas Germanischer Loyd, heretter omtat som DNV GL, som er bedriften vi har samarbeidet med. Vårt må er at DNV GL ska forstå viktigheten av å invovere sine ansatte i innovasjonsprosesser. 1.1 Bedriftpresentasjon September 2013 fusjonerte Det Norske Veritas og Germanischer Loyd. Samarbeidet meom disse to bedriftene går het tibake ti 1986, men først etter skifting av eierskap i GL be ikhetene meom to de seskapene enda tydeigere og det resuterte i en gyen anedning for de to seskapene ti å så seg sammen (DNV GL). I dag omfatter DNV GL-gruppen mer enn ansatte i over 100 and verden over. Seskapet er en goba aktør innen fere sektorer som maritim, oje og gass, energi men også ernæring og hesetjenester. Strategien ti DNV GL for vekst, bygger på å sikre iv gjennom eiendom og mijøet. De har som må å oppnå goba gjennomsag for å skape en trygg og bærekraftig framtid gjennom deres tjenester og produkter. Vår samarbeidspartner i denne bacheoroppgaven har vært et reativt nyoppstartet innovasjonsprogram i DNV GL, hvor de tester ut en ny måte å jobbe med innovasjon på som kaes Step Change. Kjerneteamet består av 11 detakere fra oje- og gassavdeingen. Detakere har kommet fra Høvik utenfor Oso, Singapore, USA og Trondheim. Teamet var gjennom en rekrutteringsprosess og be satt sammen med fokus på uike personigheter og kompetanser. Deres hovedoppgave er å forvande data ti skaerbare tjenester for deres kunder som i dag ever i en verden som stadig bir er mer digita og tikobet. For å gjennomføre dette, sørger de for å ha engasjere kundene tidig for å sikre reevans ved en kort arbeidsprosess for at ideene raskt ska bi ti en verdifu tjeneste. Men også gi tistrekkeig med ressurser ti medarbeiderne for å engasjere de dedikerte ti å håndtere konkurransen meom å gjøre innovasjon og betjene kunder. For å gjennomføre dette krevde DNV GL en ny 7

8 måte å arbeide med innovasjon på for å finne nye ønnsomme forretningsmodeer og verdikjeder - og dette førte ti at Step Change be ti. 1.2 Formå og probemstiing Som tidigere nevnt er medarbeiderne den viktigste ressursen i en bedrift. Med vår probemstiing ønsker vi å kartegge hvordan DNV GL benytter seg av sine medarbeidere i en innovasjonsprosess. Vår probemstiing har vi derfor utformet sik: Hvordan invoverer DNV GL medarbeiderne sine i en innovasjonsprosess? Det finnes fere innovasjonsprosesser i DNV GL, men vi har hovedsakig tatt utgangspunkt i Step Change da dette er et nyoppstartet innovasjonsprogram hvor detakerne og edesen har at av informasjon ferskt i minnet. Vi ønsker også å kartegge hvordan innovasjonsprosessen passer ti innovasjonsprogrammet og om denne modeen er en passeig ti medarbeiderdrevet innovasjon generet. Vår underprobemstiing er derfor som føger: Er Step Change-modeen en idee innovasjonsprosess for medarbeiderdrevet innovasjon? 1.3 Avgrensninger Vi har gjort noen avgrensninger i vår oppgave på bakgrunn av tidsbegrensning og omfang.vi har vi har vagt å fokusere på tjenester/produktinnovasjon i DNV GL hvor vårt hovedfokus har vært på medarbeiderdrevet innovasjon. Innovasjonsprosessen er en vedig omfattende og angsiktig prosess, derfor har vi vagt å bare ta utgangspunkt i søkefasen. Med tanke på tidsperioden på denne oppgaven, kan vi kun gi indikasjoner på hvordan DNV GL invoverer sine medarbeider i en innovasjonsprosess. 8

9 1.4 Oppgavens struktur Oppgaven starter med en begrepsavkaring og en teoride. Mået vårt var å få de vide begrepene så konkrete som muig, rettet inn mot det vi ønsker å fokuserer på. Vi tar også for oss reevant teori som må være med for å svare på vår probemstiing. Videre går vi ti metodedeen, hvor vi bant annet tar for oss undersøkesedesign, utvag, strategi og koding. Deretter gjennomfører vi en anayse av våre funn, knyttet opp ti vår teori. Avsutningsvis vi vi konkudere vår oppgave og anbefae for videre forskning. 9

10 Kapitte 2 - Teori 2.0 Innovasjonsbegrepet Innovasjon kommer fra det atinske ordet innovare, som betyr å age noe nytt (Tidd og Bessant 2013, 19). I motsetning ti invention på engesk eer oppfinnese, finnes det mange uike definisjoner på innovasjon og uike tinærminger på hva innovasjon innebærer. Det Store Norske Leksikon definerer innovasjon som en nyskapning av produkter, produksjonsprosesser eer tjenester som gir en økonomisk gode eer andre verdier på måten det bir produsert på (SNL). Iføge innovasjonteoriens gudfar Joseph Schumpeter, så er innovasjon en kritisk dimensjon for samfunnets økonomiske utviking, i den grad at man skaper noe nytt samtidig som man ødeegger det game (Tidd og Bessant 2013, 9). En annen definisjon fra Arne Isachsen fra 1996 yder som føger innovasjon skjer når bedrifter setter ut i ivet produkter, produksjonsmåter og måter å organisere virksomheten på som er nye for dem, men nødvendigvis ikke for andre bedrifter. Vi ser nå at det er fere sammenhenger meom de uike definisjonene. Vi har vagt å ta utgangspunkt i definisjonen fra boken Managing innovation av Joe Tidd og John Bessant: Innovasjon er drevet av evnen ti å se sammenhenger, oppdage muigheter og dra nytte av dem (2013, 4). Innovasjon hander ikke bare om å åpne opp for nye markeder, men å tiby nye måter i etaberte markeder. Innovasjon kan dees inn i fire dimensjoner, som bir betegnet som De 4 P ene. De 4 P ene står for produkt-, prosess-, posisjons-, og paradigmeinnovasjon. Det dreier seg i korte trekk om endringer i produkt/tjeneste, måten de tibys på, konteksten de tibys i og/eer endringer i de underiggende mentae modeene som egger rammer for hva organisasjonen gjør (Tidd og Bessant 2013, 24). Kunder ønsker egentig ikke produkter eer tjenester, de ønsker øsninger som kan øse ett gitt probem eer en oppgave som de oppever i hverdagen. Man kan dermed argumentere for at det finnes verken rene produkter eer rene tjenester. 10

11 2.0.1 Inkremente og radika innovasjon Tidd og Bessant hevder at innovasjon kan skies meom inkremente og radika. En inkremente innovasjon er en oppgradering av et aerede eksisterende produkt eer tjeneste. En radika innovasjon er derimot en heomvending av det som eksisterer i dag. Dette kan også graderes, fra minima inkremente ti en radika innovasjon som forvander måten vi tenker og bruker det på (2011, 21). Men det kan også være så radikat at det endrer grunnaget for et het samfunn. Et eksempe kan være den industriee revousjonen i 1971 som be kat informasjon og teekommunikasjonsaderen hvor fremveksten av nye industrier be reet for teefoni, datamaskin og biig småeektronikk (Perez 2002, 14). Inkrementee innovasjoner hander om gjøre det du gjør bedre og de feste innovasjoner baserer seg på dette. De radikae innovasjonene er mer kostnadskrevende og ofte svært risikofyte på grunn av at man eksperimenterer og utforsker ukjente områder med en uik tinærming hver gang. Dette er også ofte grunnen ti at mange misykkes med radika innovasjon (Tidd og Bessant 2011, 248) Radika innovasjon kan også være et first move advantage. Denne fordeen kan stamme fra det faktum at den første detakeren kan få kontro over ressurser som etterføgere ikke kan være i stand ti å matche (Tidd og Bessant 2013, 14). Fordeene med å være først på markedet er at du ikke har noen konkurranse, du har et teknoogisk forsprang, et godt nettverk, sterkt merkenavn, ojae kunder og gode everandører. Men det er også uemper ved å være først ute på markedet, ved at det er høye forsknings og utvikingskostnader og markedsføringskostnader som er nødvendige når man er først ute (Tidd og Bessant 2013, 181). Ved the first-mover finner man et nytt potensiet markedet som kaes bue ocean. En ubetjent markedspass som ikke er bitt utnyttet før, men skapt etter etterspørse og muigheter for å få ti en ønnsom vekst (Tidd og Bessant 2011, 214). Noen ganger kan det derfor ønne seg å være en second-mover, risikoen er mindre fordi du vet at det er et marked for det, man kan ta æring av first-mover og de har ikke en ike stor markedsføringsoppgave da de som var før deg har gjort mye av jobben for deg. Når man er en second-mover operer man i et red ocean, som hander om å vinne i et aerede eksisterende marked (Tidd og Bessant 2011, 523). 11

12 2.0.2 Co-creation Co-creation eer samskaping som det også bir kat, kan defineres som en samarbeidende prosess meom en organisasjon og deres kunder, koegaer, og andre interessenter for å skape den samme verdien (Fuer og Kapoor, 2014). Det er vanig å bande samskaping med et annet kjent uttrykk; samproduksjon. Samskaping eder tankene mot mennesker som ska utvike, bygge på hverandre og skape noe nytt, mens samproduksjon hander om produksjonsstadiet (Ind med fer 2012, 22). I Care Fuer og Arunima Kapoor sin artikke The Guide to Co- Creation fra 2014 skriver de at samskaping kan dees inn tre kjerneprinsipper: Det innebærer at seskapet benytter seg av ansatte på ae nivåer og at de er inkudert i stor grad. De er også invovert som troverdige partnere og at deres meninger har et betydning for innovasjonsprosessen. Det er en toveiskommunikasjon meom seskap og kunder. Ae ska føe seg deaktige og jobbe sammen for å øse en utfordring og skape et produkt/tjeneste med samme verdi. At det er en kreativ prosess hvor ae detakere har muighet ti å deta hvor de ønsker og forvente noe anneredes. Det betyr å utforske det ukjente og komme seg ut av sin egen komfortsone for å jobbe sammen. Et viktig eement er at man føer tiit ti hverandre og man er åpen for å prøve og feie. 3.0 Medarbeiderdrevet innovasjon - MDI 3.1. Definisjon Medarbeiderdrevet innovasjon (MDI) er et reativt nytt begrep som ofte bir oversett av bedrifter (Høyrup 2010, 146). I Håndbok for medarbeiderdrevet innovasjon bir MDI brukt som en feesbetegnese for de ansattes aktive detagese i utviking av nye øsninger, som kan være produkter, tjenester, prosesser eer modeer. En annen definisjon på medarbeiderdrevet innovasjon er fra Arbeidsivet.no, hvor de skriver at medarbeiderdrevet innovasjon er definert som innovasjoner, som vi si nye produkter, tjenester eer prosesser, som er frambrakt gjennom en åpen og inkuderende innovasjonsprosess, basert på en systematisk anvendese av medarbeideres ideer, kunnskap og erfaring som er utvikende for virksomhetens totae innovasjonsevne (Arbeidsivet). 12

13 Hertzberg og Moen skriver i sin rapport at innovasjon er et resutat av et inkuderende og systematisk arbeid innenfor rammen av virksomheters innovasjonsarbeid og kan være knyttet ti fere typer innovasjoner, samt så ve som radikae og devis inkrementee innovasjoner. Her kan medarbeidere samhande med kunder, eksterne ressurser eer everandører, i tiegg ti edese og andre medarbeidere i virksomheten (Hertzberg og Moen 2010, 13). Feesnevnerne i disse definisjonene er at medarbeiderne ska være en de av innovasjonsprosessen og deres kompetanse ska anvendes i utvikingen. Sev om MDI har medarbeiderne i fokus, betyr det ikke at edesen og andre reevante aktører ska invoveres noe mindre. Viktigheten er at medarbeiderne får benyttet sin kompetanse og sine erfaringer i innovasjonsprosesser som kan styrke innovasjonsarbeidet i bedriften (Amundsen med fer 2011, 1). I Norge har betydningen av MDI foreøpig bitt fremmet av Hovedorganisasjonens Feestitak (HF), et samarbeidsorgan meom LO og NHO (Aasen med fer 2013, 26). I en artikke fra Dagens Perspektiv kom Norge på en beskjeden 18. pass i EUs pubiserte innovasjonsmåing i Norge er en moderat innovatør, de andre skandinaviske andene be sett på innovasjonsedere. Forfatter Hanne Lystad hevder at sev om måeparameterene kan diskuteres, har Norge fortsatt noe å ære av sine naboand. Videre påpeker hun at effekten av MDI kan bedre arbeidsprosesser og samarbeid, utvike nye produkter eer tjenester fortere og redusere sykefravær. Som et eksempe hevder hun at mange har mye å ære av Googe, sette av tid hvor arbeidstakerne får bruke deer av arbeidsdagen sin på eget innovasjonsarbeid (Lystad 2015). Nordisk Ministerråd arrangerte i 2013 et arbeidsseminar for å fremme medarbeiderdrevet innovasjon i Norden. Der detok nordiske eksperter, representanter fra arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjoner og myndigheter fra Finand, Sverige, Danmark og Norge for å dee erfaringer og drøfte videre utviking av MDI som et nordisk konkurransefortrinn (Aasen, Møer og Eriksson 2013, 2). Detakerne fra seminaret har trukket frem uike viktige aspekter for å ykkes med MDI, og Aasen, Møer og Eriksson avsutter sin rapport med strategiske anbefainger for å styrke MDI i Norden. De kommer med ikheter og uikheter i Norden, under er et eksempe som har bitt gjennomført i Finand. Der har man vagt å initiere et nasjonat «parapy»-program der man forsøker å integrere forskning og utvikingsprosjekt. Erfaringene fra dette arbeidet er at den yngre generasjonen i større grad enn edre arbeidstakere forventer å bi invovert i 13

14 virksomhetens innovasjonsarbeid, noe som kan være viktig for å overbevise edere at MDI er en viktig strategi (2013, 25). 3.2 Begreper som forvekses med MDI Medarbeiderdrevet innovasjon er et reativt nytt begrep som er ukjent for fere bedrifter. I EU sin rapport fra 2008 har begrepet MDI bitt brukt i et større perspektiv, hvor man har sett en sammenheng med andre etaberte begreper (Høyrup 2010, 146). Begrepet medarbeiderdrevet innovasjon kan derfor virke diffust, siden bedrifter har vanskeigheter med å vite om de benytter seg av MDI eer ikke. En virkning av dette, benytter da bedrifter andre begreper som har ignende definisjon eer begreper i samme kategori. Ikke-forskning og utviking (FoU) vi si at det ikke er egne avdeinger som kun jobber med forskning eer utviking, men at det kontinuerig jobbes i innovasjonsprosesser for å komme frem ti det ønskede produktet/tjenesten. Det vi si at MDI kan kategoriseres som ikke-fou innovasjon ikeve bir disse begrepene forvekset med hverandre. En rapport fra EU i 2008 har passert medarbeiderdrevet innovasjon i et større perspektiv, sev om det i rapporten bir brukt terminoogien ikke-fou innovasjon. Det viser at denne typen for innovasjon bir brukt en god de, men er ikeve ite oppyst i forskningen av temaet (Høyrup 2010, 146). Høyrup nevner i sin artikke et avsnitt fra EU-kommisjonens rapport hvor det bir skrevet: Sev om teknoogisk innovasjon er viktig, er det minst ike mye rom for ikketeknoogisk innovasjon for eksempe gjennom endringer i forretningsmodeer, bedre design og prosess organisering (2010, 146). Tidigere definisjoner på innovasjon har hatt mye fokus på innhod, hvor radika innovasjonen ska være, om prosessen eer resutatet av innovasjonene er på uike stadier og deres suksess eer fiasko. Et aternativt fokus man kan ha på innovasjon er driveren bak om det rettet mot marked, produkt, pris eer teknoogi. Medarbeiderdrevet innovasjon egger vekt på en ny driv, som er bedriftens egne ansatte (Høyrup 2010, 146). 14

15 3.3 Betingeser for MDI Det er ikke atid sik at innovasjon må komme fra toppedesen. Som tidigere nevnt påpeker Fredrik Winther at de som overever på markedet i dag, forstår viktigheten av å invoverer sine medarbeidere i innovasjon. Det finnes fere eksemper på bedrifter hvor insentivet for innovasjon har kommet nedenfra. For eksempe i IBM, hvor ansatte enger ned i hierarkiet trodde på at de måtte gjøre jobben anneredes for å oppnå et bestemt resutat og gjorde noe med det uten å få karsigna fra edesen (Tidd og Bessant 2013, 111). Vi vi nå gå videre inn på hva som kjennetegner en organisasjon som fokuserer og egger ti rette for MDI. For at det ska være et innovativt mijø må edesen egge ti rette for at samarbeidet meom edere og medarbeidere er ikt, framfor at det er et top-down styre. Ved et sikt perspektiv åpner man opp for at ansatte kan ta kreative initiativ og at risikovije ikke straffes (Engen & Gjesvik, 2004). Wikinson og Dundon hevder i sin artikke Direct empoyee participation fra 2010 (sitert i Amundsen med fer 2011, 6) at samarbeid meom edere og medarbeidere er en viktig faktor i forhod ti veykket innovasjon. Det gjeder at ederen er ydig ovenfor medarbeiderene som er en viktig faktor i å bygge gode reasjoner og samarbeidsforhod. Det at edere også er tistede på uformee pattformer gjør det muig for medarbeiderne å diskutere ideer i en uforme atmosfære og på den måten bygge et tiitbasert forhod (Amundsen med fer 2011, 7). Tidd og Bessant mener at man må skape pass og rom for nye ideer og at det er edesens jobb å gjøre dette (2013, 111). Gjesvik hevder i sin bok Innovasjonsedese fra 2007 (gjenfortat av Amundsen med fer 2011, 6) at hvis edesen er åpne å egger ti rette for innovasjon, vi også medarbeiderne føe seg mer motiverte og positive ti egne oppgaver og utviking. Det viktigste ederen gjør her er å gi medarbeiderne frihet ti å ta egne besutninger, men samtidig være ett tigjengeig for veiedning. Det finnes også studier som viser at interne forhod fremmer MDI, dette på grunnag av at det kan føre ti positiv effekt på individ nivå. Det vi si motivasjon på organisasjonsnivå og på samfunnsnivå (Amundsen med fer 2011, ii). Aasen og Amundsen hevder i sin bok Innovasjon som koektiv prestasjon at det finnes fire overgående kategorier som kan virke positivt for utvikingen av MDI. Disse er edesestøtte, autonomi, samarbeid og normer for eksporering. Ledesestøtte er den mest betydningsfue enketfaktoren for MDI. Aasen og Amundsen mener at hvis medarbeider oppever situasjonen som ite støttende fra ederne, vi de ikke ta initiativ ti å fremføre ideer som kan gi 15

16 innovasjon. Det påpekes at det er viss uenighet om hvor innovasjonsprosessen støtte fra edesen er viktigst, men sår ikeve fast det kreves uike typer edese i uike type faser (2011, 127). Neste fase er autonomi, poenget med denne fasen er at medarbeiderne får frihet ti å ta besutninger, og får handingsrom ti å utføre oppgavene sine. Dette er uten overvåking eer kontro fra edesen. Autonomiske strukturer kan ha positiv effekt på det de kaer innovativ atferd bant arbeidere (Aasen og Amundsen 2011, ). Tidd og Bessant sier at atferd sår prosesser hver dag, hee uka. Det hander om erstatte dømming med drivhusing, det å bygge ideer basert på samarbeid. Videre mener de at innovasjonsenergi ofte er kraften bak produktive endringer, og hvis du får ti dette vi det kunne skape stimuering og produktivitet (2013, 141). Fase tre innebærer samarbeid basert på sosia innfytese gjennom interaksjon i gruppen. Videre føyer de ti at grupper vi utkonkurrer enketpersoner med hensyn ti probemøsning og besutningstaking (Aasen og Amundsen 2011, 128). Når ting tar ang tid og bir ite effektivt er det ett at man everer havferdige prosjekter, fordi man går ei underveis. Derfor er sevstyrte team som jobber sammen i et spesifikt område effektive. De hevder også at de må ha en viss kompetanse for å jobbe med og ønske å deta i prosjektet (Tidd og Bessant 2013, 133). Som den fjerde drivkraft for MDI fokuserer Aasen og Amundsen på hvorvidt det interne kimaet fremmer innovasjon. Studier viser at medarbeiderene har en tendens ti å ete etter signaer for riktig atferd eer normer i sin organisasjon (2011, 128). Tidd og Bessant hevder at et kreativt kima skapes ved innovasjonsenergi, som er mønstret bak en suksessfu innovasjon (2013, 141). Annen forskning innenfor kima hevder De Brentani at arbeidsmijøet er viktigere for radikae innovasjoner enn inkrementee. De Jong & Kemp mener at radikae innovasjoner krever mer støtte fra koegaer og edere, siden denne type innovasjon innebærer større avvik fra etaberte rutiner og fører ti mer ressurser (Gjenfortat i Amundsen med fer 2011, 9). 16

17 3.3.1 Høy invovering innovasjon Betydningen av organisasjonkima er også sentrat innenfor det Tidd og Bessant kaer høy invovering innovasjon (HII). HII er detakese av hee organisasjonen hvor det kontinuerig er aktiviteter som arbeider med forbedringer (Tidd og Bessant 2013, 108). Studier viser når de ansatte sev kan styre innovasjon, som ofte er inkremente over en engre periode, er det en betydeig faktor i den strategiske utvikingen av organisasjonen. HII bir ofte forvekset med MDI og en form for rammeverk for innovasjonsarbeid som ikke er begrenset ti innovasjonstyper eer omfang. En av de mest sentrae faktorene er medvirkning og invovering av medarbeidere i innovasjonsprosesser som er avgjørende for resutatet. En viktig forutsetning for HII er at medarbeiderne er engasjerte i utvikingsarbeidet (Aasen og Amundsen 2011, ). Tidd og Bessant oppgir i boken Managing Innovation at hee bedriften kan inneha de kreative og probemøsende ferdighetene som er underiggende i innovasjon, som gjør innovasjonspotensiaet i bedriften enorm. Sev om hver medarbeider kun utviker seg begrenset i øpet av en periode, så vi summen av disse titakene ha enorme virkninger for bedriften (Tidd og Bessant 2013, 124). Det er viktig med åpenhet for ideer, at ae har muighet og kan komme med innspi ti innovasjon. HII hander med andre ord om omfanget av invovering av medarbeidere i innovasjonsprosesser, og er i en betydeig grad avgjørende for innovasjonsresutatet (Amundsen med fer 2011, 10) Tidd og Bessant hevder at det er forskjeige steg man må igjennom for å skape et system som inkuderer hee organisasjonen ti å kunne bidra med innovasjon. Disse stegene tar tid å komme igjennom, og det finnes ingen garanti for at man karer å komme ti neste steg (2013, 130). 17

18 Iustrasjon fra boken Managing Innovation fra Tidd og Bessant 2013, 129. Leve 1: På dette stadiet er det er ite eer ingen høy invovering av innovasjon, og hvis det skjer er det het tifedig. Fok hjeper ti fra en tid ti en annen å prøver og øse probemer i organisasjonen. Leve 2: Representerer et seriøst forsøk fra organisasjonens sin side om å mobiiserer høy invovering av innovasjon. Det innebærer å sette opp formee prosesser for å finne og øse probemer på en strukturert og systematisk måte - å trene og motivere fok ti å bruke den. For at dette ska fungere må det værer støttet og forankret i toppedesen. Leve 3: To viktige atferder må egges ti grunn på dette stadiet: strategiutviking og overvåking, og måing. Kommuniserer den overordnede strategien inn i hee organisasjonen og bryte det ned ti overkommeige objekter som aktiverer for høy invovering av innovasjon. Overvåking og måing, utføresen av prosessen, og bruke den ti å drive kontinuerig forbedring av sykusen. Leve 3 representerer det steget der høy invovering av innovasjon begynner å gjøre en signifikant innfytese på bunninjen, mange suksesshistorier kommer ofte fra dette stadiet. Leve 4: Før eve 4 hevder Tidd og Bessant at innovasjon ofte er basert på edesen sin styring. På dette stadiet hander det om at innovasjonen myndiggjøres ti enket individer og grupper på eget initiativ. Leve 5: På dette stadiet er hee organisasjonen invovert i innovasjon, man eksperimenterer, deer kunnskap og skaper en aktiv ærende organisasjon. Man bygger et fees sett av verdier og skaper et mijø som gjør at fok er kreative. 18

19 Iustrasjon hentet fra Medarbeiderdrevet innovasjon - en kunnskapsstatus fra Amundsen med fer 2011, 9. Amundsen med fer har vagt å bruke denne modeen som man kan at er bygd opp på samme måte som HII- modeen av Tidd og Bessant (2011, 9). Ved å se på denne iustrasjonen kan man også trekke denne modeen mer opp mot MDI enn HII. 3.4 Innovasjonsprosesser Hva er en innovasjonsprosess? I hviken retning kan vi innovere og hva sags muigheter finnes for at vi kan skape noe anneredes som kan skape verdi ved å bringe det ti verden? Innovasjon omfatter en rekke aktiviteter for å øse uttaige små og store probemstiinger, med uike typer bidrag fra mange uike mennesker som har uik type kompetanse (Amundsen med fer 2011, 4). Det hander om å gjøre ideer ti virkeighet ved hjep av en prosess med fere nøkkefaser som er der for å håndtere utfordringer - og det er først når man har håndtert hee prosessen at innovasjonen vi være suksessfu (Tidd og Bessant 2013, 21). Vi ønsker å gå nærmere inn på innovasjonsprosesser fordi vi vi kartegge hvor i en innovasjonsprosess medarbeiderne bir inkudert. Det finnes fere typer innovasjonsprosesser, men vi har tatt utgangspunkt i en forenket mode av Tidd og Bessant grunnet at det er denne vi har best kjennskap ti og som har bitt benyttet mest i foreesninger. Vi har vagt å fokusere på search stadiet, fordi dette er et tidskrevende stadie hvor innovasjonen er mest kreativ og 19

20 hvor vagene man tar er essensiee for nyskapingen videre. Dette stadiet be også vagt på bakgrunn av at det var så angt detakerne i Step Change hadde kommet i sin innovasjonsprosess. Innovasjonsprosessen ti Tidd og Bessant består av fire hovedeementer - søke, vege, impementere og fange. Iustrasjon hentet fra boken Managing Innovation fra Tidd og Bessant 2013, 47. For å kunne finne muigheter for innovasjon, må man finne et behov. Et kjent utsagn fra Henry Ford er If I had asked peope what they wanted, they woud have said faster horses. Man kan dessverre ikke spørre fok hva de vi ha, for det er vanskeig for andre å kunne forestie seg noe som ikke finnes. Innovasjoner kan oppstå på forskjeig hvis, men ofte oppdager vi dem ikke før vi tenker bakover i tid. Tidd og Bessant har i sin bok Managing innovation presentert 12 forskjeige grunner ti hvor innovasjoner kommer fra. Noen innovasjoner som tar form er ikke panagte, for eksempe ved en ovendring, en uykke ved at et produkt som er ment ti noe - bir ti noe annet. Det kan også være med shock to the system som er uforutsette hendeser som endrer verden og tvinger oss ti å innovere i nye retninger (2013, 264). Videre hevder Tidd og Bessant at de feste nye innovasjoner invoverer både push og pu komponenter. Need pu innovasjon hander om å dekke et forbrukerbehov man kan ikke innovere hva som hest, behovet må finnes i markedet. Vi skaper oss en kar forståese for hva som trengs og finner en måte på hvordan man kan møte disse behovene. Brukerstyrt 20

21 innovasjon kan være trigget av brukerens behov og hander ofte om å skape nye øsninger på game probemer (2013, 236). Knowedge push hander i hovedsak om å skyve grensen av muigheter i nye muige retninger, ofte knyttet ti vitenskap og forskning. Det er fere eksemper på innovasjon (2013, 234). Hovedutfordringen i å håndtere innovasjon er ikke å kassifisere uike kider, men heer hvordan man ska søke og finne de aktuee triggerne tidig nok ti at man kan gjøre noe med det (Tidd og Bessant 2013, 233) Når man ska utvike søkestrategier kan man først og fremst forsikre seg om at det er en baanse meom push og pu, og meom inkremente og radika innovasjon. Et annet godt sted å starte er ved å forstå brede strategier og å se på hva bedrifter faktisk gjør nå de søker etter innovasjonstriggere. Tidd og Bessant hevder at det er 12 muige søkestrategier for å finne muigheter på innovasjon. En fees betegnese på ae søkestrategiene er dypdykking i dagens marked for å finne et utifredsstit behov (2013, 278). Godenberg, Lehmann og Mazursky (hentet fra foreesning 7 i kunnskapsedese, 28. oktober) studerte 111 suksesser og 86 fiaskoer, hvor de fant ut at det er 69% sjanse for suksess hvis de fant et behov i markedet, og ideene be utarbeidet etter å ha hentet innsikt. Vi har mange kider og derfor behøver vi en systematisk tinærming for hvordan man best kan søke etter muigheter (2013, 286). 21

22 Kapitte 3 - Metode 4.0 Introduksjon ti metode Hensikten med forskning er å frembringe gydig og troverdig kunnskap om virkeigheten. For å kare dette må forskeren ha en strategi for hvordan han eer hun ska gå frem, og det er denne strategien som er metoden (Jacobsen 2015, 15). I praksis innebærer det hvordan vi kan same inn empiri om virkeigheten på en så troverdig måte at vi vi kunne være i stand ti å svare på spørsmå. Vi henter et forhod som vi vi fokusere på, og bestemme oss for å måe dette på forskjeige måter. Hva er årsaken ti en bestemt effekt? Hvike mekanismer kan forkare samspiet meom to fenomener? Hvike reasjoner, eer korreasjoner har du meom to fenomener - du er avhengig av verktøy for å kunne svare på dette og dette er metode. 4.1 Undersøkesesdesign Undersøkesesdesign hander om hvordan man ska forme og gjennomføre undersøkesen på best muig måte for å svare på probemstiingen på best egnet måte, hvis ikke kan dette få konsekvenser for troverdigheten (Jacobsen 2015, 89). Det vagte oppegget bestemmer i neste omgang den metoden vi vi føge for å innhente det data som kreves for å svare på undersøkesesspørsmået eer kaste ys over probemstiingen. Undersøkesesdesign er viktig når man ska se på troverdigheten i metoden. Metoden vi veger forteer oss hviken fremgangsmåte vi mener er mest hensiktsmessig for å øse probemer eer komme frem ti ny kunnskap, metoden er med andre ord verktøyet vi benytter oss av. På bakgrunn av vårt tema og probemstiing tok vi utgangspunkt i et intensivt undersøkesesdesign, fordi intensive oppegg går i dybden på et spesifikt fenomen sik at vi fikk en detajert og grundig forståese av hvordan MDI oppfattes av DNV GL. Jacobsen hevder at et sikt type studie ofte er virkeighetsnær ved at de undersøkte kjenner seg igjen. Dette var sev noe vi oppfattet skjedde under intervjuene hos respondentene. Dermed kan vi påstå at vårt intensive undersøkesesdesign troverdig (2015, 91). 22

23 4.1.1 Casestudie design Vi har enket-case som innebærer å øke den spesiee kunnskapen om fenomener som den utvagte casen ska beyse, mens casen sev er av sekundær interesse (Askheim og Grenness 2008, 70). I vårt tifee, ønsket vi å se på hvordan medarbeidere bir inkudert i en innovasjonsprosess hvor vi kom kontakt med DNV GL. Det trengte nødvendigvis ikke å være denne bedriften, men poenget er at bedriften som et case kan tjene som midde for å øke den generee overførbare kunnskapen om hvordan mennesker i organisasjonen bir invovert i en innovasjonsprosess. Casestudier kjennetegnes ved et undersøkesesdesign som er rettet mot å innhente mye informasjon fra få enheter eer caser. Casestudier omhander en empirisk avgrenset enhet som en gruppe individer eer en organisasjon, undersøkeser hvor fenomener studeres i sin naturige sammenheng. Undersøkesen baserer seg på fere datakider, for dermed å sikre en mest muig grundig og detajert undersøkese. Et casestudie er avgrenset i tid og rom, et case er tid og stedspesifikk. Et case som vi ønsker å undersøke kan veges enten fordi det er typisk for det fetet vi jobber innenfor, noe som egitimerer overførbarheten av de funn vi gjør, eer det kan veges fordi det er spesiet og kan bidra ti utviking av ny teori på området (Askheim og Grenness 2008, 70). 4.2 Kvaitativ undersøkese Metode bir betraktet som noe stabit, et sett med grunneggende prinsipper som i en iten grad endres, men sånn er det ikke. (Jacobsen 2015, 5) I kvaitativ forskning har endring vært mest fundamenta, der nye former for eektronisk interaksjon har kunnet endret måten dataene sames inn på. Kvaitativ metode er særig hensiktsmessig når man ska undersøke fenomener som vi ikke kjenner særig godt, og som det kan være forsket ite på, men også når vi ønsker å forstå disse fenomenene grundig. Det var det sistnevnte som gjorde at vi ønsket å benytte oss av kvaitativ metode Dybdeintervjuer - Semistrukturerte intervjuer Meom ytterpunktene strukturert og åpne intervjuer er den mest utbredte formen for kvaitative intervjuer, semistrukturerte eer devis strukturerte intervjuer, basert på en intervjuguide, det er også denne vi benyttet oss av i våre intervjuer (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 139). Når vi utbredte vår intervjuguide tok vi utgangspunkt i de uike 23

24 de-temaene som springer ut av probemstiingen som undersøkesen vår ska beyse. Når man benytter seg av et semistrukturert intervju føger man ikke et oppsett savisk, men heer fere temaer vi ønsker å beyse. Det er muighet for oppføgingsspørsmå om noe skue være ukart eer for å hode samtaen innenfor de rammene vi ønsket (Askheim og Grenness 2008, 88). Spørsmåene be stit sik at informantene hadde muighet ti å kunne komme med forskjeige, men utdypende svar. Det be informert på mai at intervjuguide kan sendes før intervju, men dette var ikke ønskeig av noen av partene Utvegesesprosess I en utvegesesprosess setter man seg uike kriterier for utvaget man ønsker å intervjue. Utvagskriteriene er tett knyttet ti probemstiingen, som betyr at den kvaitative metoden er formåsstyrt (Jacobsen 2015, 180). I vår oppgave er ikke utvaget tifedig, men vagt ut på grunnag av respondentens detakese i innovasjonsprogrammet ti DNV GL og deres informasjon. Da vi startet vår diaog med vår kontaktperson i DNV GL, fortate vi om vårt formå med oppgaven og ønsket mer informasjon om Step Change da dette ikke sto på deres hjemmesider. Det be informert at det både var edere og medarbeidere på tvers av ae kontorer som var med innovasjonsprogrammet. Da innså vi at utvagsstørresen be essensie, måtte vi kartegge hvor mange respondenter vi ønsket å intervjue. På forhånd hadde vi ikke bestemt oss et spesifikt anta, men vi ønsket at antaet skue være representativt i forhod ti anta detakere i innovasjonsprogrammet. Da programmet har 11 detakere, tok vi en strategisk utvegese og vagte tre detakere puss en eder som kunne informere oss om oppbygningen og seve innovasjonsprogrammet. Vi spurte da vår kontaktperson om hun kunne hjepe oss med å finne to detakere ti og en eder. Fra vi fikk maien ti eder, tok vi korrespondansen meom eder og detakere separat. Dette var for å gjøre respondentenes identitet anonym, sik at det ikke skue skape utrygghet for at respondentene skue være uærige gjennom dybdeintervjuene. Ved semistrukturerte intervjuer kan det være vanskeig å vite om informasjonen man får er god nok. Vi ser at fire respondenter ikke er et metningspunkt, men vi vagte ikeve å avgrense det ti disse da vi så det som et troverdig utvag. Vi informerte vår kontaktperson at det var ønskeig med back-up respondenter dersom vi så behov for utfyende informasjon og dette 24

25 var i orden. Avsutningsvis spurte vi våre detakere om de kunne være tigjengeig på mai/teefon etter intervjuene hvis vi ønsket mer informasjon, noe som også var i orden Utviking av intervjuguide Da vi startet med å utarbeide intervjuguiden, var det viktig for oss at spørsmåene var tydeige sik det ikke skue oppstå noen misforståeser. De spørsmåene hvor det be benyttet begreper, spurte vi respondentene om de visste hva begrepet var og de fikk muighet ti å svare. Dersom deres svar ikke var utfyende, be det gitt tieggsinformasjon av moderator for å gi en bedre forståese. Det be aget to forskjeige intervjuguider; en ti eder og en ti detakerne av innovasjonsprosessen. Dette var fordi vi fort innså at det var noe informasjon som kun ederen kunne gi oss, som for eksempe inspirasjon ti hvordan innovasjonsprosessen be ti. Vi ønsket også å få mer informasjon om hvordan detakerne synes prosessen hadde vært, deres forhod med ederne og deres erfaringer rundt innovasjonsprosessen. Intervjuguiden startet med en innedning, hvor vi spurte respondentene om deres bakgrunn og arbeidsforhod i DNV GL for å kunne passere den enkete i organisasjonen, samtidig som at det kan skape en trygghetsføese for respondentene. Deretter be det stit overgangsspørsmå, hvor fokuset startet med innovasjon og be snevret inn ti medarbeiderdrevet innovasjon. Vi ønsket å stie spørsmå om innovasjon for å kartegge hva sags forhod de uike respondentene hadde ti begrepet. Overgangsspørsmåene var ike for ae respondentene. Videre be det stit nøkkespørsmå, hvor vi gikk i dybden på seve innovasjonsprosessen i DNV GL. Her be vinkingen anneredes da vi ønsket å stie uike spørsmå ti detakere og eder. Spørsmåene vi hadde i denne deen, gjorde det muig for respondentene å gi utfyende svar hvor vi også kom med tieggsspørsmå for å få et dypere svar. Vi avsuttet intervjuet med å gi respondentene muighet ti å egge ti mer informasjon på spørsmåene vi hadde stit, hvis de underveis i intervjuet hadde kommet på mer de ønsket å informere om Gjennomføring av intervju Step Change programmet består av 11 detakere samt edesen. Vi har intervjuet fire respondenter som fordete seg på detakere og edese. Vi intervjuet også en femte person fra DNV GL, men som ikke var en de av Step Change programmet. Dette intervjuet har vi vagt å ikke benytte oss av i anaysen, på bakgrunn av at denne personen hadde god kjennskap ti to av personene i programmet. Dette gjør at vedkommende muigens har fått informasjon som 25

26 andre i organisasjonen ikke har fått, og vi derfor ikke oppfattes som troverdig. For å behode våre respondenters anonymitet veger vi å ikke utdype noe mer om bakgrunn, erfaring eer utdanning. Når vi møtte detakerne for intervju, var dette første dag tibake på deres representative avdeing, da den første fasen på 12 uker var over. Detakerne har nå utarbeidet en pan for hvordan det videre arbeidet ska gjennomføres og hvordan programmet kan overføres ti de uike regionskontorene, men som først må godkjennes av toppedesen. Vi møttes på møterom i hovedkontoret ti DNV GL på Høvik. En av passerte seg ved siden av respondentene, mens to av oss passerte seg ovenfor, sik at det ikke skue oppfattes som at vi var tre mot en, men heer bygge en atmosfære for en hyggeig samtae. Intervjuene startet først med en kort presentasjon av oss sev og vår probemstiing, før detakeren presenterte seg sev og deres oppgave i Step Change - programmet. De første spørsmåene be basert på deres oppfatning av innovasjon og MDI, som gikk igjen i ae intervjuene. Videre be spørsmåene omformuert og endret i rekkeføgen, ut fra hva som be sagt i direkte forkant. Intervjuene varte i at fra 25 minutter ti 45 minutter, og vi avsuttet atid intervjuene om de ønsket å korrekturese transkribering og om de vie ha vår bacheoroppgave når den var ferdig. 4.3 Koding Vi har vagt å definere koding ut i fra Kvae og Brinkman (2009, 208) sin bok Det kvaitative forskningsintervju : Koding innebærer at det knyttes ett eer fere nøkkeord ti et tekstavsnitt med henbikk på senere å kunne identifisere en uttaese. Kategorisering innebærer en mer systematisk konseptuaisering av et utsagn, som gir muighet for kvantifisering Kodingsprosessen begynte etter at man hadde foretatt intervjuene og transkribert dem. Det finnes to uike tinærminger ti koding; begrepsstyrt og datastyrt. I den begrepsstyrte kodingen ager man koder på forhånd, mens man i den datastyrte utviker koder underveis. Det vi si at vi har benyttet oss av en banding av de uike kodingsprosessene. Vi hadde på forhånd noen punkter vi ønsket å se på, i tiegg ti at vi este gjennom ae intervjuene og dannet oss andre koder underveis. På den måten endte vi opp med føgende koder og tihørende farge; presentasjon (ia), innovasjon (rød), MDI (bå), betingeser for MDI (grønn) og 26

27 innovasjonsprosesser (oransje). På den måten kunne vi enket gå tibake i dokumentene ti noen som for eksempe hadde nevnt noe om innovasjon og fant dette ett da dette var rødt. Når kodingen med farger var gjennomført sorterte vi de uike kodene og begynte anaysen. Vedegg 2 viser et transkribert og fargekodet intervju. 4.4 Etikk Etiske probemstiinger oppstår når forskningen direkte berører mennesker, spesiet i forbindeser med datainnsaming som for eksempe i intervjuer (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 89). Dette kan være informasjon om personens private situasjon eer meninger som kan sette respondentens arbeidssituasjon i fare. Derfor hadde vi dette i bakhodet gjennom prosessen fra oppbyggingen av intervjuguide ti seve intervjuene. Gjennom oppbyggingen av en intervjuguide var det viktig for oss å ikke stie spørsmå som kunne være ubehageige for respondentene. Vi hadde som fokus at probemstiingen skue bi besvart, uten at respondentene skue føe seg utrygge på at deres svar skue være ti fare for dem sev og deres arbeidssituasjon. Derfor så startet vi våre intervjuer med å informere om intervjuets hensikt og at deres svar vie være anonyme. Likeve vi noe av respondentenes identitet være kjent da intervjuene be avtat via mai hvor ae respondenter var deaktige. Derfor var det viktig å oppretthode anonymiteten så godt det ot seg gjøre, sik at respondentene føte seg trygge på at svarene de ga var anonyme. Under transkribering vagte vi å transkribere direkte hva de sa, hvor vi da tok med ord som ehm.. hmm. Dette var fordi vi ikke ønsket å endre deres utsagn som da vie vært uetisk, i tiegg ti å få et hehetig bide fra intervjuet sik vi husket. Ved endt intervju informerte vi at de hadde muighet ti å ese gjennom transkriberingen når den var gjort. Dette gjorde vi for å gi dem muigheten for å endre eer egge på mer informasjon om de ønsket det, og for å sjekke gjennom om noe av informasjonen som be gitt var konfidensie. 27

28 Kapitte 4 - Anayse 5.0 Innovasjon Tidigere i oppgaven har vi gjort rede for at innovasjon har bitt en utvannet begrep, og at mange ønsker å drive med innovasjon men at få vet hvordan. På spørsmået; «hva er det første du tenker på når du hører ordet innovasjon?» kommer vår respondent 1 med føgende kommentar: «At det er nesten itt synd at det har bitt et sånn motebegrep, putseig så ska ae jobbe med innovasjon også er det så utroig mange som forstår så ite av hvor kompekst det egentig er». Respondenten gav også uttrykk for at det er fint at så mange ønsker å jobbe med innovasjon, men det kommer også frem at det er mange som kaster bort tid, penger og ressurser på noe som ikke er gjennomtenkt og som de ikke har fu forståese for. Det bir rett og sett itt undervurdert. Få vet hva som virkeig kreves; i DNV GL «står det på trykk at 5% av overskuddet ska føres tibake igjen ti virksomheten og fokus på innovasjon er kjempehøyt hos oss», svarer respondent 1. Dette viser at de satser og er viige ti å gi sine ansatte rom, tid og penger ti å innovere, noe vi har sett at er nødvendig for å utvike seg og ta et firma ti nye høyder. Et annet perspektiv fra respondent 2 er at det bir «et press fra edesen ned på regionsnivå at de må jobbe med innovasjon». Som vi har sett i teorien er det viktig å sette av tid, penger og ressurser, men dersom presset på disse aspektene bir for stort kan det ha negativ effekt på prosjektet. Det er tydeig at respondent 4 har et sterkt synspunkt når det kommer ti hvor innovasjonen oppstår i organisasjonen. Vedkommende tror de feste innovasjonene skjer ute i feten. Vi som mennesker ønsker ikke å gjøre nøyaktig det samme fere ganger, men ønsker å gjøre forbedringer ti neste prosjekt. Disse forbedringene kan komme fra en ivrig prosjektmedarbeider eer en kunde som har spesifikke ønsker. Det egges også vekt på at denne type innovasjon generet i DNV GL får for ite oppmerksomhet da de ikke karer å eskaere det ut ti resten av organisasjonen. Vi ser tydeigere at organisasjonen forsøker via Step Change å endre dette. Programmet er ønsket å kunne eskaere og rues videre ut ti uike regionskontorer. Forhåpentigvis kan dette få organisasjonen ti å få tak i de «hverdagsige ideene» som ikke er ike ett å få fatt i. I forkant av Step Change, be det aget en postkasse hvor ae organisasjonen fikk muighet ti å egge igjen sin idé. Detakerne kunne deretter 28

29 jobbe med disse ideene når programmet startet. De hadde også «åpne fredager» hvor de andre ansatte kunne komme innom og se i det kreative rommet hvor Step Change jobbet. Vi har tidigere i oppgaven gått gjennom hva det vi si å være first mover. DNV GL ønsker i føge respondent 2 å være edende, og dermed investerer de mye penger på innovasjon og forskning. De har også en egen stor forskningsavdeing som har et engre tidsperspektiv og fokus i fremtiden. Dersom vi setter informasjonen vi nå har sett på sammen med vår definisjon av innovasjon; «innovasjon er drevet av evnen ti å se sammenhenger, oppdage muigheter og dra nytte av dem», kan vi se at DNV GL er på vei ti å oppdage uike muigheter som de kan vokse på og dra nytte av. Samtidig har de noen utfordringer med å se sammenhenger med hva som skjer på de uike regionskontorene og sette det sammen sik at det bir mer samet. Dette kommer frem i respondent 4 sin kommentar; Vi kan ikke bare være et seskap med eary-adapters, vi må være noen som kan forbedre det også. Så vi er ve vedig eary-adapter. Og det er det vedig ett å kopiere. Så hvis det ikke er.. hvis vi ikke får en struktur på det ti å make it better, så siter vi. 5.1 Medarbeiderdrevet innovasjon Vi spurte ae respondentene om de hadde hørt om begrepet medarbeiderdrevet innovasjon. Svaret ae ga oss var at de ikke hadde hørt om nøyaktig det begrepet, men forstod hva det gikk ut på. Dette bekrefter, som nevnt i teorien, at begrepet er ukjent og diffust fordi de ikke vet om det bir brukt eer ikke. Respondent 3 hevdet at begrepet var ukjent, men at det var unaturig hvis innovasjon ikke skue være medarbeiderdrevet. Etter at vi definerte hva MDI betyr, spurte vi om de forbandt Step Change med dette. Ja, det er den hovedsaken sånn innovasjonsprosesser fungerer her i DNV GL, gjennom prosjektene sier respondent 4. Det viser at konteksten bak begrepet er i bruk, men ikke seve begrepet. Som tidigere nevnt mener Lystad at Norge har mye å ære når det kommer ti bruk av MDI. Hun hevder at effekter av MDI kan bedre arbeidsprosesser, samarbeid, øke produkt - eer tjenesteutviking og redusere sykefravær. Respondent 4 hevdet at DNV GL hadde mye å ære når det kommer ti å bygge ideer på samarbeid, da kuturen ofte tisier invented by me. Respondent 1 og 3 hevdet at Step Change programmet be ti for å øke hastigheten av produksjon for tjenesteutvikingen. Dette kan jo være en indikasjon på at de så viktigheten av 29

30 å bruke deres ansatte for å redusere tidsperspektivet. Videre så vi at Lystad hevdet at Norges arbeidspasser hadde mye å ære av Googe, ved å sette av tid i arbeidsdagen ti å drive med innovasjon. Etter at første fase av Step Change var over nevnte en av respodentene at det be forventet at de skue sette av tid ti å drive med innovasjonsarbeidet når de skue tibake ti deres egen arbeidspass. 5.2 Betingeser for MDI Når ojeprisene var nede i doar skjønte DNV GL at de måtte finne andre måter å tjene penger på, de måtte digitaisere tjenestene sine for at de skue hode seg i markedet. DNV GL startet opp prosjektet Step Change for å kunne satse mer på innovasjon når det kommer ti digitaisering, dette har vært endringer som verken har vært ett for edesen eer de ansatte forteer respondent 3. Som tidigere nevnt mener Tidd og Bessant at det er edesens jobb å skape pass og rom for nye ideer, Gjesvik mener at når edesen egger ti rette for innovasjon, vi også medarbeiderne føe seg motiverte. Respondent 1 hevdet at det var takket være edesen i DNV GL som har brukt tid på å bygge opp en kutur hvor de setter innovasjonen høyt, som er grunnen ti at de ykkes. Under oppstartsfasen av Step Change kan de ikeve innrømme at de skjermet detakerne fra andre ansatte for unngå støy eer påvirket av andre. Derfor er det viktig at edesen kommuniserer sitt ønske om innovasjon i organisasjonen sik at det oppfattes som en motivasjon og ikke som "press" sik en respondent sier. Wikinson og Dundon hevder at det er samarbeidet meom edere og medarbeidere er en viktig faktor for veykket innovasjon. Å bygge et tiitsbasert forhod på uformee pattformer gjør det muig for medarbeiderne å diskutere ideer i en uforme atmosfære. Respondent 2 synes at edesen har vært svært interessert i resutatene som føge av innovasjon, da de har investert mye penger i prosjektet men at de har vært kravstore ti ideene de kom opp med, i den grad at man ska kunne se den i en konseptue kontekst. Respondent 4 mener at probemet kanskje igger i utydeige kriterier eer struktur ti hva som forventes ska komme ut av ideene de kommer opp med. Dette kan igjen fae itt tibake på at samarbeidet og kommunikasjonen ikke har vært het essensiet, da noen av detakerne oppfatter kriteriene av innovasjonen som utydeig. 30

31 Som tidigere nevnt mener Aasen og Amundsen at det finnes fire overgående kategorier som kan virke positivt for utviking av MDI. Den første er edesestøtte. Respondent 1 ser på DNV GL som en tung stor organisasjon som sitter på hovedkontoret i sånn vakker ostekokke. Dette er typisk for ae våre organisasjoner for vår størrese sier respondent 3, edesen har ikke kontakt med hovedkontoret i Housten dagig for eksempe, ae hovedkontorene har mandat ti å ta egne avgjøreser sik de ser det er best, de er distribuerte. Dette er kanskje mer tidskrevende og ikke het i tråd med hvordan boken sier at vi ska gjøre det, men for at ae ska bi med på aget ti sutt er det sik vi må gjøre det. Respondent 2 hevder at det igger mange gukaver i organisasjonen som ikke bir tatt vare på. Likeve hevder respondent 1 at edesen a at ansvar ti teamet i Step Change, men fugte med fra sideinjen. De skapte et kreativt kima hvor de jobbet intensivt med den første fasen i en periode på 12 uker og hadde uformee og formee møtepunkter. Hvis de hadde et probem eer noen spørsmå, var det bare for detakerne å gå ti edesen og diskutere probemstiingen. Neste fase er autonomi, frihet ti å ta egne besutninger. Som nevnt ovenfor forteer respondent 1 at edesen a at ansvaret ti teamet, de hadde myndighet ti å vege og vrake sev i hvike ideer de skue satse på. Videre nevner respondent 1 det at de har fått ov ti å jobbe vedig autonomt, dette bekreftet respondent 3 som også oppfattet Step Change som et vedig sevreguerende team. Respondent 4 nevner at kriteriene for å jobbe med en ide er basert på motivasjonen for ideen og hva man syntes er kut å jobbe med, som gjorde at teamet sev kunne vege fritt hva sags type innovasjon de vie jobbe med. Fase tre er samarbeid basert på sosia innfytese gjennom interaksjon i gruppen hevder Aasen og Amundsen - grupper sår enketpersoner med hensyn ti probemøsing. Tidd og Bessant nevner her at det også er viktig med en viss kompetanse for å jobbe med og et ønske om å deta i prosjektet. Step Change er som nevnt et team på 11 personer, hvor de ska jobbe med nye ideer for innovasjon i DNV GL. Dette er 11 spesifikt utvagte og godt egnet personer for et sikt prosjekt, respondent 1 hevdet at de første menneskene som be vagt ti Step Change baserer seg på at de var ekte interessert i være med å forme fremtiden og at de hadde yst ti å jobbe med digitaisering. Respondent 3 forteer at noen ganger har det vært en uempe å være sevstyrte, ved at noen av de som har jobbet med en ide har vært vedig gode teknisk. De har en de eierskap ti fagfetet og gjør en god jobb ti å vaidere ideen, men at de ikke gjør en god nok jobb på forretningsmodeen. Videre hevder respondent 2 at det er viktig at teamet i Step Change er finke ti å ære det de har ært ti resten av organisasjonen, men at man ikke kan 31

32 jobbe med innovasjon ikt sev om man er en og samme bedrift. Dette motstrider hva respondent 3 mener, der egges det vekt på at ae organisasjonen bør kunne jobbe under samme innovasjonsmode. Den fjerde drivkraften i MDI fokuserer Aasen og Amundsen på hvorvidt det interne kimaet fremmer innovasjon. Respondent 4 hevder at de har en kutur i DNV GL som heter invented by me, mange i seskapet bærer på ideer som de ikke vi gi fra seg ti andre og gjøre den ti noe annet, videre hevder respondenten at man trenger en kuturendring hvis Step Change ska fungere i hee organisasjonen. Respondent 3 tror at mange av de som ikke detok i programmet føer at det er en gardin meom de og de resterende som jobber med innovasjon, siden de ikke jobber med markedet i samme grad. Men innenfor seve Step Change programmet be det skapt et kreativt kima, som respondent 2 forteer hadde de en kjempestor vegg, hvor de fyttet ideer etter som hvor de passet. Videre forteer respondent 2 at denne veggen nå ska ages virtuet, sik at ae får tigangen ti den nå som de er tibake ti sine representative avdeinger. Det kan være innovativt i seg sev å gjøre en innovasjonsprosess ettere, når man har avdeinger på forskjeige kontinenter. 5.3 Høy invovering innovasjon Som nevnt tidigere viser fere studier at når ansatte sev kan styre innovasjonen over en engre periode, er det en betydeig faktor i den strategiske utvikingen. Respondent 3 hevder at Step Change er inspirert av en ean-prosess, hvor de ønsket en tettere kundediaog og teste ut ting mye raskere og muigheten ti å avive ideer som viser seg å være vedig gode tekning, men ikke særig fornuftig forretningsmessig. Likeve hevder respondent 4 at edesen ikke er ean-thinkers, de forstår ikke innovasjon og øfter ikke frem de som sitter på en god ide, men heer at du ska evere innenfor de tidsrammene du har fått. Dette svekker da HII i organisasjonen fordi de ikke bir synig med mindre de bidrar i et spesifikt prosjekt. Tidd og Bessant mener det er viktig med åpenhet for ideer og at ae har muighet ti å kunne komme med innspi for innovasjon. Ut i fra deres mode hvor de uike stegene har uike innvoveringsgrader ser vi at seve Step Change programmet egger seg inn under eve 4. Dette på bakgrunn av at det er på dette stadiet at innovasjonen egges ti rette for at gruppen kan gjøre innovasjon på eget initiativ. Bedriften strekker seg ikke ti eve 5 fordi hee organisasjonen er ikke invovert i innovasjonsprosessen. Likeve er de kommet forbi de tre 32

33 foregående stegene da det er høy invovering av innovasjon, man fokuserer ikke på måing og overvåking da ederne er tistede for å veiede detakerne. Modeen ti Amundsen med fer, har utviket den samme modeen ti en trapp som retter seg mer mot MDI (se figur på side 19). Vi ser her at det er mange ikheter, men også noen forskjeer i forhod ti modeen med uike nivåer som omhander HII (se figur på side 18). På bakgrunn av de tidigere nevnte data fra respondentene vi Step Change være under det de kaer proaktiv MDI. Dette på bakgrunn av at de mårettet jobber med MDI i tiegg ti at medarbeiderne får det ansvaret de har behov for i denne eksperimentee prosessen. Hvorvidt de andre innovasjonsprosessene i organisasjonen for øvrig befinner seg på dette stadiet, er vanskeig å kunne si noe om siden vi kun har fokusert på Step Change i vår oppgave. 5.4 Innovasjonsprosesser For å kartegge hvordan de kom frem ti seve innovasjonsprosessen ti Step Change, spurte vi om det be brukt inspirasjon fra uike personer, teorier eer uike modeer. Ja - som sagt jeg har jobbet med innovasjon i ganske mange år og har et stort nettverk, innovasjonsnettverk hvor jeg er mye og har mange stort, ja mange gode koegaer ute eksternt også. Og det er kart du må føge med å ese.. Det var vedig ite teoriesing mer det å diskutere med fok og snakke med fok og høre hva andre har gjort. Dobin ten, har dere vært borti den?.. Det er en steingamme mode. Men den har bitt høyaktue nå med data smart. Så jeg spadde den frem eer i diaog med Haogen da da vi begynte å diskutere det her iksom, den er også jeg har hørt fere foredragshodere som bruker Dobin ten nå.. Det be også nevnt at de hadde et samarbeid med Haogen, som er et seskap som har en samarbeidsmetode for å kartegge probemstiinger hvor det da jobbes visuet. Det var dette seskapet som også agde de uike verktøyene og pattformene de benyttet seg av under innovasjonsprosessen. Dobin ten er et rammeverk på hvordan innovasjon kan optimaiseres, identifisere innovasjonsmuigheter og evauere hvordan bedrifter konkurrerer mot sine rivaer som fikk utspring i 1998 (Deoitte). 33

34 Utover Step Change, har de også andre innovasjonsprosesser i DNV GL. Joint Industryprosjekter (JIP) er en innovasjonsprosess hvor det kommer inn mange ideer fra organisasjonen ti edesen, hvor da edesen pukker ut ideen som ska jobbes med. Men det vi være personen som kommer med ideen som vi være prosjekteder og vi utvike ideen, etabere den og jobbe med andre i bedriften. De har et innovasjonsprosjekt som kaes ekstraordinære innovasjonsprosjekter hvor de tar ut unge, ovende kandidater fra sin produksjon i en periode fra fire ti seks måneder, hvor de da kun jobber med dette prosjektet. Tidigere hadde de også et prosjekt Cutting Edge som Step Change i dag har erstattet, hvor man da søkte om mider og fått dette innviget i januar. Deretter har man fått et år å jobbe med ideer før man ska fortee ved sutten av året hvordan det har gått med prosjektet. Ut fra hvordan Step Change har bitt utviket, ser vi at det er få ikheter med de andre innovasjonsprosjektene i bedriften. Som nevnt tidigere, har Step Change-detakerne bitt tatt ut av produksjonen for å kun jobbe med de uike ideene i 12 uker, som også er ikt med ekstraordinære innovasjonsprosjekter. Hjernene bak ideene som sendte inn sitt bidrag ti Step Change, har bitt inkudert fra starten av hvor noen har fugt ideen sin hee veien - andre ikke. Hvordan de andre innovasjonsprosessene har bitt bygd opp fikk vi ikke noe informasjon om, da vi hovedsakeig har fokusert på Step Change. Det er sannsynig at de har funnet inspirasjon fra innovasjonsprosessene de har eer har hatt foregående. Med tanke på den forenkede modeen fra Tidd og Bessant, ser vi en hehetig ikhet med Step Change som er i vedegg 3. Det er det inn i fire uike stadier, hvor mye av det underiggende i hvert punkt er mye av det samme - du ska finne ideer, seektere, impementere og komme ut på markedet. I deres innovasjonsprosess har de hatt fire skritt meom hvert nye steg. Likeve er det individuet hvordan en bedrift utviker sin innovasjonsprosess. Som respondent 1 sier: Det finnes jo ikke den perfekte innovasjonsmodeen for noen. Ae innovasjonsprosesser må tipasses den organisasjonen den er i og det den måsetningen som er definert og den kuturen som ti en hver tid finnes. Å ta utgangspunkt i kun en mode og deretter bygge opp innovasjonsprosessen sin rundt dette kan være vanskeig. Dette er fordi den ene modeen kanskje ikke passer ti prosessen de ønsker å utføre. Man kan ikke bare se på andre prosesser og mikse sammen det beste av at, 34

35 for det vi mest sannsynig ikke fungere sier respondent 3. En hver bedrift ønsker å utvike en innovasjonsprosess som passer ti dem sev. For en bedrift som DNV GL, som har uike prosjekter dagig, kan det være vanskeig å ha en og samme mode som passer ti ae innovasjonsprosjektene. Likeve argumenterer respondent 3 for at det må kunne være en muighet å ha de samme innovasjonsprosessene på tvers av de uike avdeingene, da det er fere av forretningsideene ikke bare berører oje og gass, men også de andre avdeingene i DNV GL. Dette er respondent 2 uenig i, som mener at man ikke trenger å jobbe med innovasjon ikt i en og samme bedrift. Ved å ha en ik innovasjonsprosess på tvers av avdeingene, vi det kunne medføre ti et tettere samarbeid og muigheter ti å se hvordan de andre avdeingene jobber med sine prosjekter. Dette gir også muighet for å ha medarbeiderdrevet innovasjon på tvers av avdeingen. Bakgrunnen for ideene som be sendt inn, fikk vi ikke utdypende informasjon om. Ideene kan være sendt inn fordi de har sett et behov på tjenesten eer på bakgrunn av at de ønsket å komme med radikae forretningsideer. Inntrykket vi fikk fra respondentene, virket det som ideene hadde både push og pu komponenter, hvor man både dekket forbrukerbehov og så på nye muigheter innenfor etaberte markeder. Sånn som at det nå er tøft i ojebransjen, så er kundene våre ivrige ti å høre hvis vi kan gjøre ting på en biigere eer effektiv måte. Så sånn sett er det ettere å drive med innovasjon nå enn det var for tre år siden, hvor det var a-time high i ojepriser og ingen som.. da vie de bare ha den tjenesten fra Veritas og ferdig med det. Så det er også itt kontekst med tanke på innovasjon nå som det er tøffere. Så ut fra hva respondent 4 hevder, fikk vi et inntrykk av at de hovedsakeig jobbet med inkremente innovasjon ved å få de aerede produktene ti å bi biigere eer mer effektivt. Likeve i Step Change, var en av rammene de måtte forhode seg ti at tjenesten de utarbeidet måtte være digitaiserbar, som for detakerne var en radika endring på hvordan utføresen av arbeidet skue være. Hvorvidt Step Change-modeen er den best egnede, er vanskeig å si. Respondentenes svar tyder på at de er fornøyde med hvor inkudert de har bitt i innovasjonsprosessen og hvor mye friheter de har fått for å jobbe med sevstendig. Sev om respondentene hevder at tibakemedingene ved desicion-gatene har vært stridende da komiteene har hatt uike 35

36 kriterier og ikke vært samstemte. Men så enge de så et pengepotensiaet i ideen og det var et behov fra kundene, var de åpne for at de kunne gå videre ti neste steg, sier respondent 4. Respondent 2 har også uttrykt at de har føt seg som pioter gjennom prosjektet, siden prosjektet er het nytt og de har kontinuerig gjort endringer gjennom hee prosessen. Utover dette sier fere av respondentene at det er muighet for å ta med innovasjonsprosessen og de verktøyene tibake ti avdeingene sine - men dette er ikke før seskapet har ferdigstit den digitae transformeringen og fått tid ti å modne. 36

37 Kapitte 5 - Oppsummering og konkusjon 6.0 Konkusjon Utgangspunktet for oppgaven var å undersøke om medarbeidere bir invovert i innovasjonsprosesser. Men før vi svarer på dette, ønsker vi først å svare på vår underprobemstiing om Step Change-modeen er en idee innovasjonsprosess for medarbeiderdrevet innovasjon. Ut fra teori og anayse, er det vanskeig å si om Step Change er en idee mode. Step Change har noen preg fra Tidd og Bessant sin forenkede mode, men har også tatt mye ut fra egen kunnskap og erfaringer. Likeve be det bitt gjort endringer underveis i Step Change som tisier at den originae innovasjonsmodeen ikke var så god som først antatt. Å forutse en optima innovasjonsmode på forhånd kan være vanskeig, fordi man ikke vet hva som vi skje underveis i prosessen. Men edesen i DNV GL har ikeve utviket en innovasjonsprosess som detakerne ønsker å ta med tibake ti sine respektive avdeinger for å impementere den. Kanskje Step Change-modeen passer godt i DNV GL og har muighet ti å få utspring i resten av bedriften, etter at den digitae transformasjonen er ferdig. Om denne modeen er idee for medarbeiderdrevet innovasjon generet, mener vi den ikke er. Dette er fordi enhver bedrift utviker sin egen innovasjonsprosess og tipasser den ti deres må og utfordringer. Likeve kan det diskuteres om Step Change-modeen har noe prinsipiet ved seg som kan være bra for andre organisasjoner. Ved å se på denne modeen, kan andre organisasjoner spare tid og penger ved å signaisere ti de ansatte at de har et fokus på å fremme innovasjon. Dette kan også være ti hjep for edesen og de ansatte om å bi minnet på at innovasjon er viktig og at man ska man bruke ressurser på det. Uansett ved bruk av en sik mode, viser organisasjonen at man har vije ti å fremme innovasjon ved å avsette mider i form av arbeidstid og penger, som også kan være et signa på at medarbeiderens kreativitet og kunnskap er viktig. Når det gjeder om medarbeiderne bir inkudert i innovasjonsprosesser, forteer hovedfunnene våre at dette er noe de bir. I Step Change har de hatt muighet ti å gjøre akkurat sånn som de vi, så enge de forhodt seg ti de rammene de fikk tidet. Medarbeiderne har fått god støtte av ederne, som har agt tirette for et innovativt mijø som støtter Engen og Gjesvik sitt utsagn. Detagerne har hatt frihet ti å besutninger, jobbe 37

38 sevstendig og skapt et kreativt kima, som underbygger Aasen og Amundsens fire overgående kategorier som kan virke positivt for utviking av MDI. Likeve hevdes det av en av respondentene at dersom man ikke jobber i et spesifikt prosjekt, bir man ikke øftet frem av organisasjonen sev om man kan sitte med en god idé. Dette strider da med Tidd og Bessant som hevder at åpenhet og rom for innspi er en viktig faktor for høy invovering av innovasjon. På bakgrunn av det ae respondentene har sagt, så skjer innovasjon og innovasjonsprosesser i organisasjonen hee tiden men edesen har ikke fått øynene opp for det enda. Med andre ord, DNV GL må ikke ha spesifikke prosjekter for å inkudere sine medarbeidere i innovasjonsprosesser dette er noe medarbeiderne gjør sammen hver eneste dag. 6.1 Videre forskning For videre forskning hadde det vært interessant å se hvordan Step Change har fungert i tiden etter de 12 første ukene, og om de ansatte som detar i programmet har kart å videreføre informasjonen de har tiegnet seg ti sine respektive avdeinger. Det kan også være spennende å se på om de har kart å digitaisere seg sik som de ønsket for at hee bedriften i de uike regionskontorene kan arbeide på en fees pattform. En annen vinking kunne være å ta utgangspunkt i VGs artikke som be pubisert , hvor DNV GL varser massekutt på troig oppti 1000 stiinger gobat grunnet den ave aktiviteten i oje- og gassektoren. Det kunne vært interessant å se på hva som skjer med ojeog gassektoren og ikke minst innovasjonsprosessene i organisasjonen - vi disse forsvinne og hva vi skje med Step Change? Eer motsatt; vi medarbeiderdrevet innovasjon bi mer nødvendig og viktigere enn noen gang? 38

39 Litteraturiste Aasen, Tone Merethe, Kristen Møer og Anna Fogeberg Eriksson. Nordiske strategier for medarbeiderdrevet innovasjon 2013 rapport fra arbeidsseminar om medarbeiderdrevet innvasjon (MDI) i Norden. Lesedato: Aasen, Tone Merethe og Oscar Amundsen Innovasjon som koektiv prestasjon. Oso: Gydenda akademisk. Ameie, Maria Ae vi ha innovasjon men ingen vet hvordan man skaper det Lesedato: Amundsen, Oscar, Tone Merethe Berg Aasen, Leif Jare Gressgård og Kåre Hansen. Medarbeiderdrevet innovasjon - en kunnskapsstatus erdrevetinnovasjon_kunnskapsstatus_des2011.pdf Arbeidsivet, Medarbeiderdrevet innovasjon. Lesedato: Askheim, Oe Gaut og Tor Grenness Kvaitative metoder. For markedsføring og organisasjonsfag. Oso: Universitetsforaget. Deoitte, Ten types of innovation, esedato DNV GL, Det Norske Veritas Germanischer Loyd. Lesedato: Engen, Oe Andreas, & Gjesvik, Martin. (2004). Radikae innovasjoner i etaberte foretak. Bergen:Fagbokfor. Fuer, Care og Arunima Kapoor The Guide to Co- Creation in The Definitive Book of Branding. Ed. K Kompea. New Dehi/London, Sage Response Gjesvik, M. (2007), Innovasjonsedese. Bergen, Fagbokforaget Hennestad, Bjørn W., Øivind Revang og Fred H. Strønen Endringsedese og edesesendring. 2. utg. Oso: Universitetsforaget. Hertzberg, D. & Moen, S. E. (2010). Detakende innovasjon. Medarbeideres innovasjonsaktivitet i fem bedrifter i Buskerud: Fafo-rapport 2010:43. Høyrup, S. (2010). Empoyee-driven innovation and workpace earning: basic concepts, 39

40 approaches and themes. Transfer: European Review of Labour and Research, 16 (2): Ind, Nichoas, Care Fuer og Chares Trevai Det samskapte merket: Hvordan samskaping generer innovasjoner og utviker merker. Oso: Cappeen Damm Akademisk. Isachsen, Arne. desember Lesedato Jacobsen, Dag Ingvar Hvordan gjennomføre undersøkeser?: innføring i samfunnsvitenskapeig metode. 3. utg. Kristiansand: Høyskoefor. ISBN: Johannesen, Asbjørn, Per Arne Tufte & Line Christoffersen Introduksjon ti samfunnsvitenskapeig metode. Abstrakt forag. 4. utg. ISBN: Kvae, Steinar og Svend Brinkmannn. Det kvaitative forskningsintervju, 2009, 2.utgave Lystad, Hanne Lesedato: Perez, Carota (2002): Technoogica Revoutions and Financia Capita. The Dynamics of Bubbes and Goden Ages. Edward Egar, Chetonham UK. Regjeringens håndbok. Nærings- og handesdepartement Håndbok i medarbeiderdrevet innovasjon Lesedato 16.januar: SNL, Store Norske Leksikon. Lesedato: 1. mars Tayor, Bi: Lesedato: Tidd, Joe and John Bessant Tidd, Joe and John Bessant Managing innovation: integrating technoogica, market and organizationa change 5th ed. Toerud, Hege. kommunikasjonsansvarig i Teknopo, 2013, esedato VG. Emi Mogård, Lesedato

41 Vedegg 1 Intervjuguide for ansatte Fase 1: Rammesetting 1. Løst prat (5 min) Heihei, hyggeig - Viktig å spørre om opptak er ok. Heo, nice to meet you - ok if we record the interview? 2. Informasjon om bacheoroppgaven (5-10 min) vem vi er, itt om oppgaven og hva vi ønsker å få ut av intervjuet Hvem er du? (Stiing, avdeing osv) Fase 2: Erfaringer 3. Overgangsspørsmå: (15 min) Hva er det første du tenker når du hører ordet innovasjon? What is the first that comes to mind when you hear the word innovation? Hva forbinder du med innovasjon? What do you assosiate with innovation? Har du hørt om begrepet MDI? Og vet du hva det innebærer? Have you heard of EDI? Do you know what it means? - Hvis ikke de har hørt om det, så forkarer vi hva det innebærer Fase 3: Fokusering 4. Nøkkespørsmå: (40 min) Forbinder du dette med deres innovasjonsprosess? / Hva forbinder du med ordet MDI? Do you assosiate this with your innovationprocess? Hvordan fungerer deres innovasjonsprosess? Jobber dere sammen, hva sags oppgaver får dere tidet? Jobber dere med dette hee tiden? Utdyp How does your innovationprocess work? Do you work together, what are the tasks, is this a futime process etc? I hviken de av innovasjonsprosessen bir dere inkudert?

42 In which part of the innovationprocess are you invoved? I hviken grad føer du at du har har bitt invovert i innovasjonsprogrammet? Do you fee incuded in the innovationsprocess? In which way? Føer du edesen er åpne for deres ideer? Og på hviken måte? Do you fee that the management is open for your ideas? In what way? Har edesen kommet med rammer som dere må føge? Hva er i såfa disse? Have you recieved any imitations on how you shoud work? And what are these? Har dere møtt på noen hindre i øpet av innovasjonsprosessen? Har du et eksempe på en situasjon på dette? (hvem tok besutningen?) Have you meet any obstaces during the process? Do you have any exampes? Synes du innovasjonsprosessen har et forbedringspotensiaet og hva er i såfa dette? Do you think the innovationprogram is idea? Woud you do anything different? Fase 4: Tibakebikk 5. Oppsummering av intervju (ca. 15 min) Oppsummering/summary Har jeg forstått deg riktig (stie spørsmå ved punkter vi er usikre) Have we understood you correcty? Er det noe du vi egge ti? Do you have anything ese you want to say/add? Er det noe dere ønsker/urer på? Do you have any questions?

43 Intevjuguide for eder Fase 1: Rammesetting 1. Løst prat (5 min) Heihei, hyggeig - Viktig å spørre om opptak er ok. 2. Informasjon om bacheoroppgaven (5-10 min) vem vi er, itt om oppgaven og hva vi ønsker å få ut av intervjuet. Fase 2: Erfaringer 3. Overgangsspørsmå: (15 min) Hva er det første du tenker når du hører ordet innovasjon? Hva forbinder du med innovasjon? Hva forbinder du med begrepet MDI? - Hvis ikke de har hørt om det, så forkarer vi hva det innebærer Fase 3: Fokusering 4. Nøkkespørsmå: (50-60 min) Forbinder du dette med deres innovasjonsprosess? / Hva forbinder du med ordet MDI? Hvordan gjennomføres innovasjonsprogrammet? Hvordan kom dere frem ti denne innovasjonsprosessen? Har dere fått inspirasjon fra bøker/andre personer ti seve innovasjonsprosessen? Eer er det en mode dere benytter? Hva gjør dere med detakernes ideer? Synes du at dere er åpne for detakernes ideer? Bir oppgavene som utføres i programmet benyttet ved senere anedning? Hva gjøres med resutatet? Synes du innovasjonsprosessen er optima? Hva vie du ha gjort bedre eventuet? Fase 4: Tibakebikk 5. Oppsummering av intervju (ca. 15 min) Oppsummering Har jeg forstått deg riktig (stie spørsmå ved punkter vi er usikre) Er det noe du vi egge ti? Er det noe dere ønsker/urer på?

44 Vedegg 2. Intervju av respondent 4. Mandag 11. Apri Varighet: ca. 45 minutter Ehm.. Hva jobber du med i dag? Jeg er i ansatt i en.. Har vært avdeingseder enge, i en avdeing som jobber med organisasjon og mannen i forhod ti sikkerhet. Stort sett innenfor oje og gass jeg har jobbet. Vår avdeing gjør typisk sånne.. matematiske risikoanayser og så har jeg vært avdeingseder hvor vi har sett på organisasjonen og mannen i forhod ti det kognitive og håndterer hvordan hans roe er innen sikkerhet. Men så da har det vært trange tider, så da sa vi opp nesten ae i den avdeingen der jeg var avdeingseder, så nå er jeg tibake ti vanig produksjon og jobber med teknisk sikkerhet som er mitt fagområde og det som går på kurs og oppæring av fok da. Også peier jeg å si at jeg er tredje generasjons innovatør, da faren min var oppfinner og bestefar også var oppfinner. Det var ikke så mange års siden.. Kanskje 10 år siden da jeg fant ut at jeg atid havner i prosjekter som vi adri har gjort før, så det gikk jo opp for meg at det er jo innovasjon og.. men spesiet på produktsiden og ikke at det andre som har med innovasjon og gjøre. Bortsett fra at jeg atid eter etter ting vi kan gjøre anneredes eer bedre. Såå.. det er ve det. Så har jobbet masse.. Jobbet med masse på.. tror det meste av innovasjon i DNV GL skjer ute i prosjektene våre. Fordi vi er jo skrudd sammen sånn at vi ikke ønsker å gjøre samme jobben to ganger, vi har yst ti å forbedre den hver gang. Så det er den måten innovasjon stort sett skjer her. Enten så har du en ivrig prosjektmedarbeider som tenker ut ure ting eer så har du en kunde som spesifikke ønsker på ting som vi adri har gjort før. Men den innovasjon får ite oppmerksomhet her i DNV GL, den bir itt sånn.. Den bir vedig sånn ite, karer ikke å eskaere det ut. Fordi vi er et så stort seskap, og vi har ikke sånn som aa sånn som Excenter(?) og andre store seskaper som har det vedig strukturert i forhod ti hvordan de har øst et probem, det manger vi itt her i Veritas. Men med knowedge databasen de gjør at iksom går fint på hju hver eneste gang, men at det bir vedig SUBoptimat Norge kan gjøre det så er det tifedig om du kjenner en kar i Kuaa Lumpur, så har han gjort nesten det samme, ja.

45 Så har de jo hatt noen sånne store innovasjonsprosjekter, for sånn som i game dager var det noe som het Cutting Edge som var så-så mange prosjekt av inntekten som be på en måte satt ti innovasjon men ut i de forskjeige business-områdene som maritim hadde, oje-og gass hadde, energy hadde. Det er en type innovasjon. Så har vi det research driver med, vi har en egen research-avdeing og de driver med innovasjon. Det tredje titaket det er det han CEO som har, som heter Extraordinary innovation som også er et type prosjekt. Det er ve de tre.. fire måtene da i prosjekter. Så har vi det BA ene driver med, research gjør og det på CEO-nivå. Fire type innovasjonene som skjer. Er dette generet på en måte? Ja, det er det. Hva er det første du tenker når du hører ordet innovasjon? Ehm.. da tenker jeg på utviking. Hva forbinder du med innovasjon? For ja.. vi har jo tradisjonet vært vedig rettet mot produkt, men så jeg har vært med på en innovasjons kurs for fem år siden var det ve. Før jeg jobbet her, så jobbet jeg i Yara andbruksdivisjonen ti Hydro. Og da var vi også på sånn innovasjonsworkshoper hvor vi brukte metoden som het trykk-tank. Har dere hørt om den? Neeiii, ikke som vi tror.. Pressure-wesse kaer vi det. Trykk-tank. Det er fere sånne seskaper som driver og støtter det. Vi be satt sammen, tatt ut av drift, satt sammen med mange forskjeige mennesker og skue øse et eer annet. Og da var det fokus på både prosesser og måten vi everte ting på, men også det vi everte. Så her i Veritas har det stort sett vært fokus på produkt og ikke så mye på de prosessene heer hvordan vi tjener penger på som også dobins og tens.. ten times of innovation, her har det vært stort sett rettet mot produkt. Før jeg går videre, gemte å informere at ae svarene du gir oss vi være anonymt så i bacheoroppgaven vår vi du bare stå som respondent. Ja.. Sånn at du vet det på forhånd, så kan du være trygg.

46 Ehm.. Videre. Nå skriver vi jo om medarbeiderdrevet innovasjon, har du hørt det begrepet før? Ja forståvidt så er det jo vi.. jeg tror.. jeg har ikke hørt akkurat ordet, men har hørt konseptet. Ja, og den. Bare for å komme fort inn på det, så er jo konseptet at medarbeidere bir invovert i innovasjonsprosesser og ikke at det bare er edesen som bare tar ansvar. Men at ae bir inkudert. Og den innovasjonsprosessen dere er i i dag, forbinder du det med dette? Ja, det er den hovedsaken sånn innovasjonsprosesser fungerer her i DNV GL. Gjennom prosjektene. Det er jo et program nå som heter Step Change, du er med i det nå? Ja. Det var det i game dager som het Cutting Edge. Innovasjon i BA ene, business-områdene. Ja,.. hvordan synes.. hvordan fungerer seve innovasjonsprosessen? Hvike av de? Vi er fire Åja, dere er fire ja. Den du er med i, eer er du med i ae fire? Ja igjen som jeg sa i stad, det er i det dagige arbeidet du gjør hvor du prøver å.. der det meste som skjer av innovasjon. Så er den step change som de har satt i gang nå som går på BA ene. Så er det det research gjør, så er det som igger på CEO nivå. Og jeg oppfatter at det å sette i gang et så stort prosjekt som Step Change som de har gjort nå, så gemmer de.. tar de itt vekk den innovasjonen som skjer hver eneste dag ut i ae.. så det er hovedprobemet at vi ikke har noe fees metode og verktøy og jobbe med dagig innovasjon her men er avhengige av de som har kunnskap om det. Generet så er ve den kunnskapen om innovasjon og innovasjon er ikke godt nok kjent i organisasjonen. Så de gemmer at det dere gjør i hverdagen også er innovasjon? Ja det gemmer bedriften, så manger vi også fokuset på å øfte det fram innovasjon. Hvis du tenker.. med tanke på Step Change. Hvordan jobber dere sammen, seperat, hva sags oppgaver får dere tidet. Hvis du kan utdype? Jeg vet ikke hvor mye informasjon dere har fått om Step Change, jeg?

47 Vi har kun fått den informasjonen som står på intranettet, det korte som står der. Jeg kan jo kort si hvordan jeg oppfatter at det er: Det er en modningsprosess av ideer, enten kan de være ideer man sev generer eer så er vi som en sags postkasse for andre.. for hee organisasjonen som kommer med ideer, også er det en strukturert prosess på hvordan modne ideer. Ehm.. med først er det å modne internt her, med eksperter her. Neste fase er.. heter hypotese-fase, så er det en discory-fase hvor man er ute og spør hva mener kunden om ideen du har. Den siste fasen er en sags vaidation-fase. Ehm.. Og det er som rege, den innovasjon som skjer ute i prosjekter så er det aerede en kunde så.. jeg oppever at det de har gjort nå, hvor de har gitt oss genere kunnskap om hva innovasjon at det også kan være en måten du everer et prosjekt på. Og ikke everer det som time-for-time, men en fastpris der man får en subscription hvert eneste år og iksom hee business-modeen rundt det. Det er det for ite, som sagt, kunnskap om og det er noe de prøver å øfte nå med Step Change hvor de har hatt disse 11 personene hvor de på en måte har.. samet 11 fok som ska drive med en modning da. Ehm.. dere.. dette er jo en prosess som fungerer hee tiden så dere invovert/inkudert gjennom hee den prosessen? Ja. Så det har vært futid? Ja, vi har vært futid nå i 12 uker. Så spurte du jo om hvordan vi har jobbet.. Noen ideer så har vi jobbet i par, to og to, noen tre, noen fire, itt avhengig av hvike type ide og hva hoved.. eh.. kriterie for å jobbe med en idé er at du har motivasjon for det. Så vi har ikke hatt noen andre kriterier, det er iksom.. vi har ikke gjort noen vurdering og sånn.. Av hee den innboksen så er det ikke sikkert at vi har iksom funnet de riktige gukavene i den innovasjonsboksen.. eer i den postboksen. Vi har kun hatt motivasjon og har syntes kut å jobbe med. Hvordan føer du at du har bitt invovert i innovasjonsprogrammet og hva tror du.. de som ikke har vært med tenker om dette? Ehm.. De tenker nok.. Det her er jo første dagen utenfor programmet Step Change, det suttet jo på fredag. Dette her iksom første dagen i vanig arbeid, så det.. gjennom hee prosessen så har vi oppevd at det hee tiden har vært interesse for det. Men fok har også.. i og med at jeg kommer fra et mijø hvor vi jobber med innovasjon dagig, så føer de kanskje at vi har fått itt mye attention sånn sett i forhod ti.. og det er jo det jeg også har sagt hee tiden at det viktigste av

48 innovasjon er det som skjer ute i prosjekter, så på en måte.. vi manger en systematikk å øfte frem innovasjon generet i seskapet da. Ehm.. Synes du at edesen har vært åpne med de ideene dere kommer med? Og på hviken måte i såfa? Har det vært banda? Ledesen har på en måte ikke.. det er ikke en edesesstyrt prosess her da.. så sånn sett så vet jeg ikke hva du tenker på. Hvis dere kommer med ideer, så var det sik vi forsto det i stad så er det på en måte en jury som Ja, de forskjeige decition-gatene? Ja, hvordan synes du de har vært med de ideene dere har kommet med? Ehm.. Der har det manget itt hvike kriterier vurderer de ideene etter i forhod ti hvor angt vi har kommet i modningsfasen. Der har det vært en iten.. ikke het samstemt der. Og.. men jeg oppever at de.. så enge de ser et pengepotensiaet i det, så er de åpne for ideer og hvis det er en kunde og hvis det er et.. need, så er de åpne. Føer du i forhod ti Step Change, som du sier at de andre kan føe seg itt.. at dere har fått oppmerksomhet innenfor Step Change. Tenker du at det Step Change hoder på med kunne ha bitt videreført ti resten av organisasjon og de andre deene? Eer er det noe som ikke aktuet og kun er en iten de.. Hvis jeg tegner sirkeen her, så tror jeg at innovasjon skjer så mye i dagig virke mens step change har hatt den ie deen der. I tiegg har vi jo research som hoder på her også er det den.. CEO innovasjon som er her. Jeg føer at de som er her i dagig arbeid, de trenger noen av de verktøyene og mekanismene som vi har ært. Men så trenger også seskapet og edesen og kunne se det som skjer og koordinere det som skjer. Vi er stort.. vi er ansatte, ikke sant og her har vi vært 12, og her er det fem og i research er det 40 mennesker som jobber. Meste av innovasjonen skjer her og så de trenger.. vi kan ikke ha sånne Step Change som kjøres som disse prosessene, det må ut i de forskjeige regionene da. Har dere hatt noen rammer dere må forhode dere ti mens dere har jobbet? Eer har dere fått vege hvike ideer så jobber dere ut fra det? Som sagt, så har vi ikke hatt noen.. vi har hatt den postkassen. Noen av de ideene har vært våre, noen ideer.. jeg har ve stort sett jobbet på egne ideer. Så har vi sett det å custre ideer og på en

49 måte få fere pusespibrikker ti å vokse sammen og bi en itt større idé eer et itt større konsept. Og så må man itt fere av de ideene i Dobin ten types, det har hjupet oss da. Så det har vært godt å ha den postboksen hvor ae de , eer det er jo ikke da, men ae de i oje og gass ehm.. det er hee Veritas, vi er , men så har det absoutt vært bra. Og rammene, nei vi har ikke hatt no.. bortsett fra.. rammene har jo vært at vi ska føge den prosessen med de besutningsmøtene som har vært og at tiden tigjengeig i de 12 ukene og jobbe videre. Jeg har jobbet videre med disse ideene i dag, så nå ska det da iksom ut i organisasjonen. Mhhm. Har dere møtt noen hindre? Hindringer i øpet av prosessen? Ja, masse hee tiden. Organisasjonen, kundene og det å få snakket med kunder. Eh.. det å få organisasjonen ti å skjønne.. å være med på en måte. Og kare sege inn en god historie ti organisasjonen, det å få med eksperter Vi er jo et eksperthus, det er jo eksperter. Og få med en som har jobbet med.. evert den wordrapporten i i fem og tjue.. eer i tre generasjoner som jeg bruker å si, så har det vært hinder. Og det ser jeg også.. nå har jo vi en forde.. jeg har jo en KPI at dagig så ska jeg jobbe med prosjekter kanskje 70% av tiden min. Da har ikke jeg tid ti å drive med dette her resten. Så det er jo sånn som det her som bir spennende og se nå. Nå har vi på en måte hatt et sted vi har ført utgiftene våre, det har vært på det Step Change. Så det bir spennende og se hvordan skjer nå da. Hva du ska gjøre videre på en måte? Ja og hvem som finansierer for det er jo ikke.. vi er jo avhengig at kundene våre betaer for det arbeidet vi gjør og mye av den innovasjonen og det å snakke med fok, det å age business-case og.. det er vanskeig å få.. da må tjenesten være stor og vi må få tjene penger på det etterpå. Synes du.. nå tenker jeg på Step Change generet og hvordan den prosessen har vært, synes du den har et forbedringspotensiaet? Ja, det synes jeg. Stort forbedringspotensiaet. Og hva er i såfa de? Hmm.. itt av det vi har vært vitne ti, så har seskapet står ovenfor et veiskie med at vi ska gjennom en digita transformasjon. Så de har på en måte bandet itt det som er innovasjon og det som er å kare komme over på andre siden som et digitat seskap. Eh.. og da må.. da bir det itt sånn at må gjennom en tota makeover som seskap, og da må det en de investeringer ti og at kan ikke da finansieres ved gode ideer og øsninger som kunder.. en kunde som betaer for noe ti

50 sammen. Jeg tror at når vi kommer over på den siden der, så tror jeg at Step Change.. kan virke bra. Nå tror jeg at for å kare digita transformation så må skrum-prosess er bedre, hvis dere har hørt om skrum? Nei.. Det er som at man driver med utviking av verktøy for eksempe og tekniske øsninger. Såå da går det jo mye fortere.. da har man nesten en prototype ti kundene, så kan du spørre om de trenger dette. Men nå så bir det mer sånn hva trenger du? og jobber derfra. Så jeg tror at de har bandet itt sammen den prosessen som kreves for å ha digita transformation og det som er en innovasjonsprosess da. Har dere noen spørsmå? Nei.. Har du noe du har yst ti å egge ti? Vi er ved veis ende nå.. Nei, ikke hvis det ikke er noe dere urer på fra meg. Eer hvordan definerer dere medarbeider.. drevet innovasjon? Det er jo det at medarbeidere bir inkudert fra begynnesen i en innovasjonsprosess da kan du si, som dere har hatt denne innboksen da, men om da.. hvis jeg kommer og putter en ide i denne boksen om jeg da bir inkudert videre i denne prosessen eer ikke. Og i hviken grad er det bare sånn at.. kanskje det bare er sånn at man tar opp ideen og okay så tar man med denne personen inn i et intervju for å høre rundt ideen og så tar for eksempe Step Change med denne ideen videre, eer bir jeg som hadde denne ideen inkudert videre i prosessen for å videreutvike og komme med mine synspunkter og tanker i samarbeid med da Step change gruppen, eer en annen type gruppe. Det er jo ganske.. vi er jo et.. det er jo ganske mange som har føt.. vi er jo.. dere er ikke ingeniører ikke sant? Nei, vi går kreativitet, innovasjon og forretningsutviking. For ingeniører esker jo å skape, og.. det er vedig sånn.. vi har en kutur i seskapet som heter invented by me. Så det er vedig mange babyer rundt i det seskapet her, så da det og.. få overta babyen fra noen andre og gjøre den ti noe annet, det er vedig.. så vi trenger en kuturendring for det hvis vi ska få Step Change ti å funke i hee organisasjonen her. Fordi atte det er vedig.. vi kan se at noen har en ide, så kan vi se at det er noen som har jobbet med det samme i UK en stund og vi gjør det kanskje itt anneredes, så kan det være itt vanskeig for dem å skjønne at..

51 Dette er samme.. Nå snakker vi om samme ting. Så den derre.. i forhod ti coaching og det å iksom å få de ti å være med og spinne videre på ideer, det tror jeg må bi het essensiet hvis vi ska få dette ti å virke da. Ikke sånn som Step Change. Det er ve det vi manger rundt Step Change sånn som det er nå i dag da. Så det er sånn at det er itt vanskeig kanskje de andre å faktisk egge babyen sin i postkassen da, for at noen andre ska ta den videre? Ja, de har mest yst ti å gjøre det sev. Ikke sant, så da manger de både tid og kanskje kapasitet/ressurser ti det så bir det bare en iten baby som bir agt bort, som egentig kunne vært gunstig for hee bedriften da? Ja.. Tror det er.. Det er det jeg mener med at jeg tror det igger ganske mange gukaver i denne organisasjonen som ikke bir.. tatt vare på. I forhod ti hvis du tenker edesesdrevet organisasjon, så er produksjonsapparatet vårt at vi har en eder som deer ut arbeidsoppgaver, så øser du det fra a ti å. Da må du ha fakturerbarhet og du må ha.. Vi har ganske sterke KPI er på oss i forhod ti produksjonen vår da. Og da.. Ae de youtube-videoene jeg har sett om innovasjon, det er på en måte prosessdrevet og ikke produksjonsdrevet virksomhet da. Så det mener jeg at.. at vår organisasjon er.. her er ederen og han har masse saver som gjør jobben sin. Det skjer vedig mye innovasjon her.. og hvis ikke han catcher det, for han har sine KPI er om at avdeingen ska gå så og så stor profitt og han vi ikke gi fra seg PNL en sin ti noen som hest, så hvis.. hvis vi hadde kart å bi sånn. At det er disse som styrer sjappa hvis vi gjør det på en ur måte og er gode på innovasjon, så vi sannsynigvis PNL en bi ike stor. Men at det er de.. de som.. ja nå.. du må ha at ederen kan noe om innovasjon da og kan drive med det. Har dere sett de youtubevideoene eer TED-taksvideoene om innovasjon? Hvordan det bir Han har brukt ganske mange av de i foreesning Ja.. Fordi det.. det vi manger vi, at edesen forstår om innovasjon og karer å iksom øfte frem han ie der som har sittet med en briiant ide, men han ederen er bare opptatt av at du har evert og i tide, men ikke hvordan du har evert. Da vi også heer ikke manger en struktur eer systematikk for å ta vare på hvordan har evert øsningen sin, såå.. så manger seskapet itt da. Så.. Nå har vi drevet mye med.. I og med bakgrunnen min i coaching og har jobbet mye med organisasjonspsykooger så ser vi på en måte at dette er det vi manger for å ta innovasjon videre da. Så..

52 Vedig spennende. Håper dere ykkes med å nå ut ti.. Hvis vi får ti dette her, så mener jeg at.. Ja, at vi har en vedig god fremtid da. Det er jo 150 år med innovasjon her, nå som ting går så fort og.. så er det på en måte viktig at.. han i Kuaa Lumpur.. generasjonen deres har den søke-generasjonen dere vi finne ut om det.. vi ikke si at.. de som kommer først har vedig yst ti å komme først, men vi trenger de som kan gjøre det bedre etterpå. Sånn aa firefox og ae disse her. Vi kan ikke bare være et seskap med earyadapters, vi må være noen som kan forbedre det også. Så vi er ve vedig eary-adapter. Og det er det vedig ett å kopiere. Så hvis det ikke er.. hvis vi ikke får en struktur på det ti å make it better, så siter vi. Hvor mange er dere i oje og gass? Det taet kan jeg finne ti dere. Det er greit å tenke.. Dere er jo bare 12, hvor mange er det i forhod ti hvor mange dere egentig er? Ja, de taene kan jeg finne ti dere. I hee Veritas er vi Så kan jeg finne ut hvor mange vi er BA, så er vi på ae muige kontinenter.. Nei, nå skraver jeg masse mer.. Det går het fint! Men itt tibake på innovasjon, og hva vi som seskap er vant ti her i Veritas fra i game dager.. Vet dere hva Veritas var i game dager? Mest maritim var det ikke det? Jo, det var sånn at når noen skue frakte varene fra a ti b, bare du hadde en tømmerstokk, så kunne du gjøre det. Da var det bare forsikringsseskapet.. Forsikringsseskapet tok vedig mye penger fra de som bare hadde en tømmerstokk og mens de som hadde en pram, sapp å betae så mye. Så da sa Veritas at vi kan age reger på hvordan vi ska bygge båtene dine og hvis du da bygger etter det, så sipper du forsikring på en måte. Og da ska vi passe på at båten din er intakt hee tiden. Så på en måte har Veritas hatt en roe om å komme med øsning og for eksempe sånn som i Asia og mange andre steder, så er jo kundene vant ti at vi ska komme med beste øsning. Da er det vanskeig å drive med innovasjon ute i markedet der når de asiatiske kundene våre vi bare se en øsning som er den beste, de vi se Louis Vouitton de. Og ikke.. at vi går ut og spør hva sags veske vi dere ha iksom. Da.. Det vi ikke de. Det går vedig på hvordan kuturen er i

53 de forskjeige regionene og da. Og så er det også hva sags tider.. Sånn som at det nå er tøft i ojebransjen, så er kundene våre ivrige ti å høre hvis vi kan gjøre ting på en biigere eer effektiv måte. Så sånn sett er det ettere å drive med innovasjon nå enn det var for tre år siden, hvor det var a-time high i ojepriser og ingen som.. da vie de bare ha den tjenesten fra Veritas og ferdig med det. Så det er også itt kontekst med tanke på innovasjon nå som det er tøffere. *Etter endt intervju be det informert at det var muighet for å få transkriberingen tisendt i tifee det skue endres på noe eer egges ti noe.

54 Vedegg 3 The Idea Foundry decision gates Technica feasiboity Customer vaue Service detivery and compensation mode Scaabiity to a profitabe service c w 9 1 g - ii: Cooperation with one or rnore Confirmed custon1ers estabished Confirmed L L ' L L Positive response obtani ed from one or n1ore customers Endorsed by the "God Father" and championed by a sen or coeague taking it to the Confirmed Confirmed Justified 1 Justified L L L L Justified, Justified Presumed significant 1 1 Presun1ed feasibe customer L L L L 1 Promising idea as judged by the Presumed feasibe 1 Presurned feasib e. 1 innovation team L L L L, , The Idea Foundry decision gates ȯ.. Tasks progress , Oeveop key se.hng pomts Use case uenarios Prototypmo Identify metrics for success nd ddohona support , Initia customer feedback i AdJu ments Du.snt!S mode canva.s Potentia for scaabdity J i Key mobvations and dnvers : Customer piin and gain 1 Eevitor ptch 1 : Test intemay SME/KAM : 1 Vi ue proposooon 1 r Rougb 1>ketcb of ode! s 1 potentia based on intema nd extema networung r Reeint regoona manager J Cooperation wrth Dir. of B u-esenbancement Techn. Manager 2) oneor more i OOL/KA I/sr.hne onnor.commted to t ke to customer God parent est bhshed : Ou nes" Dev and fnnoaton ' , f'osi1ie Leve matunty response obtioned from one or more customers Endorsed by the God Fatber" aod championed by a senoor <oeague taking ot to the cusomer Promts1ng rdea as JUdged by the innovation team i God parent Ous1nbs Oev and Inno"aton i Rotes inoved gojno oo dedsoon 1 Reevant regoona manager (Regoona OOHs) Dir. of Business Enhancement Techn. Manager i 21 ODL/KAM/n.hne mngr.commtted to teke to customer God parent : Ou"m""" Oev and nnovaton BDL/KAM /sr.ine mng r.comm1tted to take to customer Core team w1tb support from : God parent 1 Busoness Oev and Innovatoon