Løsningsforslag oppgavesett 8

Transkript

1 Løsningsforslag oppgavesett OPPGAVE 1 a) et prosjekt er det mange arbeidsoppgaver som skal utføres. Ofte kan det være en utfordring å holde orden på hvem som er ansvarlig for hva eller om noen i det hele tatt har fått ansvar for å ta beslutninger eller fullføre aktiviteter. Et verktøy som kan være til hjelp med å definere ansvar og roller knyttet til prosjektarbeidet er et ansvarskart. Ansvarskartet fremstilles som er en matrise som horisontalt, linje for linje, viser leveranser/arbeidsoppgaver/milepæler og vertikalt, kolonne for kolonne, viser personer/aktører. Dette gir en en-til-en kopling mellom leveranse/arbeidsoppgave og person. Et slikt ansvarskart kan benyttes på hvilket som helst nivå i prosjektets nedbrytningsstruktur (Work Breakdown Structure). Det anbefales ikke å blande forskjellige prosjektnivåer (f.eks. milepæler og aktivitet) i samme ansvarskart. En fordel ved ansvarskartet er at det er et hjelpemiddel som kan benyttes uavhengig av hvilken type organisasjonsstruktur som er valgt for prosjektet. Det må ikke misforstås slik at prosjektet må ha matrisestruktur for å kunne benytte ansvarskartet, selv om dette fremstilles som en matrise. Eksempel på ansvarskart: Student 1 Student 2 Student Veileder Ekstern M Milepælplan og ansvarskart a B M1 Disposisjon for rapporten a M2 Opplegg for informasjonsinnh. a R r M nformasjonsinnhenting a M4 Førsteutkast til rapport a R r M5 Ferdig rapport a R For å angi type ansvar i matrisen kan det benyttes symboler, tall eller bokstaver. Eksempler på slike bokstaver som angir ansvar, jfr. pensumbok kan være: Type ansvar eller rolle Arbeidsledelse (har fremdriftsansvar) tfører arbeidet Tar hovedbeslutninger Tar delbeslutning Må rådspørres eller konsulteres Kan rådspørres Må informeres Kompetanseoverføring Bokstav a B b R r A

2 Ved fordeling av ansvar og utfylling av matrisen bør alle involverte personer være med. Deltakelse i planleggingen og organiseringen av prosjektarbeidet vil av mange oppfattes som motiverende og det bidrar også til at ansvarsfordelingen blir mer forpliktende. På den annen side vil personer som blir gitt et ansvar og en rolle uten å ha deltatt i prosessen lett kunne bli misfornøyd og demotivert. To kontroller som man bør utføre med jevne mellomrom er horisontal og vertikal analyse: Horisontal analyse Dette dreier seg om å kontrollere at hver oppgave er gitt tilstrekkelig ansvar slik at den blir utført. Vertikal analyse Dette dreier seg om å kontrollere at ikke noen personer har fått for mye eller for lite ansvar. Dersom en person tildeles for mye ansvar det fort føre til overbelastning og stress. OPPGAVE 1 b) Hvordan man kommer frem til kostnadsestimater for prosjektet kan foregå på forskjellige måter. Vi skiller vanligvis mellom to hovedprinsipper: Bottom-up: Ressursbehovet og tilhørende kostnader blir estimert på detaljert nivå i prosjektets Work Breakdown Structure (WBS), og summert oppover til en totalkostnad for hele prosjektet. Top-down: Prosjektleder får tildelt en økonomisk ramme til å gjennomføre prosjektet for. Dette beløpet splittes deretter opp og allokeres til delprosjekter, arbeidspakker og aktiviteter. Til hjelp ved denne fordelingen av kostnadene benyttes ofte prosentsatser basert på erfaringsdata. OPPGAVE 1 c) Ved avslutningen av et prosjekt er det flere oppgaver som er viktige: Sørge for at prosjektarbeidet blir avsluttet Overlevering av resultat Avslutte alle økonomiske forhold, fakturere og betale regninger Fokus på sluttbruker med opplæring Dokumentasjon av leveransen Evaluering av prosjektgjennomføringen

3 Nedbemanning av prosjektgruppen og flytte personell til nye oppgaver Fokus på hva vi har lært ved dette prosjektet og sikre erfaringsoverføring Avklare alle juridiske rettighetsspørsmål Avklare hva som skal arkiveres og hva som kan kastes og slettes Avklare oppfølgingsansvar og servicetjenester OPPGAVE 2 a) Effektmål (formål): Dreier seg om hensikten med prosjektet. dette tilfellet blir det å oppnå en forbedring av årsresultatet med 1 million kroner. Resultatmål: Dreier seg om hva som prosjektet skal levere. dette tilfellet blir det å ha det nye driftskonseptet på plass før starten av 21. OPPGAVE 2 b) Hovedinteressenter til dette prosjektet kan være: Ansatte (journalister og administrasjon) Eiere Avisene T-leverandør Lesere Finansieringsinstitusjoner Metoden for håndtering av interessenter kan bestå av følgende trinn slik figuren illustrerer: Oppstart av prosessen Trinn 1 dentifikasjon av interessenter Trinn 2 Kommunikasjon og dokumentasjon Analyse av interessenter Trinn Strategier og tiltak Trinn 4 Oppfølging og kontroll Trinn 5 Det bør i besvarelsen legges størst vekt på trinn som dreier seg om analyse av interessentene. Det dreier seg om å gjøre seg kjent med interessentene og kartlegge: nteressentens interesseområde i prosjektet Ønskelig bidrag (hva ønsker prosjektet fra interessenten)

4 Forventninger om nytte fra prosjektet (hva ønsker/krever interessenten) nteressentens relasjon til prosjektet nteressentens maktbase (mulighet for å påvirke prosjektet) nteressentens konfliktatferd nteressentens syn på og forhold til andre interessenter Dette kan enkelt sette opp i en tabell slik som vist her: nteressent Makt eller påvirkning Hva er interessenten ute etter Hva vil prosjektet ha av interessenten Atferd ved eventuell konflikt Ansatte Stor Trygge jobber, lønn Samarbeid, reduksjon Streik og andre arbeidskonflikter Eiere Stor Bedring av resultat Samarbeid, føringer, prioritet, støtte Kansellere prosjektet Avisene Middels Skape en story, skrive om fengende ting Støtte og markedsføring Brette ut all elendighet i media Det kan også gjøres en analyse ved å kartlegge type interessent, for eksempel ved bruk av følgende matrise hvor en plasserer interessenten i en av de fire rutene: nteressentens mulighet til å påvirke prosjektet Stor Liten Muligheten for samarbeid mellom partene Stor Liten Type 4. Type 1. Blandet interessent Type. Type 2. kke-støttende interessent Støttende interessent Marginal interessent OPPGAVE 2 c) Tilbakebetalingstiden blir akkurat 5 år. Forventer at man i besvarelsen kommenterer tilbakebetalingstiden. Om dette er kort eller lang tid er vanskelig å si. Noen vil kunne hevde at 5 år er akseptabelt, mens andre vil mene at 5 år er for lang tid for et T-prosjekt. Svakheten ved beregning av tilbakebetalingstid er at man ikke tar hensyn til f.eks. rente. Andre metoder kan være beregning av nåverdi eller internrente. OPPGAVE 2 d) Her er det mange mulige løsninger. Når en skal foreslå fem milepæler for prosjektet er det viktig at det legges vekt på eksakthet, at milepælene ikke beskriver aktiviteter, men tilstander som prosjektet skal komme til. Det bør også fremheves at det bør legges milepæler på ting

5 som er lett å neglisjere at en får med milepæler knyttet til organisatoriske og personmessige forhold og ikke kun vektlegger system og tekniske ting ved dette prosjektet. OPPGAVE En god besvarelse drøfter både forhold som motivasjon, læring og delegering. Det bør også trekkes inn prosjektlederrollen og hva du som prosjektleder kan gjøre for å få til et godt teamarbeid. Blant annet bør situasjonsbestemt ledelse diskuteres. Teambuilding og teamets utvikling (forming, storming, norming, osv) kan også trekkes inn i diskusjonen. Hvilken organisasjonsform og teamstruktur som stimulerer teamarbeid best vil også en god besvarelse drøfte, f.eks. den spesialistorienterte eller flate teamstrukturens fordeler og ulemper. Teamsammensetning og fordeling av roller (f.eks. Belbins 9 roller) i et team kan også med fordel trekkes inn i diskusjonen. OPPGAVE 4 a) A B C E 4 H 14 G J D F 9 9 Tidligst ferdig med prosjektet er 19 uker. Kritisk linje: A B E G J Slakk: C = 1 uke, D = uker, F = uker, H = 2 uker, = 2 uker OPPGAVE 4 b) Kritisk linje (vei/sti) går gjennom de aktiviteter som det ikke er noen slakk på. Dette er den veien gjennom nettverket som tar lengst tid. Aktiviteter på kritisk linje kan ikke utsettes uten at påvirker sluttidspunkt i prosjektet. Slakk (flyt): Det maksimale tidsrom en aktivitet kan forskyves, uten at det får konsekvenser for den totale prosjekttiden eller noen etterfølgende aktiviteter. Slakk kan regnes ut ved å ta f.eks. LF (Late Finish) EF (Eearly Finish) for en aktivitet.

6 OPPGAVE 4 c) Alle veiene (linjene) gjennom et nettverk/prosjektplan kan være kritiske. Det vil si at det ikke er noen slakk på aktivitetene i prosjektet. OPPGAVE 4 d) Ja, den kritiske linjen reduseres fra 19 til 1 uker. OPPGAVE 4 e) Her er det viktig å huske at aktivitetene i Gantt-diagrammet skal starte på seneste start. Kritiske aktiviteter er markert med tykk strek. Slakk (flyt) er markert med stiplet linje. Aktivietet A Aktivietet B Aktivietet C Aktivietet D Aktivietet E Aktivietet F Aktivietet G Aktivietet H Aktivietet Aktivietet J OPPGAVE 4 f) Det mest naturlige er at firmaet Byggmester overtar arbeidet til Grav & Mur. Hvis aktivitet F utføres av Byggmester vil det medføre at prosjekttiden forlenges med uker, fordi Byggmester jobber med kritiske aktiviteter. Det er mer tvilsomt om VVS/EL har kompetanse til å utføre arbeidet til Grav & Mur. Men hvis en antar dette og F utføres av VVS/EL vil prosjekttiden ikke forlenges fordi dette firmaet er senest ferdig med aktivitet C etter uker og neste aktivitet G starter tidligst etter uker. OPPGAVE 4 g) Minimum tilleggskostnad blir kr. 5. Aktivitet G reduseres med 2 uker. Det hjelper ikke å korte ned de billigste aktivitetene H og da disse ikke er kritiske. J kan bare reduseres med en uke og dette koster kr.. Aktivitet Kostnad pr. uke reduksjon G 5 /2 = 25 H /2 = 15 2 /1 = 2 J /1 =

7 OPPGAVE 5 a) BCWP beskriver verdien av det arbeidet som er utført i prosjektet. BCWP finnes ved å benytte formelen: % utført arbeid * BAC Her er BAC = 4 millioner. Dette fordi det er et lineært forhold mellom tid og kostnader. Vi har planlagt utført 75 % (9 av måneder). Dette gir BAC = mill./,75 = 4 millioner kroner. BCWP = 4 mill. *,6 = 24 millioner kroner. Det er skapt verdier for 24 millioner kroner hittil i prosjektet. OPPGAVE 5 b) Kostnadsavvik: CV = BCWP ACWP = 24 2 = -4 millioner kroner Budsjettavvik: BV = BCWS ACWP = 2 = 2 millioner kroner Fremdriftsavvik: SV = BCWP BCWS = 24 = -6 millioner kroner, dette tilsvarer ca. 1, måneder bak planen i forhold til planlagt lineær kurve. Det går ikke så bra her. Prosjektet ligger både etter planen og har brukt mer penger enn budsjett. Det eneste positive er at vi har brukt mindre penger en budsjettert. Dette er en utvikling som burde vært oppdaget og håndtert tidligere. Prosjektledelsen har ikke overvåket utviklingen i prosjektet godt nok. OPPGAVE 5 c) For å finne prosjektets forventede totalkostnad (EAC = Estimate at Completion) må vi beregne CP. CP = BCWP/ACWP = 24/2 =,57 EAC = ACWP + (BAC BCWP)/CP = 2 + (4 24)/,57 = 46,66 millioner kroner. Gjenstående arbeider = 46,7 2 = 1,7 millioner kroner. Dette forutsetter at produktiviteten holder seg like dårlig i resten av prosjektet. Selv oppgaven siktet mot å regne gjenstående arbeider i kroner, kan dette også regnes i tid. Vi må da beregne SP = BCWP/BCWS = 24/ =, Ny sluttid T = /SP = /, = 15 måneder. Dermed blir gjenstående arbeider i tid = 15 9 = 6 måneder. Dette forutsetter at den dårlige fremdriften man har hatt til nå holder seg like dårlig i resten av prosjektet.

8 OPPGAVE 5 d) Vi benytter formelen for EAC og beregner CP. EAC = ACWP + (BAC BCWP)/CP Vi lar CP være X 4 = 2 + (4 24) / X X = 1, = CP For å komme i mål må prosjektet ha en produktivitet på 1,. Denne endringen må skje i løpet av kort tid, dvs. øyeblikkelig. Dersom endringen ikke skjer med en gang må prosjektet bli enda mer effektiv for å kompensere for forsinkelsen. Videre må denne endringen til å bli mer produktiv ikke koste noe for da går prosjektet over budsjett. Hvorvidt dette er realistisk kan jo diskuteres, men antakelig er det ikke mulig. Oppgaven har som formål å belyse metoden og analysere resultater. Det er ikke alt som går selv om matematikken gir et svar!