Løsningsforslag oppgavesett 18 OPPGAVE 1 a) Prosjektets effektmål uttrykker grunnen til at prosjektet er igangsatt, dvs. hvorfor eller hensikten med prosjektet. Det handler om hvilke effekter og gevinster prosjektleveransen antas å skape når den er overført/implementert til drift. Prosjektets effektmål : Bedre bedriftens resultat med 5% Bedre kundebehandling Mer fornøyde kunder Nye kunder Resultatmålet er det konkrete og målbare resultatet, dvs. hva som skal leveres av prosjektet. Prosjektets resultatmål: Utvikling av et datasystem for kundebehandling m/nødvendig integrasjon, tilpasning og opplæring hos Auto AS. b) Milepælen må være formulert slik at den er kontrollerbar, det vil si at det må være mulig å konstatere om den er nådd eller ikke. Den skal uttrykke en tilstand, og ikke aktivitetene for å nå den. En milepælplan med fem milepæler: 1. Prosjektgruppen har gjennomført oppstarts samling. 2. Når teknisk konsept er valgt. 3. Når kravene er spesifisert. 4. Når løsningen er implementert og testet. 5. Når opplæring er fullført. Når det gjelder fem gode milepæler så er det viktigste at kandidaten viser at han/hun har forstått hva en milepæl er. For eksempel at det er tilstander og ikke aktiviteter. Milepælplanen er den overordnede logiske planen. Det kan være hensiktsmessig å utarbeide milepælplanen først fordi: Man har ikke detaljert nok informasjon til å kunne lage en aktivitetsplan. Milepælplanen er den strategiske overordnede planen som er mer stabil. Aktivitetsplanen bør kun planlegges for en kort periode fremover fordi det ofte blir mange endringer. Mileplanen gir retning og kurs for arbeidet. Ofte vet man hva man skal oppnå/hvilken tilstand man ønsker være i på et bestemt tidspunkt, men man er usikker på hvordan komme dit.
c) Når det gjelder tre hendelsesusikkerheter så kan mye godtas. Det kan være både risiko og muligheter. Det viktigste er at usikkerhetene tilordnes en sannsynlighet for at den inntreffer og tilhørende konsekvens (enten negativ eller positiv). Konsekvens kan enten måles i penger, tid eller kvalitet. Eksempler på fire hendelsesusikkerheter med sannsynlighet og konsekvens (f.eks. penger) Usikkerhet Sannsynlighet Negativ konsekvens 1. Bedre støtte fra (forankring hos) prosjekteier enn forventet 2. Problemer knyttet til utviklingen Positiv konsekvens Status Middels Middels Betydelig (GUL) Middels Høy Kritisk (RØD) 3. Endrede krav fra Auto AS Høy Høy Kritisk (RØD) 4. Nøkkelpersonell slutter Middels Middels Betydelig (GUL) I den doble kritikalitetsmatrisen vil disse usikkerhetene kunne plasseres slik: Sannsynlighet K = Kritisk B = Betydelig N = Neglisjerbar Høy K B 3 Middels 1 4 2 Lav N N Positiv konsekv. (mulighet) Høy Middels Lav Lav Middels Høy Neg. konsekv. (risiko)
Når det gjelder hva som er viktig for å lykkes med usikkerhetshåndtering kan flere forhold drøftes. En løsning er å referere til følgende modell i kap. 13 i læreboken. Prosess Verktøy og teknikker Kunnskap og erfaring Effektiv håndtering av usikkerhet Kultur Her legges det vekt på at for å oppnå effektiv usikkerhetshåndtering så er det viktig med en strukturert og systematisk prosess, man må ha hensiktsmessige verktøy og teknikker f.eks. knyttet til identifisering og analyse av usikkerhetene, man må ha god kunnskap og erfaring om styring og håndtering av usikkerheter og man må ha en organisasjonskultur som støtter håndtering av usikkerhet i prosjektene. d) Det er benyttet en top-down estimeringsteknikk. Styret har fastsatt den økonomiske rammen til 15 mill. kroner. Dette er det budsjettet prosjektleder må gjennomføre prosjektet for. Dette beløpet splittes deretter opp og allokeres til delprosjekter, arbeidspakker og aktiviteter. Til hjelp ved denne fordelingen av kostnadene benyttes ofte prosentsatser basert på erfaringsdata. Bottom-up Top-down Prosjekt Ressursbehov og kostnader defineres av prosjektet Delprosjekt Delprosjekt Prosjektets budsjett bestemmes eksternt Prosjektleder summerer opp prosjektets totale kostnader Arbeidspakke Arbeidspakke Prosjektleder allokerer og fordeler budsjettet på delprosjekter og aktiviteter Fordeler ved Top-down: enkel, billig, krever mindre up-front planlegging, ledelsen har mer kontroll. Ulemper ved Top-down: mindre nøyaktig, kan være vanskelig å finne et tilsvarende prosjekt å sammenligne med, kan være vanskelig å få solgt inn hos interessenter/deltakere.
e) Kompensasjonsformat Dette handler om hvordan oppdragsgiver skal betale for arbeidet som leverandøren utfører. Vi skiller mellom følgende hovedformer: - Fast pris Ved fast pris forutsettes det at leverandøren blir betalt en fast, bindende pris for hele oppdraget. - Kost pluss Ved kost pluss (regningskontrakt) blir leverandøren betalt for alle utgifter, pluss en fortjenestemargin som er avtalt mellom partene. - Enhetspris Ved enhetspris betaler leverandøren en avtalt pris per enhet, mens volumet er fleksibelt, for eksempel antall arbeidstimer. Ved fast pris er kundens risiko lav, mens leverandørens risiko er høy. Det er motsatt ved kost pluss. Lav Leverandørens risiko Høy Høy Kost pluss Enhetspris Fast pris Kundens risiko Lav f) Dette er et ganske åpent spørsmål der en rekke svar må godtas. Det er mye som er PL oppgaver og ansvar i et prosjekt. Det viktigste ansvaret til PL er å fullføre prosjektet i henhold til mandatet, dvs. at målene blir oppnådd. Underveis i prosjektet har prosjektleders kontinuerlige oppgaver og anvar: planlegge, organisere/koordinere, lede det daglige arbeidet i prosjektet, iverksette, oppfølge, kontrollere/evaluere, støtte/motivere, informere/kommunisere, beslutte og håndtere problemer og kriser. For å forklare prosjektleders oppgaver og ansvar kan også prosjektleders kompass, dvs. at PL oppgave er å ivareta seks forskjellige retninger. Se oppover: god dialog med oppdragsgiver Se utover: ivareta brukerne og andre interessenter Se fremover: planlegge prosjektet Se nedover: motivere og støtte prosjektteamet Se innover: reflektere over egen innsats Se bakover: evaluere/kontrollere hva som er gjort Avhengig av hvordan prosjektet er organisert, men noen ganger har også PL personellansvar for medarbeidere i prosjektet, f.eks. når prosjektet er selvstendig organisert. Prosjektleder har også et ansvar for å lede prosjektet og være fleksibel med hensyn på lederstiler f.eks. tilpasset situasjonsbestemt ledelse. Det kan være lederatferd som støttende, rådgivende, instruerende, osv.
g) Hensikten med gevinstrealisering er å oppnå effektmålet, dvs. de effekter og gevinster man forventet og la til grunn når man besluttet å sette i gang prosjektet. Effektmål gir uttrykk for hvorfor prosjektet ble igangsatt. Effektmål beskriver ofte de gevinster som oppdragsgiver tar sikte på å realisere etter at prosjektet er avsluttet. Effektmål bør utarbeides ved oppstart av prosjektet og det bør identifisere hvilke aktiviteter og tiltak som skal ligge til grunn for å realisere disse gevinstene. Disse gevinstene kommer sjelden av seg selv. Skal ønskede gevinster oppnås bør det fokuseres på følgende punkter: Utarbeide en gevinstrealiseringsplan, bl.a. hvilke gevinster man ser for seg å oppnå Tilrettelegge for nødvendige endringsprosesser Fordele roller og ansvar for gevinstrealisering Fokusere på gevinstmuligheter gjennom hele prosjektet Forberede oppfølging og måling av gevinster Trinn 1 Trinn 2 Trinn 3 Identifisere gevinstmuligheter (Planlegge gevinstrealisering) Gjennomføre prosjektet med fokus på gevinster Følge opp og realisere gevinstene I læreboken kap. 3 er det nærmere utdypet hva en gevinstrealiseringsplan bør inneholde. For å sikre gevinstrealisering bør man også legge vekt på å måle gevinstene og til det kan man f.eks. benytte KPIer slik vist i tabellen under.. Gevinst: KPI Ansvar for realisering: Økte markedsandeler personbil Fortjeneste Positiv oppmerksom het Markedsandel i Norge, etter bilbransjens egne månedlige målinger. Dekningsgrad for divisjonen som helhet. Antall positive medieomtaler av bedriften, målt av eget selskap som utfører medieovervåkning med rapportering. Markedsdirek tør Divisjonsdire ktør Kommunikasj ons-direktør Målt før Målt etter 3 mnd. Målt etter 6 mnd. Målt etter 12 mnd. 22% 24% 26% 28% 15% 16% 17% 20% 5 10 13 15
OPPGAVE 2 a) Nettverk: 0 3 A 3 0 0 3 3 5 B 2 1 4 6 3 6 C 3 0 3 6 6 10 D 4 0 6 10 10 12 E 2 1 11 13 10 13 F 3 0 10 13 13 17 G 4 0 13 17 Varighet: 17 dager Slakk/flyt: B = 1 dag, E = 1 dag Kritiske aktiviteter: A, C, D, F, G Kritiske linjer: A-C-D-F-G Gantt-diagram: A B C D E F G 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
b) (alle tall i tusen) A B C D E F G 1 2 3 4 5 6 7 8 9 15 15 15 20 20 25 25 25 20 20 20 20 10 11 12 13 14 15 16 15 15 30 30 30 5 5 5 Sum 15 15 15 45 45 25 20 20 20 20 45 45 30 5 5 5 5 Akk. 15 30 45 90 135 160 180 200 220 240 285 330 360 365 370 375 380 17 5 Totalt budsjett (BAC) er: 380 c) (alle tall i tusen) BCWS = 240 ACWP = 50+60+75+75 = 260 BCWP = Akt. A: 45*100% = 45 Akt. B: 40*100% = 40 Akt. C: 75*100% = 75 Akt. D: 80*50% = 40 = 200 CV = BCWP-ACWP = 200-260 = -60 BV = BCWS-ACWP = 240-260 = -20 SV = BCWP-BCWS = 200-240 = -40 CPI = BCWP/ACWP = 200/260 = 0,769 SPI = BCWP/BCWS = 200/240 = 0,833 ECAC = ACWP + (BAC-BCWP)/CPI = 260 + (380-200)/0,769 = 493,7 ETAC = Opprinnelig tid/spi = 17/0,833 = 20,4 uker
d) Det er kun aktiviteter på kritisk linje det er aktuelt å redusere, dvs. D, F og G. Vi starter med å redusere aktivitet G som er billigst med 1 dag, deretter aktivitet F 2 dager og så aktivitet D med 1 dag. Allikevel får vi ikke redusert prosjektet med mer enn 3 dager. Vi har nå fått en ny kritisk linje A-C-D-E-G som tar 14 dager. Dermed må vi også redusere aktivitet E med 1 dag. Reduserer (crasher): G med 1 dag = 10 000 F med 2 dager = 70 000 D med 1 dag = 40 000 E med 1 dag = 20 000 Til sammen = 140 000 0 3 A 3 0 0 3 3 5 B 2 1 4 6 3 6 C 3 0 3 6 6 9 D 3 0 6 9 9 10 E 1 0 9 10 9 10 F 1 0 9 10 10 13 G 3 0 10 13 Vi har nå to kritiske linjer: A-C-D-E-G og A-C-D-F-G Slakk/flyt: B = 1 dag