Lederidentitet i profesjonsbaserte organisasjoner

Transkript

1 Handelshøgsklen Lederidentitet i prfesjnsbaserte rganisasjner En casestudie i veterinærbedrifter Eva Margrethe Neergaard Rathe Masterppgave i ledelse, innvasjn g marked (30 studiepeng) Mai 2014

2 Frrd Endelig sitter jeg her med ppgaven ferdig skrevet. De fregående seks månedene har vært fylt med hardt arbeid, frustrasjn, stress, nysgjerrighet g ikke minst glede. Det har vært en reise hvr jeg har plukket pp mye lærdm g blitt mange erfaringer rikere. Årene i Trmsø har vært begivenhetsrike, men det er nå på tide å avslutte dette kapittelet. Mange støttespillere har trådt til når det har vært behv fr veiledning, gde råd g gjennmlesning. Den største takken skal mamma g tante Anna ha. Jeg har ikke tall på hvr mange ganger dere har lest igjennm det jeg har skrevet g rettet skrivefeil. Det er neimen ikke enkelt å rette innhld i en tekst der man ikke frstår fagterminlgien. Innsatsen har det ikke vært ne å si på! Jeg vil gså takke min veileder Elin Anita Nilsen. Du har gitt gde råd på veien. Jeg håper jeg har fått med meg det vesentlige. Jeg må gså takke fr at du tk utfrdringene med å veilede ver telefn på strak arm når jeg ønsket å flytte hjem. Ikke minst frtjener mine frskningsbjekter en str takk. Stjørdal Dyreklinikk, PetVett g Orkanger Dyresenter. Uten dere hadde det ikke blitt nen ppgave. Nå går ferden videre ut i arbeidslivet. Det er med en XXL glede jeg tar fatt på reisen. Jeg har fylt pp ryggsekken min med kunnskap sm jeg skal gjøre nytte av på veien. Melhus, Mai, 2014 Eva Margrethe N. Rathe ii

3 Sammendrag Lederidentitet blir ifølge terien utviklet gjennm ulike faktrer i den daglige kntakten mellm leder g medarbeider. Temaet fr denne ppgaven er hvrdan lederidentitet i prfesjnsbaserte rganisasjner blir frmet av dette samspillet. I prfesjnsbaserte bedrifter følger det både utfrdringer g frdeler med lederstillingen. Frming av lederidentiteten møter andre utfrdringer her enn i andre rganisasjner. Emnet blir belyst ved hjelp av en kvalitativ undersøkelse utført ved veterinærklinikker. Veterinærer har tidligere vært selvstendig næringsdrivende. Frmålet er å se på hvilke krav sm må være ppfylt fr at prfesjnelle tildeler lederidentitet. Faktrene sm ble undersøkt er virkemidler sm både leder g medarbeider kan benytte. Fra terien m lederidentitet har jeg valgt ut fem faktrer jeg mener har str betydning fr utvikling av lederidentitet. Med dette sm utgangspunkt har jeg utfrmet nen frventinger i spørsmåls frm m hvrdan de påvirker lederidentiteten. Innsamlingen av data er blitt gjrt gjennm skriftlige g muntlige intervju. Studien er gjennmført ved tre ulike veterinærklinikker. 4 ledere g 5 ansatte (alle veterinærer) har deltatt. Det kan knkluderes med at frming av lederidentitet i prfesjnsbaserte rganisasjner påvirkes av samspillet mellm leder g medarbeider. Ansattes egenskaper g krav legger føringer fr hva de ønsker av sin leder. Selvstendighet, faglige ambisjner g sterk prfesjnstilhørighet karakteriserer medarbeiderne. Lederens tilrettelegging fr faglig utvikling g medbestemmelse er derfr avgjørende fr medarbeiderens tildeling av lederidentitet. Prfesjnstilhørighet er nødvendig fr lederens frståelse av yrket g evne til å være en gd leder. Nøkkelrd: Lederidentitet, Prfesjnsbaserte rganisasjner, Prfesjnelle, Lederkriterier iii

4 Innhldsfrtegnelse Frrd... i Sammendrag... iii 1. Innledning g bakgrunn Prblemstilling Casebedrift Teretisk rammeverk Identitet Lederidentitet Lederidentitetens tre nivåer Faktrer sm frmer lederidentiteten Organisasjnsidentitet Prfesjnsidentitet Delt ledelse Frming av lederidentitet gjennm kmmunikasjn g handlinger Egenskaper Mtivasjn Oppsummering teri Metde Valg av prblemstilling g frskningsdesign Frmål g prblemstilling Valg av frskningsdesign Case Singel case studie Datainnsamling Databehv g utvalg Innsamlingsmetde Det kvalitative intervju Internettintervju Sekundærdata Bruk av Analyseprsessen Sikring av kvalitet i studien iv

5 Reliabilitet Validitet Analytisk generalisering Analyse Prfesjnsidentitet Delt ledelse Kmmunikasjn g handlinger Egenskaper Persnlige egenskaper Faglige egenskaper Mtivasjn Lederidentitetens tre nivåer Praktiske implikasjner Teretiske implikasjner Metdisk begrensning Knklusjn Referanseliste Vedlegg Vedlegg 1: intervjuguide ansatt Vedlegg 2: Intervjuguide leder Vedlegg 3: skriftlig intervjuguide- ansatt Vedlegg 4: skriftlig intervjuguide- leder Figurversikt Figur 1 Teretisk frskningsmdell... 7 Figur 2 Frmer fr lederidentitet Figur 3 Lederidentitetens tre nivåer g samstemt ppfattelse Figur 4 Teretisk frskningsmdell Figur 5 Variabler sm kan påvirke de ulike knstruksjnsnivåene v

6 1. Innledning g bakgrunn Identitet er et ppulært frskningsmråde i mderne rganisasjnsstudier. Temaet er bredt g kan belyses gjennm fkus på rganisatrisk, ssialt, prfesjnelt g individuelt nivå eller en kmbinasjn av disse (Svenningssn & Alvessn, 2003). I nyere frskning innen ledelse har det utviklet seg en økt interesse fr å frstå de ansattes innflytelse på lederens suksess. Dersm lederen kllektivt ppfattes sm gdt egnet i sin stilling, vil han i større grad lykkes sm leder. Gd ledelse defineres ut ifra de ansattes preferanser g bedømming (Marnburg, 2007). En vellykket leder kan ikke lenger defineres ut ifra den tradisjnelle ledelsesterien, sm i str grad gir et rammeverk g en suksessppskrift på hvrdan man lykkes i lederrllen. I dag er lederen i en setting hvr han har kntinuerlig interaksjn med sine medarbeidere. Han er derfr i knstant utvikling (DeRue & Ashfrd, 2010). Denne persnlige påvirkningen av lederrllen ble nevnt allerede i 1947 av Gibb, men har først i de siste tiår fått økt ppmerksmhet blant frskerne (Hllander E., 1992). I tidligere frskning har lederidentitet g hvrdan den blir påvirket blitt belyst gjennm et lærer-elev frhld g hvrdan læreren ppnår en lederidentitet hs sine studenter (Crtez- Frd, 2008; DeKruyf, Auger, & Trice-Black, 2013; Gnzales & Lambert, 2001). Det finnes gså frskning innen andre prfesjner (Haake, 2009), men det er ikke utviklet nen felles teri innenfr fagmrådet. Ytterligere frskning fr å frstå medarbeiderens rlle i lederens identitetsutvikling, kan gi verktøy sm både rganisasjn g leder kan nyttiggjøre seg. Den vil være til nytte fr rganisasjnen ved ansettelse av nye ledere. Ledere kan benytte kunnskapen til selvutvikling fr å ppnå støtte fra sine medarbeidere. Det er gså nærliggende å se fr seg at slik kunnskap vil kunne bidra til å frebygge identitetsknflikter sm ppstår i frhldet mellm leder g medarbeider. Hllander (1992) påpeker at en medarbeiders lederpreferanser påvirker hvrdan han vil respndere til sin leder. Vi kan tenke ss at en leder sm mangler de egenskaper sm en medarbeider verdsetter, ikke vil kunne ppnå status sm gd leder. Dette skjer uten at lederen selv kan gjøre ne fr å påvirke medarbeiderens negative ppfatning. Den er et resultat av medarbeiderens frutinntatte ppfatning. Medarbeiderens hldninger er avgjørende fr hvrdan han ønsker at sin leder skal være. 1

7 I prfesjnsbaserte rganisasjner vil medarbeiderne fte ønske å styre seg selv. Denne arbeidsgruppen karakteriseres sm selvstendige, selvgående g ressurssterke. De har pparbeidet sin kunnskap gjennm en lang utdannelse g er eksperter innen sine fagfelt. De kan derfr være vanskelig å få sm støttespillere. Å styre slike yrkesgrupper stiller ekstra høye krav til lederen. Det kan være en str utfrdring å være leder i slike yrker m man ikke har samme prfesjnsbakgrunn (Irgens E., 2007). Prblemene rundt styring av prfesjnelle har fått mye ppmerksmhet i mediene den senere tid. Lederen ved Osl universitetssykehus, Haldr Slettebø, sluttet i prtest etter 14 måneder i stillingen. Oppsigelsen km sm en reaksjn på misnøye med ledelsen g det ble i etterkant publisert flere artikler i Dagens Næringsliv m temaet rundt rlle g identitetsknflikter (Slem, 2014; Haugli, 2014). Frming av lederens identitet g det press vedkmmende møter fra sine ansatte ble spesielt framhevet sm et prblem lederne fte kjente på. Samspillet mellm leder g ansatte er med andre rd et høyaktuelt tema i arbeidslivet. Økt kunnskap m hva sm påvirker utviklingen av en leders identitet, vil hjelpe lederen til å frutse situasjner hvr mangel på støtte fra medarbeiderne kan skape prblemer. Ved å benytte denne infrmasjnen kan lederen styrke sin egen rlle. Hva kan lederen selv gjøre fr å framstå sm en ledertype g få økt støtte hs sine medarbeidere? Hvrdan kan medarbeideren påvirke hvem sm blir tildelt lederidentitet? Dette er spørsmål jeg har valgt å se nærmere på i veterinærklinikker. Veterinærer har tradisjnelt sett vært et enkeltmannsfretak med frihet til å bestemme selv. Yrkesgruppen har i de siste tiår hatt større behv fr å rganisere seg i større fellesskap. Økt knkurranse, kunnskap g en vekst i antall kjæledyr har ført til at veterinærer har etablert større klinikker med flere ansatte. Sm leder ved en veterinærklinikk kan vedkmmende bli satt under sterkt press. Det stilles krav både fra veterinærene g eventuelt eiere av bedriften. Det er vanskelig å tenke seg at lederen ved en slik bedrift ikke blir påvirket av sine medarbeidere. En leder er avhengig av støtte i bedriften fr å kunne gjøre en gd jbb (Marnburg, 2007). 1.1 Prblemstilling Frskerne har pparbeidet seg økt kunnskap rundt utviklingen av lederidentitet de siste tiårene. Fr at lederidentiteten skal styrkes g utvikles er det viktig med et gjensidig samspill g en enighet m hvem sm er lederen. Hvrdan er dette samspillet i bedrifter hvr de ansatte er prfesjnelle? I min studie skal jeg se nærmere på dette samspillet mellm de prfesjnelle 2

8 g deres ledere g hvrdan identiteten frmes under disse mstendighetene. Vil faktrene sm påvirker lederidentiteten vær de samme hs prfesjnsbaserte rganisasjner sm i terien sm allerede finnes på mrådet? Med fkus på dette har jeg utarbeidet følgende prblemstilling: Hvrdan frmes lederidentitet, i et gjensidig samspill mellm leder g medarbeider, i prfesjnsbaserte rganisasjner? Med det gjensidige samspillet mellm leder g medarbeider mener jeg den daglige kntakten g samarbeidet de har ver tid sm grunnlag fr hvrdan de ppfatter hverandre g seg selv. Dette skaper grunnlaget fr hvrdan de frmer hverandres identitet, spesielt lederens. Fr å skape en ramme rundt ppgaven har jeg valgt å ta utgangspunkt i en rganisasjn hvr prfesjnelle arbeider. Denne knteksten har jeg valgt frdi prfesjnelle karakteriseres fr å være selvstendige g i str grad ikke ønsker nen typisk leder (Busch, 2012). Fr å frstå hvrdan dette samspillet frmer lederidentiteten tar jeg utgangspunkt i frskjellig litteratur innen dette fagfeltet. Videre i ppgaven presenteres først casebedriftene. Her vil veterinæryrket g bedriftene jeg har besøkt bli presentert. Terikapittelet er delt inn i tre hveddeler. En generell beskrivelse av hva identitet er, en grundigere gjennmgang av lederidentitet g lederidentitetens tre utviklingsnivåer g til slutt en større del hvr jeg tar fr meg de ulike teriene rundt frming av lederidentitet. Teriene sm presenteres vil være med å legge grunnlaget fr analysen. I analysen blir empiri satt pp mt teri. Hva har jeg funnet ut i mine undersøkelser g stemmer det med de frventningene jeg lanserte i terien? Til slutt i analysen tar jeg fr med de teretiske g praktiske implikasjnene samt metdisk begrensning. Avslutningsvis vil jeg ppsummere mine funn g kmme med frslag til videre frskning. 3

9 2. Casebedrift I dette kapitelet ønsker jeg å presentere yrkesgruppen g bedriftene jeg har benyttet meg av ved innsamling av data til min ppgave. Infrmasjnen vil gi leseren en mulighet til å sette seg inn i g frstå knteksten i undersøkelsen. Kapittelet skal gså gjøre det enklere å frstå bakgrunnen fr veterinærens ønsker g behv. Jeg vil først gi en beskrivelse av hva en veterinær er g hvrdan man blir veterinær. Deretter vil jeg beskrive hvrdan utviklingen i markedet har påvirket veterinærens hverdag g hvrdan dette kan frklare de utfrdringer vedkmmende møter ute i arbeid. Til slutt vil jeg presentere de klinikkene jeg har gjennmført intervjuer hs g se på likheter g ulikheter hs disse. Det veterinærmedisinske studiet er en strukturert prfesjnsutdanning sm fører fram til graden cand.med.vet. g autrisasjn sm veterinær. Veterinæryrket har hatt en frmell utdannelse i Nrge siden 1935, da de første studentene begynte sine studier ved Nrges Veterinærhøgskle i Osl. På den tiden var alle menn, men i dag nesten 80 år senere, er 80% sm søker seg til veterinæryrket kvinner. Dette har nk vært med å påvirke hvrdan yrket har utviklet seg. I starten var veterinærens ppgave å behandle bndens prduksjnsdyr g det var alltid et cst-benefit aspekt knyttet pp mt behandlingen. I dag er det økt fkus på kjæledyr g målet er å helbrede flest mulig, siden kjæledyret har blitt et familiemedlem. Utdannelsen tar 5 ½ -6 år å gjennmføre i Nrge g det er strenge pptakskrav. Både med hensyn til fagkmbinasjn g karakterer fra videregående [1]. Utdannelsen krever flere års teretisk pplæring før studentene blir presentert fr dyr g praktisk pplæring. Underveis er det krav til praksis ved flere ulike institusjner sm skal være med å sikre at kandidaten blir skikket til å utføre sitt yrke i etterkant av studiet [1]. Veterinærer har tradisjnelt sett vært selvstendig næringsdrivende. De gikk fte sammen m et felles kntr, men hldt utstyr g inntekt separat. Det var derfr heller ikke ne behv fr en leder. Strukturen var flat med separat øknmisk ansvar. Først i de siste tiårene er det etablert større klinikker med flere ansatte veterinærer. En slik utvikling har skapt et større behv fr rganisering g daglig leder. Overgangen mange veterinærer pplever med å gå fra å jbbe alene til å være en del av et fellesskap blir fremdeles ansett fr å være relativt ny. Den gamle mentaliteten hvr hver enkelt bestemte alt selv henger nk frtsatt litt igjen. Det kan påvirke ønsker g krav de ansatte har til sin leder. Hs de yngre veterinærene kan man gå ut ifra at denne selvstendigheten ikke er like fremtredende, frdi de går rett fra utdannelse til 4

10 ansettelse. Fr de sm har praktisert yrket i flere år kan ønsket m å få ppfylt sine krav g behv være sterkere enn i mange andre yrkesgrupper. Framveksten av større klinikker er frtsatt i startfasen, men under kntinuerlig utvikling. Bedrifter med flere enn 3-4 ansatte veterinærer blir ansett fr å være stre klinikker i Nrge. De klinikkene jeg har undersøkt har derfr vært stre klinikker i nrsk målestkk. Jeg har intervjuet leder g et utvalg veterinærer i hver enkelt bedrift. De tre klinikkene jeg har benyttet sm frskningsbjekt har flere fellestrekk. De har flere ansatte veterinærer g dyrepleiere enn en klinikk av standard størrelse i mrådet de hlder til i, har liten turnver g har eksistert i flere år. Klinikkene framstår sm prfesjnelle med dyktige fagflk g de har vkst seg gradvis større. Eierne er gså med i driften av klinikken. Samtidig sm de i str grad er like, er de gså ulike. Den største frskjellen er størrelsen. T av klinikkene består av en avdeling, mens den siste har flere avdelinger spredt ver et større mråde. Gegrafisk befinner de seg gså i ulike mråder. T klinikker er eneste smådyrklinikk i hver sin lille by, mens den tredje har størstedelen av sin virksmhet i en strby hvr knkurransen er tøffere. Disse frskjellene gir et mangfld til mitt utvalg g vil være styrkende fr en eventuell analytisk generalisering. Det vil gså være med å styrke mine antagelser m at prfesjnsyrker er en viktig faktr i denne sammenheng. De tre klinikkene jeg har gjennmført intervjuer hs er PetVett sine avdelinger i Osl, Stjørdal Dyreklinikk g Orkanger Dyresenter. PetVett er Nrges største veterinærkjede. Den er en del av Svenske «Djursjukhusgruppen» med 9 avdelinger i Nrge. Disse ligger i g rundt Osl i tillegg til en avdeling i Telemark g Bergen. Kjeden tilbyr et kmplett pplegg fr ditt dyr fra behandling av sykdm til rehabilitering g gjenpptrening av pasienten. Dette er en kjede hvr faglig utvikling står i fkus g de ansatte har høy kunnskap innen sin fagspesialisering. Kjeden startet pp i Nrge i 2003 [2]. Stjørdal Dyreklinikk ble startet i 1992 g har siden den gang økt gradvis i størrelse. I dag er det 14 ansatte ved klinikken hvr av 6 er veterinærer. Klinikken er gdt anerkjent i Trøndelag med et fkus på å være faglig sterke. De ansatte har hvert sitt fagfelt. Fkuset på faglig utvikling har gjrt klinikken til en attraktiv arbeidsplass fr veterinærer sm ønsker å spesialisere seg [3]. 5

11 Orkanger Dyresenter ble stiftet høsten 2003 under navnet Smådyrveterinærene i Orkdal. På den tiden var det smådyrklinikk med ne utsalg av fr g utstyr. I 2006 utvidet virksmheten g i tillegg til å være dyreklinikk ble det gså åpnet en egen fullsrtiments dyrebutikk. Klinikkavdelingen har i dag 4 veterinærer ansatt hvr en av disse fungerer sm daglig leder g 4 dyrepleiere. Klinikkens ansatte er spesielt interessert i tannhelse g kirurgi g har derfr spesialisert seg innen disse fagfeltene. I tillegg er en av de ansatte lærer ved dyrelinjen på en lkal videregående skle [4]. I resultatene vil det ikke være mulig å skille mellm klinikkene, men en presentasjn av hvem jeg har besøkt gir leseren infrmasjn m hvilken type bedrifter det er snakk m g på den måten frstå grunnlaget fr deres meninger g hldninger. 6

12 3. Teretisk rammeverk Mitt teretiske rammeverk vil presentere sentrale terier g frklare viktige begreper sm jeg tar utgangspunkt i fr å kunne besvare min prblemstilling: Hvrdan frmes lederidentitet i et gjensidig samspill mellm leder g medarbeider i en rganisasjn med prfesjner? Først gir jeg en generell presentasjn av identitet før jeg mer spesifikt går inn på lederidentitet. Deretter er det behv fr en grundig gjennmgang av den uavhengige variabelen; hvrdan lederidentiteten frmes. Lederidentiteten blir i hvedsak påvirket av t aktører: lederen g medarbeideren. Hvrdan aktørene påvirker lederidentiteten avhenger av flere faktrer. Jeg vil se nærmere på et utvalg av disse faktrene. Fr å frklare hvrdan lederidentitet frmes har jeg utarbeidet følgende teretiske frskningsmdell: Hvrdan frmes lederidentitet, i et gjensidig samspill mellm leder g medarbeider, i en rganisasjn med prfesjner? Medarbeiders identitetsppfatning Leders identitetsppfatning Prfesjnsidentitet Delt ledelse Kmmunikasjn g handlinger Egenskaper Mtivasjn Prfesjnsidentitet Delt ledelse Kmmunikasjn g handlinger Egenskaper Mtivasjn Lederidentitet Figur 1 Teretisk frskningsmdell Frskningsmdellen viser hvrdan den avhengige variabelen lederidentitet (trekanten) frmes av tilhenger g leder individuelt g i relasjn med andre. Den tar utgangspunkt i at aktørene hver fr seg g sammen blir påvirket av de samme faktrer sm er med å frme deres ppfattelse av lederens identitet. Jeg tar utgangspunkt i undersøkelser gjrt tidligere m hvrdan identitet blir påvirket utenifra g frmet innenifra (Bellu,2012; 7

13 DeRue&Ashfrd,2010; Svenningssn&Alvessn,2003). Mdellens ulike deler vil bli frklart videre i terikapittelet. 3.1 Identitet Fr å kunne frstå lederidentitet er det nødvendig å gi en generell beskrivelse av hva identitet er g hvrdan den frmes. Gecas (1982) hevder at identitet både kan være en struktur g/eller en prsess. Alle mennesker har utviklet en identitet. Den er et sett av meninger sm påføres vårt selvbilde i en ssial rlle eller situasjn. Den definerer hva det betyr å være den man er (Burke, 1991). Med det menes at vår identitet er et sett av karaktertrekk sm utgjør ppbygningen av vår individuelle struktur. En persn kan beskrive seg selv sm dminerende, streng g høyrøstet. Da vil dminerende være hans identitet, mens streng g høyrøstet er karaktertrekk ved persnen sm gjør at han får tildelt akkurat denne identiteten. Identiteten blir det samlede resultat av et individs tanker g følelser når det ser på seg selv sm et bjekt (Gecas, 1982). Dette gjelder gså fr lederidentiteten g kan brukes sm en «grunnmur» fr dannelsen av alle typer identitet. Sm prsess er identiteten under knstant utvikling. Den er ikke en statisk tilstand eller egenskap (Burke, 1991). En persns identitet er et bilde av hvrdan vi føler, tenker g handler. Den har gså betydning fr hvilke mål vi setter ss g fr hva vi ønsker å ppnå (DeRue, Ashfrd, & Cttn, 2009). Et menneske kan ha flere ulike identiteter g det er fte sammensetningen av disse sm gjør ss til den vi er. Ulike identiteter kan kmme til uttrykk i ulike settinger avhengig av hva sm blir krevd av ss g hvilken rlle vi har i den enkelte situasjn (Jnes & McEwen, 2000). Identitet kan være genetisk g kulturelt betinget sm rase, kjønn g etnisitet. Dette er identiteter sm er enkle å identifisere g det er sjelden nen tvil m hvilken identitet sm er den riktige. Identiteten kan gså frmes av mgivelsene rundt ss. Slike identiteter er fte subjektive g frmes av det ssiale. Dette er identiteter sm vanskeligere lar seg bekrefte eller avkrefte frdi det er så mange faktrer sm spiller inn g påvirker (DeRue, Ashfrd, & Cttn, 2009). En frmel fr hvrdan en identitet utvikles eksisterer ikke. Det er i midlertid funnet fellestrekk fr hva man kan frvente i prsesser hvr identiteter blir frmet. Disse vil vi se nærmere på senere i kapittelet. I tillegg til den enkeltes selvbilde har gså selvfølelsen en sentral rlle i utviklingen av vår identitet. Mtivasjn til å utvikle vår identitet kmmer fra selvfølelsen. En dårlig selvfølelse 8

14 skaper fte et indre ønske m å gjøre endringer fr at selvfølelsen skal bli bedre. En dårlig selvfølelse vil imidlertid fte være demtiverende, slitsm g vil tære på den enkeltes krefter ver lengre tid. En gd selvfølelse vil derimt i de fleste tilfeller asssieres med gde resultater, større vilje til å akseptere risik g man blir ftere sett på sm flink g vellykket. Det er vanlig å asssiere en med gd selvfølelse med gde resultater enn en med dårlig selvfølelse. Dette behøver ikke nødvendigvis å stemme. En med dårlig selvfølelse vil fte ha et større ønske m å utvikle seg g gi bedre resultater. Resultatet kan derfr bli bedre frdi innsatsen er større (Baumeister, Tice, & Huttn, 2011). Selvfølelsen reflekterer respnsen vi får fra mgivelsene på vår identitet. Man blir fte sammenlignet med andre individer i samme ssiale gruppe g det kan ppstå intern knkurranse i gruppen. Den ssiale settingen hvr identiteten blir frmet i har betydning fr hvrdan identiteten utvikles. Utviklingen blir en frhandling med mgivelsene. Det er naturlig at man ønsker å ha en gdt likt identitet g den ssiale settingen vil ha str påvirkningsevne fr utviklingen. (Gecas, 1982). Terien rundt identitet deles inn i t hvedretninger: Identitet sm et resultat av en ssial strukturs påvirkning på selvbildet (ssial identitetsteri) g sm en intern dynamikk i prsessen fr ppbygning av selvbildet g hvrdan dette påvirker ssial adferd (intern identitetsteri). Ssial identitetsteri ser på identitet sm et resultat av påvirkningen fra det eksterne ssiale miljø g den interne ppbygningen av vårt selvbilde. Samfunnet frmer vårt selvbilde ved å respndere på våre handlinger sm igjen frmer vår ssiale adferd. Sett utenifra lever mennesker i små nettverk av ssiale relasjner g vi påtar ss rller sm støtter deltakelsen i slike nettverk. De ssiale strukturene rundt et ssialt nettverk er med på å avgjøre hvilket nettverk en persn havner i. Det er med andre rd ikke persnen selv sm avgjør m han er en del av et nettverk eller ikke (Stryker & Burke, 2000). I intern identitetsteri hevdes det at vår identitet er resultatet av et kgnitivt skjema. Et kgnitivt skjema er internt lagret infrmasjn g meninger. Skjemaet fungerer sm ramme fr å tlke pplevelser. Det kgnitive blir brukt til å definere situasjner g man får økt mttakelighet g sensitivitet til signaler sm krever identitetsrelatert adferd (Stryker & Burke, 2000). Disse skjemaene kmmer vi nærmere tilbake til i terien m lederidentitet. 9

15 En persn vil alltid måle sin egen identitet pp mt identitetens standard. Standarden settes av den felles ppfatningen i samfunnet, fr eksempel kjønnsidentitet settes til en viss grad av maskulinitet, eller en studentidentitet settes til en viss grad av faglig ansvar, selvsikkerhet l. På samme måte vil en leder måle sin lederidentitet g sammenligne den med det vedkmmende anser sm standarden i samfunnet. Har lederen en ppfattelse av en høy standard vil vedkmmende frtere bli misfrnøyd med sin egen innsats g mvendt. Fr å ppretthlde sin rlle sm leder hs de ansatte må vedkmmende gså tilfredsstille deres identitetsstandard. Ved å tilpasse sin innsats vil de behlde sin lederidentitet i bedriften. Ønsker en student å bli identifisert sm akademisk dyktig vil det påvirke vedkmmende sine valg av fag g studieplaner. Valgene vil i str grad bli påvirket av hva mgivelsene ppfatter sm akademisk vanskelig (Burke, 1991). Når en identitet er etablert vil det ppstå en tilbakemeldingssløyfe. Denne bekrefter eller avkrefter m identiteten stemmer verens med det persnen prøver å signalisere. Det vil si at en persn sm ser på sin identitet sm dminant, men sm ikke får bekreftende tilbakemelding m dette fra sine mgivelser, vil send nye tydeligere signaler på sin dminans fr å få ppmerksmhet fra mgivelsene (Burke, 1991). I slike tilfeller kan vi si at tilbakemeldingssløyfen blir brutt. Adferden registreres men har ingen effekt, slik sm i eksempelet venfr. Adferden kan gså få en uventet effekt ved at tiltenkt respns erstattes med en respns man ikke hadde frventet. Med dette sm grunnlag har vi større frutsetning til å frstå identitet. Den generelle frståelsen fr identitet danner grunnlaget fr terien rundt lederidentitet. Hvrdan lederidentiteten utvikles g frmes blir beskrevet i neste kapittel. 3.2 Lederidentitet Lederidentitet er en av mange identiteter vi kan utvikle. Den tilfaller i de fleste tilfeller persner sm innehar en eller annen frm fr lederpsisjn eller lederrlle. Fr å frstå hva dette innebærer vil det å se på definisjnen på ledelse være et greit utgangspunkt. Mange har frsøkt å tlke hva ledelse er. Det finnes derfr gså flere ulike definisjner av begrepet. Ledelse ble tidligere sett på sm en individuell egenskap, men ledelse i dag er blitt et mer sammensatt begrep (Yukl, 2013). Ledelse defineres sm «prsessen sm påvirker de 10

16 aktivitetene et individ eller en gruppe utøver fr å nå et mål i en gitt situasjn» (Hersey & Blanchard, 1982, s. 82) eller «Den gjensidige påvirkningen mellm leder g tilhenger fr å ppnå en gruppes rganisatriske eller samfunnsmessige mål» (Hllander E., 1985, s. 486). Ledelse er med andre rd et samarbeid mellm leder g tilhenger, ne vi gså kan tenke ss at utviklingen av lederidentiteten er. Det å være leder i en rganisasjn kan ha str betydning fr den enkeltes selvfølelse g mestringsevne. Når man har fått rllen sm leder, kan selvbildet frandre seg sm en følge av at de ansatte ser deg i et nytt lys samt at du selv føler deg annerledes med økt ansvar g nye arbeidsppgaver (Styrker & Bruke,2000; Bruke,1991). Fr persner sm lenge har planlagt å bekle en slik stilling, kan identiteten sm leder ha blitt utviklet ver tid g vergangen blir ikke like tydelig. Fr de sm ikke har planlagt å innta en lederrlle, men blir valgt av mgivelsene kan det gi stre endringer i både hvrdan man ppfattes g hvrdan man ppfatter seg selv. I den tradisjnelle frskningen innen ledelse har de ansattes egenskaper g kvaliteter blitt sett på sm et resultat av en ledelsesprsess. Denne sammenhengen har ved flere tilfeller vist seg å ikke alltid være gjeldende slik man tidligere trdde. Frskningen er i dag mer bservant på medarbeiderne sm en input i starten av denne utviklingsprsessen. Medarbeiderne påvirker lederens identitet sm igjen påvirker resultatene (Avli, Walumbwa & Weber,2009; Strand,2007; Yukl,2013). En leders identitet er et ssialt skapt prdukt med lederens egenskaper g karakteristikker sm utgangspunkt. En persns egenskaper, både psitive g negative, utgjør til sammen den enkeltes identitet. Vår identitet er et speilbilde av ss sm persn g kan påvirkes internt av ss selv g eksternt av andre (Lrd & Hall, 2005, s. 529). Lederidentiteten blir på samme måte sm vår identitet summen av egenskaper man selv g medarbeideren ser hs en leder. Lederen ppfatter hvilke tanker g meninger tilhengerne har m seg selv g bruker dette til å frme sin lederidentitet. En tilhenger er en medarbeider sm anser en annen persn sm egnet til å være leder. Persnen har de egenskaper g kvaliteter sm skal til fr å lede rganisasjnen ifølge tilhengerens preferanser (DeRue & Ashfrd, 2010). Siden lederidentiteten tar utgangspunkt i persnlige egenskaper g kvaliteter er det vanskelig å skille identitet g lederidentitet fra hverandre (Lrd & Hall, 2005). Lederidentiteten ppstår når et individ ppfatter at de rundt ser på han sm en leder g vedkmmende tar derfr på seg en lederrlle. Signalene fra tilhengere gjør at han begynner å tr at han har de nødvendige kvalitetene g har ne å tilføre rganisasjnen sm leder (Kmives et al, 2005). 11

17 Lederidentitetens tre nivåer Persner kan ha ulik grad av lederidentitet. Dette kan avhenge av hvr lenge den enkelte har vært leder, hvr mye støtte han får sm leder blant sine ansatte g hvrdan bedriften er bygd pp. Det relasjnelle Det persnlige Det kllektive Lederidentitet Figur 2 Frmer fr lederidentitet Lederidentiteten er ifølge Day & Harrisn (2007) bygd pp på tre ulike knstruksjnsnivå. Nivåene er delt inn etter hvilket ssialt nivå identiteten eksisterer. Alle identiteter er ulikt satt sammen g kan ses på i frm av et persnlig, relasjnelt g kllektivt nivå. Nivåene påvirker, hver på sin måte, lederidentiteten. Brewer g Gardner (1996) tar utgangspunkt i tre prsesser sm lederidentiteten påvirkes av: individuell internalisering, relasjnell annerkjennelse g kllektiv tilslutning. Det persnlige: Individuell internalisering betyr at de egenskaper eller hldninger sm er knyttet til lederrllen utvikler seg til å bli en del av individets selvbilde frdi individet tar til seg rllens egenskaper g hldninger (DeRue & Ashfrd, 2010). Dette er det minst kmplekse g vanligste perspektivet på lederidentitet. I følge dette perspektivet er ledelse ne en persn har 12

18 i seg. Lederevnen blir med andre rd ikke påvirket av det ssiale, men er en «medfødt» egenskap. Lederne blir kilden til ledelse g tilhengerne er mttakerne. Den utøvende ledelse blir sett på sm et uttrykk fr lederens persnlige egenskaper eller kvaliteter (Day & Harrisn, 2007; DeRue, Ashfrd & Cttn, 2009). Lederen vil ved å se hva den typiske lederidentiteten er, prøve å inkrprere dette i sitt eget selvbilde. Dette vil skape en naturlig fremtning sm leder frdi lederidentiteten blir en del av den enkeltes selvbilde. Dersm lederens selvbilde går verens med hva vedkmmende anser fr å være en leder vil vedkmmende ha ppfylt dette nivået. Det er viktig at lederen ser på seg selv sm en leder fr å kunne gjøre en gd lederjbb. Det relasjnelle: Relasjnell annerkjennelse ppstår når flere individer i samme situasjn har lik ppfattelse av situasjnen g rllene sm befinner seg i den. Individets identitet er fte knyttet til flere ulike rller g enkelte rller er gjensidig relatert (freldre/barn, leder/tilhenger). I slike situasjner anerkjenner alle individene rllefrdelingen. Ledelse er ikke ne en leder autmatisk har, men det uttrykker et anerkjent frhld mellm individene i samme ssiale setting. Lederen bruker sin psisjn til å påvirke g engasjere tilhengerne (Brewer & Gardner, 1996). På samme måte skjer tildelingen av medarbeiderrllen. Det faktum at rllen er tildelt g ikke tatt hevd på av individet selv gjør at identiteten blir styrket. Denne anerkjennelsen tilsvarer ikke nødvendigvis den rlletildelingen sm er gitt innad i rganisasjnen (DeRue & Ashfrd, 2010). På dette nivået handler det m at individene i samme kntekst har lik ppfattelse av hvem sm har hvilke psisjner. Det betyr at lederen ser på seg selv g blir sett på av andre sm leder. Ansatte sm ikke anser lederen sm en leder vil svekke lederens påvirkningsevne dramatisk g det vil ver tid ikke være mulig fr lederen å frtsette i sin stilling. Det kllektive: Kllektiv tilslutning ppstår når ledelse er et resultat av at de ansatte er samstemte i tanker g handlinger. En slik tilslutning handler m å bli sett på sm en del av en spesifikk ssial gruppe (ledere) i et større ssialt miljø (Brewer & Gardner, 1996). J mer et individ kllektivt blir sett på sm å tilhøre gruppen ledere, dess sterkere g mer stabil vil identiteten bli hs individet. Selv m en persn er utpekt sm leder er det det kllektive samarbeidet sm 13

19 Økt kllektivsamstemt ppfattelse bestemmer hvem sm leder rganisasjnen. Ledelse blir en del av et kllektivt system framfr et individs påvirkning på sine tilhengere (Day & Harrisn, 2007; Brewer & Gardner, 1996). Den kllektive tilslutningen kan kmme fra andre individer eller fra en bredere ssial kntekst. Med en bredere ssial kntekst menes at et individ ikke nødvendigvis ppfatter seg selv sm en leder eller fr å ha en lederpsisjn, men arbeidskllegaene til den enkelte kan slutte seg til individet sm m han var en leder. Fr at en leder skal nå pp til dette nivået må alle i et ssialt miljø tillegge samme persn en lederrlle. Det hlder ikke at de ansatte på en avdeling ppfatter vedkmmende sm leder, hele bedriften må ha tilsvarende ppfattelse. Fr et internasjnalt selskap vil det ikke være tilstrekkelig at en leder har enstemmig støtte bare blant ansatte på samme kntr. Hele selskapet må se på vedkmmende sm en leder. I Micrsft så alle sm jbbet i bedriften på Bill Gates sm sin leder. Den samme tilslutningen hadde gså Steve Jbs i Apple. Ledere sm har en kllektiv tilslutning blir gså av utenfrstående sett på sm ledere. Deres lederidentitet vil dermed ytterligere frsterkes av at gså utenfrstående betrakter dem sm en leder. Når man setter disse tre elementene sammen vil man få et helhetlig bilde av en lederidentitet. Det persnlige Det relasjnelle Det kllektive Figur 3 Lederidentitetens tre nivåer g samstemt ppfattelse Ledelse invlverer engasjement fra flere persner i en gjensidig påvirkningsprsess. Denne prsessen vil knstruere en lederidentitet. Fr at dette skal være vellykket er det nødvendig å bli integrert sm leder på tvers av de tre nivåene (DeRue & Ashfrd, 2010). En leder sm har 14

20 utviklet sin identitet igjennm et individuelt, relasjnelt g kllektivt perspektiv vil ha mulighet til å dra nytte av alle disse identitetsnivåene alt etter hvilket prblem lederen står venfr. Med erfaring vil lederen utvikle en større frståelse fr ledelse. Gitt de mstendighetene sm er beskrevet venfr vil en leder sm definerer sitt selvbilde ut ifra en kllektiv identitet være i stand til å handle på et lavere nivå når situasjnen krever dette. Derimt vil en sm definerer ledelse på et individuelt nivå ikke være i stand til å se prblemer i et kllektivt perspektiv. En leder med en kmpleks identitet har tilgang til flere nivåer i sin kunnskapsbase g kan trekke fram nødvendig kunnskap i den situasjnen sm ppstår. Day & Harrisn (2007) ser på lederens identitetsutvikling sm en prsess gjennm flere stadier. En leder med en gdt utviklet lederidentitet vil i større grad sette gruppens velferd fran persnlige frhld. En leder i en rganisasjn sm ppnår suksess vil få økt selvtillit g utvikler sitt selvbilde psitivt frdi rganisasjnens resultater fte krediteres lederen. En utvikling av en kllektiv identitet skaper større mtivasjn g emsjnell tilknytning hs de ansatte. Ved å innføre høye frventninger g selvtillit i denne kllektive identiteten vil de ansatte jbbe fr høyere standarder. En kllektiv identitet vil gså føre til en større mralsk frankring. Medarbeidere kan ha ulik ppfatning av hvilke egenskaper g kvaliteter en persn med lederidentitet har. De ulike ppfatningene påvirker både lederutvikling g lederidentiteten (Day & Harrisn, 2007). Har lederen en kllektiv tilslutning, vil han sammen med sine medarbeidere utvikle en sterk lederidentitet. 3.3 Faktrer sm frmer lederidentiteten Lederidentiteten er under kntinuerlig utvikling. Den frmes i hvedsak av t aktører: lederen selv g lederens medarbeidere. Hvrdan de prøver å påvirke lederidentiteten har utgangspunkt i den enkeltes erfaringer, preferanser sv. Omgivelsene kan gså være en viktig faktr fr hvrdan de ønsker at deres leder skal framstå. Det er med andre rd alt internt i ss selv g eksternt i mgivelsene sm har betydning fr hvrdan en ønsker at lederen skal være. I dette kapittelet vil jeg gi en nærmere frklaring på hvrdan lederidentiteten påvirkes av samspillet mellm leder g medarbeider. Fr å gjøre dette har jeg valgt meg ut ulike faktrer sm kan være avgjørende i slike tilfeller. Jeg tar utgangspunkt i faktrer sm er med å frme 15

21 preferanser g ønsker, g ser på hvrdan dette kmmer til uttrykk gjennm det de ansatte i en bedrift sier g gjør. En lederidentitet er en ppfattelse av en enkelt persns sm utvikling ver tid. Hvem sm g hvrdan man blir sett på sm en leder kan avhenge av flere faktrer. Hva gjør at vi ppfatter enkelte sm ledere g andre sm tilhengere? En persns egenskaper g kvaliteter er grunnlaget fr lederens identitet. Jeg har valgt å se nærmere på ulike måter lederidentitet utvikles, tas hevd på eller blir tildelt en persn. Hvilke frhld har betydning fr den sm tar hevd på g den sm tildeler en slik identitet. DeRue g Ashfrd (2010) hevder at det ikke bare er vårt selvbilde sm skaper leder- g medarbeideridentiteter men gså ssiale faktrer spiller inn. Relasjnen mellm leder g medarbeider er et dynamisk frhld sm hele tiden utvikler g tilpasser seg hverandre. Om identiteter er ne sm skapes i en ssial setting g leder- g tilhengeridentiteter i utgangspunktet er tilgjengelig fr alle, er det viktig å frstå hvilke faktrer sm gjør nen til ledere g andre til tilhengere. Tar vi utgangspunkt i ssial interaksjn er identitetsarbeid «mennesker sm jbber med å frme, reparere, ppretthlde, styrke eller revidere» sin identitet (Svenningssn & Alvessn, 2003, s. 1165). Med utgangspunkt i den teri jeg har lest m utvikling av lederidentitet har jeg identifisert 4 hvedgrupper av faktrer sm kan ha betydning fr utfrmingen av lederens identitet. Dette er: 1. Organisasjnsidentitet 2. Tildele eller ta hevd på en identitet 3. Persnlige egenskaper, behv g preferanser 4. Mtivasjn hs den enkelte Disse vil jeg beskrive nærmere i de følgende avsnittene. I dag ser det ut til at det er disse faktrene sm får størst ppmerksmhet blant frskerne. Jeg har valgt å undersøke lederens identitetsutvikling i et prfesjnsyrke frdi denne yrkesgruppen i mange tilfeller har andre krav til sin leder. Blant annet kan ønsket m str grad av selvstyring være en utfrdring fr ledere i slike yrkesgrupper (Irgens E., 2007). Samtidig sm prfesjnsyrket fungerer sm knteksten i denne undersøkelsen er det gså en faktr sm påvirker lederidentiteten i str grad. Jeg har valgt å gi en grundig beskrivelse av prfesjnelle yrkesutøvere slik at leseren er klar ver hvrdan den ansattes bakgrunn g tilhørighet påvirker hvrdan vedkmmende tenker g handler. 16

22 3.3.1 Organisasjnsidentitet Identitetsarbeid ppstår i sprikende, ssiale kntekster frdi identiteten er ustabil. Så lenge knteksten er stabil vil gså identiteten være stabil (Svenningssn & Alvessn, 2003). En stabil identitet er lite sannsynlig i en rganisasjn frdi den mttar impulser utenifra g er under knstant utvikling. Svenningssn g Alvessn (2003) hevder at rganisasjnens ppbygning har betydning fr identiteten vår, samtidig sm identiteten har mye å si fr rganisasjnsprsessen. Fr eksempel vil en desentralisering av beslutningsmyndighet ut til de ansatte gi lederen en «vaktmesterrlle», sm tilrettelegger fr de ansatte, fremfr å ta avgjørelser g tilsvarende typiske lederppgaver (Bellu, 2011). En slik desentralisering frekmmer fte i prfesjnsbaserte rganisasjner hvr nettpp en av faktrene fr at de ansatte skal kunne gjennmføre sine ppgaver er at bedriften har en desentralisert beslutningsmyndighet (Busch, 2012). Dette kan føre til en identitetskamp hvr lederen prøver å mtarbeide identitetsendringen, men på grunn av rganisasjnsstrukturen påtar han seg ppgaver sm gjør at de ansatte tillegger lederen en annen identitet enn den klassiske lederidentiteten. Svenningssn g Alvessn (2003) hevder at det er en verlappende sammenheng mellm en persns eller en gruppes identitet g rganisasjnens identitet. Organisasjnsidentitet frmes g utvikles av kulturen sm igjen frmes av rganisasjnens medlemmer (Ravasi & Schultz, 2006). I rganisasjner med prfesjnelle vil deres identitet påvirke rganisasjnens identitetsutvikling. Prfesjnsidentitet er på lik linje med andre frmer fr identitet en kntinuerlig prsess med tlkning g retlkning av erfaringer. Identitetsutvikling er en læringsprsess hvr man sammenligner hvem man er i dag, med hvem man ønsker å være i mrgen. Prfesjnsidentiteten innbefatter både persn g kntekst. Persnen vil alltid være en avgjørende faktr fr hvrdan man handler g det er derfr alltid en viss frskjell på jeg- g vi- identiteten. Selv m alle er selvstendige individer tilhører de et fellesskap g danner på den måten en felles identitet (Busch, 2012). Dette vil i neste mgang påvirke rganisasjnens identitet g struktur. Prfesjner ønsker fr eksempel str grad av desentralisert beslutningsmyndighet g er derfr med å påvirke rganisasjnsstrukturen, ledelsesppgavene g ledelsesidentiteten. En rganisasjnsidentitet sm ikke stemmer verens med lederidentiteten slik lederen hadde sett den fr seg, vil fte føre til en intern knflikt hs lederen. Skal lederen tilpasse seg rganisasjnen eller hlde fast ved sin egen identitet? I de neste t kapitlene ( g 17

23 ) vil jeg gå nærmere inn på prfesjnsidentitet g delt ledelse. Dette er t faktrer sm vil påvirke en rganisasjns identitet g dermed gså lederidentiteten. Prfesjnelles egenskaper g ferdigheter påvirker de ansattes identitet sm igjen påvirker rganisasjnsidentiteten. Delt ledelse flater ut en hierarkisk struktur g sprer makten ut i bedriften ne sm gså vil være av betydning fr hvrdan rganisasjnens identitet utvikles Prfesjnsidentitet Det å kunne presentere seg selv sm en prfesjnell har blitt et økt ønske blant ansatte. Det gir status g en rlle i samfunnet sm fr mange har vært avgjørende i valg av yrke. Dette medfører et økende press på ønsket m å betrakte et yrke sm en prfesjn (Wilensky, 1964). Ser samfunnet psitivt på deg sm persn vil du gså med str sannsynlighet se psitivt på deg selv. Yrker med prfesjnstittel vil derfr være ettertraktet g de får muligheten til å velge blant de beste (Brewer & Gardner, 1996). I dette kapittelet vil jeg frklare hva en prfesjn er, hva sm kreves fr at et yrke skal bli betraktet sm en prfesjn g hvrdan prfesjner skiller seg fra andre yrker. En prfesjn er et yrke hvr yrkesutøveren (den prfesjnelle) kntrllerer rekruttering, trening av rekrutter g hvrdan ppgavene skal utføres (Freidsn, 1989). Med det mener Freidsn (1989) at det er de prfesjnelle sm lærer brt gjennm undervisning av faget g de er dermed delaktige i pplæringen av nye rekrutter. De påvirker hvem sm får rett til å utføre yrket i ettertid. De prfesjnelle er fte selvstendige g ønsker mest mulig desentralisert makt. Dette skaper fte utfrdringer fr ledere når makten ikke lengre sitter sentralt i rganisasjnen (Irgens E., 2007). De prfesjnelle vil helst lede seg selv (Busch, 2012). Med denne hldningen til sin egen psisjn i rganisasjnen vil de ansatte i mindre grad se lederkvaliteter g egenskaper hs andre enn seg selv. Desentralisert makt kan gså føre til at det ppstår segmenter sm utvikler sine egne kulturer, regler g frmelle asssiasjner sm skiller seg fra prfesjnen sm helhet. Dette skaper en prfesjn i prfesjnen. Segmentene har ulike interesser g invlveringsgrad med andre yrker (Sanders & Harrisn, 2008). En rganisasjn med prfesjnelle, eller kunnskapsmedarbeidere, kjennetegnes ved at den består av ressurssterke, selvstendige g selvgående mennesker (Irgens E., 2007). Kunnskapssterke medarbeidere liker ikke i fr str grad å bli styrt, men klager gså m ledelsen er fraværene. Det stilles stre krav til den sm skal være leder g samtidig sørge fr 18

24 de ansattes utvikling (Alvessn & Svenningssn, 2003). Det sm skiller prfesjnelle fra andre yrkesutøvere er kblingen mellm kunnskap g stilling. Sm prfesjnell har du en frdypning innen et fagfelt g utvikler en ekspertise på dette mrådet. Fr at et yrke skal være av prfesjnell karakter må det være umulig å frmalisere kunnskapen, dvs at det ikke kan lages et sett med regler fr hvrdan ppgaven skal utføres (Busch, 2012). Prfesjnelle utfører arbeid sm krever utøvelse av skjønn. Det stilles krav m frmelt rganisert teretisk eller abstrakt kunnskap. Denne type kunnskap får den prfesjnelle gjennm teretisk kunnskap. Med det menes at utdannelsen finner sted i en institusjn fr høyere utdanning med lite praktisk pplæring. Materiell kunnskap g ferdigheter tilegnes når man kmmer ut i arbeidslivet (Freidsn, 1989; Abbtt, 1988). Eksempler på slike yrker er lege, veterinær, psyklg g plitibetjent. I g med at de prfesjnelle tar del i utdannelsen av studenter innen sin prfesjn vil det gi dem muligheten til å regulere hvem, g hvr mange sm får tilegnet seg denne spesifikke kunnskapen. Prfesjnene skaper seg et mnpl. Dette frsvarer de med å trekke fram viktigheten ved deres arbeid g i hvilken grad det kan påvirke sivilisasjnen, den plitiske øknmien g hvert enkelt individ. Kunnskapen ansees fr å være så kmpleks at den er umulig fr lekflk å benytte uten veiledning eller utdannelse innen faget. Ved rekruttering vil de sm besitter de riktige kvalitetene samt ikke vil misbruke sitt privilegium få muligheten til å utøve prfesjnen. I et slikt yrke er det viktig at de etiske standardene g hldningene vedlikehldes frdi de prfesjnelle fte er gitt str «makt» (Freidsn, 1989; Tlbert, 1990). Prfesjner står hele tiden i fare fr å bli kpiert dersm de ikke er under kntinuerlig utvikling. En utvikling får vi dersm det er ulikheter innad i prfesjnen sm skaper diskusjner g ønske m frbedring ver tid. Utviklingen kan gå i ulike retninger. Oppgavene kan bli rutine g falle fra eller de kan videreutvikles til å bli kjernen i en prfesjn (Tlbert, 1990). Ønsket m at et yrke skal bli ansett sm en prfesjn er i det mderne samfunnet ansett fr å gi høy prestisje (Wilensky, 1964). 19

25 Fr at et yrke skal kunne kalles en prfesjn er det fem krav sm ideelt sett må være ppfylt. 1. Prfesjnen representerer en spesialisert kmpetanse 2. Prfesjnen har eksklusiv kntrll ver et avgrenset fagfelt 3. Prfesjnen står i en beskyttet situasjn i arbeidsmarkedet 4. Prfesjnen bygger på et spesifikt høyere studium 5. Prfesjnen bygger på en idelgi med fkus på kvalitet (Busch, 2012, s. 14) Prfesjnelle medarbeidere er sterkt preget av prfesjnen de tilhører. Fellesskapet bygger på en felles utdanning, kultur g identitet. En rganisasjn med prfesjner karakteriseres ved å ha hvedfkus på tjenesteprduksjn, har str grad av desentralisering g spesialisering g rganisasjnen styres igjennm frmelle krav til de ansattes kvalifikasjner. De ansatte har med andre rd et strt handlingsrm med tanke på at beslutningsmyndigheten er desentralisert ned i rganisasjnen. Lambert hevder at det er viktig at ikke bare lederen styrer rganisasjnen, men at medarbeiderne gså har evne til å styre sitt arbeid. Hun påpeker at en prfesjnsbasert rganisasjn ikke kan skape gde resultater m makten sitter hs den enkelte leder. De bør satse på delt lederskap (Lambert, 2002). Det er viktig å ha innsikt i de prfesjnelles verdier g det vil alltid være en ekstra utfrdring å lede en kunnskapsrik rganisasjn uten å ha samme bakgrunn sm sine medarbeidere (Busch, 2012). På grunn av dette blir lederen fte rekruttert internt g medarbeiderne har i mange tilfeller allerede pparbeidet seg en ppfatning av lederen før han eller hun trer inn i lederrllen. Terien rundt prfesjner fkuserer spesielt på at de prfesjnelle har egenskaper sm gjør de selvstendige, selvgående g ressurssterke. De stiller stre krav til seg selv g dermed gså til lederen. Prfesjnelle ønsker mulighet til å utvikle seg g kunne styre seg selv. De høye kravene sm stilles til lederen vil medføre at det er den med mest erfaring, lengst ansiennitet g størst kunnskap sm er leder fr bedriften. Fra dette ståstedet er det interessant å se på hvrdan en prfesjnell sitt behv fr egen utvikling legger føringer fr identitetstildelingen. Hvr sannsynlig er det at en ekstern rekrutteres til leder? Lederrllen krever inngående kjennskap til den enkelte prfesjnen. Hvrdan påvirker dette rekrutteringen av nye ledere? Vil lederen alltid være rekruttert internt g ha str autritet blant sine medarbeidere? Er en eventuell skepsis til ekstern rekruttering knyttet til ønske m å beskytte sin egen prfesjn? Dette er spørsmål jeg frventer å få svar på i ppgaven. 20

26 Delt ledelse Sm et resultat av de prfesjnelles ønske m desentralisert makt kan rganisasjner velge å fjerne hierarkiet til frdel fr en mer teambasert struktur (Avli, Walumbwa & Weber, 2009; Pearce, 2007). Organisasjner med prfesjner avhenger av nødvendige, frivillige tilskudd fra dyktige prfesjnelle. Prfesjnelle kan hlde tilbake sin kunnskap g ta den med seg dersm de frlater rganisasjnen. Det er derfr viktig at de ansatte i slike rganisasjner føler seg knyttet til resultatene sm skapes, at de verdsettes g at det er tilrettelagt fr deres utvikling (Pearce, 2007). Organisasjner med delt ledelse distribuerer ledelsesrllen blant sine ansatte (Avli, Walumbwa, & Weber, 2009). Ledelsesfrmen er basert på input, prsesser g resultater i teamet. Årsaken til at delt lederansvar kan benyttes i prfesjnsbaserte rganisasjner er at de ansatte i str grad er mtivert til å skape gde resultater. De vil derfr alltid prøve å ta de riktige valgene fr bedriften i beslutningssituasjner (Pearce, 2007). I grupper sm viser gde resultater g yter på et høyt nivå går det fte igjen at ansvar g ledelse delegeres blant gruppemedlemmene. Dette fører til at de med relevante egenskaper, evner g riktig kunnskap bidrar til å finne løsninger i den enkelte situasjnen. Resten av gruppa benytter dette til å løse ppgaven. Delt ledelse frutsetter at de ansatte kan se g vurdere hvilken type ledelse det er behv fr i en gitt situasjn, hvilke medlemmer sm har denne egenskapen g en enighet m hvrdan ledelse skal frdeles i gruppen (Perry, Pearce, & Sims, 1999). I vertikal ledelse bygges det kun på erfaring fra den enkelte lederen, mens i delt ledelse tar man i bruk kunnskapen fra hele kllektivet. Samarbeidet mellm deltakerne i gruppen gir et variert g sterkt beslutningsgrunnlag sm igjen gir bedre resultater g økt knkurransedyktighet (Pearce, 2007; Pearce & Manz, 2005). Engasjerte ansatte vil føle seg bedre ivaretatt g hørt i slike rganisasjner. Delt lederskap ppstår i rganisasjner hvr de ansatte arbeider i team. I slike situasjner vil en delegering av lederppgaver lette lederens jbb g effektivisere driften når man unngår fr mange ledd i infrmasjnsutvekslingen. Delt ledelse gjør at de ansatte i større grad mtiverer hverandre, gir tilbakemeldinger g kan styre sine aktiviteter. Prfesjnelle har fte høy kmpetanse g besitter den nødvendige kunnskap, egenskaper g evne til å lede seg selv. Det å kunne utnytte denne kmpetansen vil med str sannsynlighet gi bedre resultater enn m man skal støtte seg på en enkelt leder. Delt ledelse er avhengig av knsensus i gruppen. Alle må være enige fr at det skal gi gde resultater. Det tar derfr lengre tid å gjennmføre 21

27 beslutninger. Derimt vil implementeringen av besluttede vedtak gå frtere frdi alle har et eierskap til avgjørelsen (Perry, Pearce, & Sims, 1999). Dersm delt ledelse skal være vellykket fr bedriften er man avhengig av at enkelte faktrer er på plass. De ansatte må føle en sterk tilhørighet til rganisasjnen slik at deres innsats i ppgavene gir gde resultater. I tillegg må de ansatte ha gd nk kreativitet til å finne løsninger på prblemer, str nk selvstendighet til å stle på sine egne valg g kmpleksiteten må være av en slik grad at det ville vært vanskelig fr en enkelt leder å ha versikt (Pearce & Manz, 2005). Pearce g Manz (2005) hevder med det at økt kmpleksitet i en rganisasjn vil kreve delt lederskap frdi en persn ikke alene kan ha ekspertise på alle kunnskapsmrådene sm kreves fr å ta de riktige valgene. Delt ledelse er fr en prfesjnsbasert rganisasjn et nyttig verktøy fr å skape engasjement blant de ansatte. Medarbeiderne invlverer seg i større grad når de får påvirkningskraft g blir delaktige. Medbestemmelsen skaper større tilknytning til resultatene g ønsket m gde prestasjner blir større. Selv m bedriften har en hvedleder, frventer prfesjnelle at de blir tillagt tilstrekkelig med ansvar sm tilsvarer deres kvalifikasjner. Hvrdan påvirkes de ansattes frming g tildeling av lederidentitet av at de blir inkludert i beslutninger g har frihet til å utøve g utvikle sin prfesjn? Hvrdan løser ledere i prfesjnsbaserte rganisasjner de ansattes behv fr egenstyring g hvrdan vil mangel på delt ledelse svekke bedriften? Frming av lederidentitet gjennm kmmunikasjn g handlinger Identitetsbygging ppstår når et individ ønsker å ta hevd på en ppfattelse av seg selv (et selvbilde) g individene i den ssiale knteksten bekrefter denne ppfattelsen. På denne måten blir leder- g tilhengerrllene ssialt frankret g danner grunnlaget fr relasjnen mellm leder g tilhenger. Lederrllen kan gså tildeles av mgivelsene til en bestemt persn. Omgivelsene ser på enkelte sm naturlige ledere g vil derfr autmatisk behandle disse sm ledere (DeRue & Ashfrd, 2010). Denne rlletildelingen innen en ssial gruppe er ikke «skrevet i stein», men er hele tiden avhengig av kntinuerlig bekreftelse fra individene i gruppen. Dersm denne ppfattelsen av individene endrer seg vil gså rlletildelingen endre seg ver tid (Svenningssn & Alvessn, 2003). 22

28 Prsessen rundt det å ta hevd på g tildele rller blir et slags taktikkspill sm utspiller seg ver t ulike dimensjner: verbal/ikke-verbal kmmunikasjn g direkte/indirekte handlinger. Verbal g ikke-verbal kmmunikasjn kan være utsagn eller handlinger sm plasserer den enkelte i en bestemt rlle. Ikke-verbal kmmunikasjn kan fr eksempel være å sette seg på enden av møtebrdet eller ta rdet i stre frsamlinger. Dette er direkte handlinger, men man kan gså indirekte ta hevd på lederrllen ved å bygge pp relasjnelle bånd med andre ledere. Asssieres man med å være en del av ledergruppen vil man gså fte bli tillagt den identiteten sm er felles fr medlemmene i gruppen. Den kllektive identiteten. Om man derimt ønsker å være i bakgrunnen sm en del av tilhengergruppen kan man gi uttrykk fr det ved å aktivt unngå å ta initiativ g gjemme seg brt i mengden. Slike handlinger må fte gjentas flere ganger, men de er essensielle fr identitetsppbyggingsprsessen. Over tid kan rllene endres ved at andre individer i gruppen tar hevd på eller tildeles en rlle sm allerede er utdelt (DeRue & Ashfrd, 2010). I hvilken grad blir signalene individer gir fanget pp g ppfattet på riktig måte av medarbeiderne? Har de nen effekt? Om slike signaler vil skape identiteter er det et verktøy ledelsessøkende persner kan benytte seg av fr å ppnå støtte hs sine medarbeidere. I rganisasjner med prfesjner hvr rekrutering av ledere i str grad skjer internt, kan en slik måte å framstille seg selv på være avgjørende fr m man får tildelt en lederstilling eller ikke. Denne prsessen med gjensidig påvirkning mellm medarbeidere vil ver tid gi en avviksfrsterkende spiral. Med det menes at et avvik i en variabel vil påvirke en annen variabel tilsvarende det første avviket sm igjen påvirker den første variabelen. Denne spiralen kan være psitiv eller negativ. En psitiv spiral kan ppstå når et individ får støtte fr sitt ønske m å være leder. Om en leder ønsker å bli ppfattet sm streng vil han sende ut signaler sm underbygger dette. De ansatte vil dermed ppfatte disse signalene g bekrefte eller avkrefte m det stemmer. Om det bekreftes vil lederen få ønsket respns g underbygge dette i senere handlinger. Synes de ansatte derimt at han ikke er streng blir spiralen negativ g lederen må avgjøre m han ønsker å gdta de ansattes tilbakemelding eller m han skal prøve å endre sine medarbeideres inntrykk. Det samme er tilfelle fr individet sm ønsker å bli leder. Utsendelsen av signaler sm skal asssieres til ledelse blir bekreftet eller avkreftet av medarbeiderne. Dersm medarbeiderne støtter dette ønsket vil ønsket bli sterkere frdi flere begynner å anse persnen sm en leder. Persnen vil da sende ut et enda sterkere ønske 23

29 g det utvikler seg til å bli en psitivt frsterkende spiral. Mtsatt vil man slutte å etterspørre en identitet dersm man ikke får nen støtte i gruppen (DeRue & Ashfrd, 2010). Prsessen med å ta hevd på eller bli tildelt lederidentitet vil fremme gjensidige ønsker g tildelinger når de er entydige, trverdige g synlige i en større ssial kntekst. DeRue g Ashfrd (2010) mener at en lederidentitet vil kmme tydeligere g mer trverdig fram dersm et individ blir utpekt sm leder ved valg. Denne prsessen gir et resultat sm flertallet er enige m. Trverdigheten eller kredibiliteten i slike situasjner avhenger gså av hvem sm utnevner lederen. Et kunnskapssterkt styre har langt større gjennmslagskraft enn en tilfeldig utvalgt gruppe. Det er viktig at ønsker g tildelinger av identiteter framstilles på en klar g entydig måte fr at de ikke skal bli tlket feil (DeRue & Ashfrd, 2010). Hvilken identitet hver enkelt i en rganisasjn tar på seg gjentar seg fte gjennm hele yrkeskarrieren. Har man tidligere vært i lederstillinger, vil man mest sannsynlig gså være i lederstillinger i framtiden (Turner, 1978). Hvilken rlle vi tar på ss kan være både bevisst g ubevisst. Så lenge mgivelsene ikke frandrer seg nevneverdig kan respnsen bli autmatisk. Den enkelte trer med andre rd naturlig inn i rllen (Ouellette & Wd, 1998). I de fleste tilfeller vil de individene sm sitter i autritære stillinger ta hevd på g få tildelt lederidentitet av andre. Med andre rd følger rlleidentiteten med den enkelte stilling (DeRue & Ashfrd, 2010). Dette betyr at en medarbeider ver natten kan bli ppfattet sm en helt annen persn. Slike stre endringer kan gi indre knflikter frdi lederens selvbilde ikke nødvendigvis endrer seg like frt. Denne knflikten vil være tilstede til selvbildet har tilpasset seg mgivelsenes ppfattelse av vedkmmende. Ved intern rekruttering skjer dette ftere frdi medarbeiderne har en eksisterende ppfattelse av persnen før han blir leder. I prfesjnelle rganisasjner er denne endringen av identitetsppfattelsen interessant frdi den interne rekrutteringen fte skaper plutselige endringer i hvrdan enkelte blir ppfattet både når de blir ledere g når de går fra en lederpsisjn g tilbake til å bli medarbeider igjen. I terien m det å tildele g ta hevd på lederidentitet er det spesielt lederens egen mulighet til å påvirke medarbeidernes tildeling av lederidentiteten sm er sentral. Bevisst g ubevisst handling g kmmunikasjn vil være avgjørende fr hvem i bedriften sm tildeles lederidentitet. Den enkeltes stilling i en bedrift har mye å si fr hvilken identitet vedkmmende blir tildelt. En sm ikke er leder ut ifra stillingstittel må jbbe hardere fr å bli ansett fr å være leder enn en sm allerede er det. Hvrdan benytter ledere i prfesjnsbaserte 24

30 rganisasjner denne muligheten til å styrke sin lederidentitet? Hvrdan ppfatter medarbeideren lederens bruk av slike virkemidler? Er dette gde hjelpemidler dersm det blir brukt mer bevisst? Egenskaper Hva legger den ansatte vekt på når vedkmmende skal tillegge nen en lederidentitet? Hvilke egenskaper må være tilstede fr at man skal bli ansett fr å ha en lederidentitet? Bellu (2011) hevder at de ansatte skaper seg et bilde av hvilke egenskaper en leder bør ha g bruker disse sm mal når de skal avgjøre m den enkelte har en lederidentitet eller ikke. Dersm lederen ikke ppfyller disse kriteriene eller har egenskaper sm antas fr å være uegnet hs en leder, vil man heller ikke bli vurdert sm skikket til å være leder (Bellu, 2011). Karakteristikker ved de ansatte sm påvirker etterspurte egenskaper er kjønn, persnlige egenskaper g den enkeltes behv fr målppnåelse. Tilhengere av ulikt kjønn har ulike preferanser ved valg av leder. Disse preferansene ppstår allerede i barndmmen på grunn av kjønnstilpasset ppdragelse. Hldningene henger ved gjennm hele livet g danner grunnlaget fr hvilke egenskaper medarbeiderne ser etter hs en leder. Tilhengerens egenskaper sm er blitt til gjennm egne erfaringer g utdannelse, påvirker i tillegg hvilke egenskaper de ønsker hs en leder. Behvet fr målppnåelse er gså viktig. En tilhenger sm fkuserer på sin karriere g ønsker videreutvikling vil kreve at lederen legger til rette fr dette ved å stimulere til videreutvikling (Bellu, 2011). Slike krav ppstår særlig hs prfesjnelle frdi deres egen karriere er viktig. Dersm den sm innehar lederidentiteten i en rganisasjn sitter med de egenskaper en medarbeider verdsetter, påvirker dette tilhengernes hldning til arbeidsplassen psitivt. Tilhengerne får en større tilknytning til rganisasjnen, større jbbtilfredshet g det vil engasjere til psitiv adferd (Bellu, 2011). Medarbeidere trekker i større grad mt ledere sm er fra samme ssiale gruppe eller en gruppe sm medarbeideren ønsker å være en del av (Avli, Walumbwa, & Weber, 2009). Er det fr eksempel et gdt frhld mellm leder g tilhenger vil dette påvirke ppfattelsen av lederen psitivt g det er mer naturlig fr medarbeideren å se på sin leder sm egnet fr stillingen. Medarbeidernes ulike meninger m hva sm er viktig hs en leder kan skape ulik ppfattelse rundt hvem sm er den naturlige lederen i en ssial kntekst (Alvessn & Svenningssn, 2003). 25

31 En medarbeider ønsker sm ftest at lederen skal ha de samme egenskaper sm en selv. En prfesjnell stiller høye krav til sin leder frdi vedkmmende stiller høye krav til seg selv. Oppfylles den prfesjnelles preferanser, vil det styrke lederidentiteten samt den ansattes tilknytning til arbeidsplassen. En leder uten de riktige egenskapene kan møte str mtstand hs sine ansatte. Hvrdan vil en leder uten prfesjnsbakgrunn kunne passe inn i en prfesjnsbasert rganisasjn? Er det mulig fr en utenifra å kmme inn i en slik bedrift g styre? Vil en medarbeider med sterk tilknytning til lederen gså støtte lederen fult ut? Mtivasjn Hva avgjør m vi ønsker å bli ppfattet med en leder- eller tilhengeridentitet? DeRue g Ashfrd (2010: ) trekker frem tre faktrer de hevder er avgjørende i dette valget: 1. Underfrståtte terier m ledelse sm refererer til hva individer trr er avgjørende fr at en leder skal være effektiv 2. Den mtiverende risiken g belønningen sm frbindes med å gjøre krav på g tilby leder- g tilhengeridentitet 3. Institusjnell struktur sm kan pålegge leder- g tilhengeridentiteter i gruppesettinger. Faktrene er ikke fullstendige men gir et generelt uttrykk fr hvrdan det å ta hevd på g tildele identitetsrller kan spenne seg fra en individuell ppfatning til den rganisatriske knteksten hvr lederidentiteten blir til. Ser den enkelte strt samsvar mellm sine egenskaper g den underfrståtte lederidentitet, vil han i større grad ta hevd på rllen sm leder. Det samme gjelder fr egenskaper den enkelte ser hs andre når vedkmmende skal tildele slike identiteter. Mtivasjnen til å ta på seg ppgaven sm leder er gså meget sentral i valget m hvilken identitet et individ ønsker å ha. Individer sm fr eksempel ønsker større effektivitet eller har behv fr mye makt kan ha større mtivasjn til å være leder enn de sm ikke har slike behv (DeRue & Ashfrd, 2010). Mtivasjn behøver ikke være den eneste faktren fr at et individ ønsker å ta på seg lederrllen. Her kmmer gså risikfaktren inn. Hvr str er den ppfattede risik ved å ta på seg en lederidentitet? Risiknivået vil være avgjørende fr m individet tar hevd på lederidentiteten eller ønsker å gi den til andre. Risik frbindes fte med hvr sannsynlig det 26

32 er at rganisasjnen lykkes eller ikke. Organisasjnens suksess kbles i str grad til lederen g det blir derfr avgjørende fr hvr str risik et individ ønsker å pålegge seg selv m han tar på seg lederrllen eller ikke (Meindl, 1995). Usikkerhet rundt rganisasjnen fører til at det ppleves sm risikfylt å ta på seg lederansvaret. Skulle rganisasjnen mislykkes er det enklere å bytte ut lederen enn å skifte ut alle sm jbber i rganisasjnen (Hllander E., 1992). Meindl (1995) hevder at det er i slike mgivelser at den enkelte er spesielt mtivert til å tildele andre lederidentiteten siden det er str usikkerhet frbundet med rllen. Mtivasjnen til å ta på seg en lederidentitet avhenger av frhldet mellm risik g belønning. I en bedrift med høy risik vil derfr belønningen være viktigere enn i en med lav risik. Er risiken høy mens belønningen ikke dekker risiknivået, vil det være færre sm ønsker å være leder. Hvrdan vil risik g belønning påvirke lederens ønske m å ta ansvar? Hvrdan vil medarbeidere frhlde seg til lederrllen m ppfattet risik anses fr å være høy? I bedrifter hvr risiken antas fr å være høy vil lederen kanskje lettere få støtte hs sine medarbeidere frdi ingen andre ønsker å ta på seg ansvaret? Lederidentiteten i en rganisasjn hvr de ansatte tilhører et prfesjnsbasert yrke kan, sm vi har sett, bli påvirket på ulike måter avhengig av situasjn g hvilken ssial setting man er i. Om vi trekker fram lederidentitetens tre knstruksjnsnivåer, det persnlige, det relasjnelle g det kllektive, kan alle frmene fr identitetsutvikling sm jeg har beskrevet venfr, plasseres på et av nivåene. Dette gir mening g sammenheng mellm prsesser i identitetsutviklingen. 27

33 3.4 Oppsummering teri Hvrdan frmes lederidentitet, i et gjensidig samspill mellm leder g medarbeider, i en rganisasjn med prfesjner? Medarbeiders identitetsppfatning Leders identitetsppfatning Prfesjnsidentitet Delt ledelse Kmmunikasjn g handlinger Egenskaper Mtivasjn Prfesjnsidentitet Delt ledelse Kmmunikasjn g handlinger Egenskaper Mtivasjn Figur 4 Teretisk frskningsmdell Fr at vi enklere skal kunne dra paralleller g se helheten i den terien jeg har gjennmgått i dette kapitlet, har jeg utarbeidet en teretisk frskningsmdell. Den viser hvrdan lederidentiteten blir utviklet hs leder g tilhenger gjennm de tre knstruksjnsnivåene: det persnlige, det relasjnelle g det kllektive. Aktørene i denne prsessen, lederen g tilhengeren, påvirker lederens identitet gjennm ulike faktrer sm legger grunnlaget fr deres ønske m hvrdan en leder skal være. Om det finnes en perfekt leder, kan vi tenke ss at vedkmmende ppfyller både lederen g tilhengeren sine krav g ønsker til en leder g at disse kravene samsvarer med hverandre. En slik enighet vil gi en sterk lederidentitet g de ansatte vil være lettere å styre frdi de anser lederen sm verdig sin stilling. J mindre tilslutning en leder har, j vanskeligere vil det være å ppnå en kllektiv lederidentitet. Det er med andre rd viktig fr lederen å frstå samspillet på dette nivået fr å ppnå det kllektive. Gjennm økt bevisstgjøring hs lederen på hva sm påvirker lederidentiteten kan vedkmmende bruke dette til å ppnå økt ppslutning. 28

34 Økt kllektiv samstemt ppfattelse Det persnlige Selvbildet mtivasjn behv naturlig leder Det relasjnelle rlletildeling prsess g struktur utfrdringer i prfesjnen Det kllektive delt ledelse prfesjnelle er samstemte i tanker g handlinger rganisasjnsidentiteten påvirker krav til ledelse Figur 5 Variabler sm kan påvirke de ulike knstruksjnsnivåene På det første, det mest grunnleggende g kanskje viktigste nivået, det persnlige, trekkes betydningen av individuelle internalisering fram fr utviklingen av lederidentitet. Her finner vi faktrer sm mtivasjn, behv g selvbilde hs den sm skal lede. DeRue & Ashfrd (2010) hevder at egenskaper g hldninger hs den enkelte har str betydning fr evnen g ønsket m å utvikle en lederidentitet. I tillegg må ønsket g behvet fr å bli leder være tilstede. Når vi ser på behv i frbindelse med prfesjner kan vi tenke ss at behv fr makt, frihet g fleksibilitet står sentralt. Prfesjnelle har fte et høyt kunnskapsnivå g vil aller helst være selvstyrende i mange situasjner. Dette kan de løse ved å ta lederrllen i den gruppen eller avdelingen de er medlemmer i (Busch, 2012; Freidsn, 1989; Tlbert, 1990). Enkelte blir sett på sm naturlige ledere (Day & Harrisn, 2007) uten at de yter nen ekstra innsats fr å vinne sine medarbeideres støtte. Deres egenskaper g hldninger er i str grad lik de egenskaper g hldninger sm medarbeiderne frbinder med lederrllen. Det andre nivået, det relasjnelle, har med relasjnell annerkjennelse. Det betyr at lederen g medarbeiderne må ha en tilnærmet lik ppfattelse av hvilke frventninger g krav det stilles til en leder (strukturen) (Bellu, 2011). Identitetsutviklingen kan gså fregå i en prsess g derfr vil man i tillegg kunne påvirke gjennm kmmunikasjn g handlinger (DeRue & Ashfrd, 2010). I slike situasjner er lederen avhengig av at medarbeiderne legger merke til g tar til seg det lederen ønsker å kmmunisere til sine medarbeidere. Skulle det lykkes, vil 29