Løsningsforslag oppgavesett 2

Transkript

1 Løsningsforslag oppgavesett 2 OPPGAVE 1 Drøft følgende påstand: Om et prosjekt blir vellykket eller ikke, avhenger først og fremst av god planlegging samt griseflaks. I denne oppgaven kan det gis mange forskjellige svar. Jeg synes det er naturlig å ta utgangspunkt i pensum hvor det gis eksempler på kritiske faktorer for å oppnå prosjektsuksess: - Definerte og entydige prosjektmål - Toppledelsens støtte - Gode og hensiktsmessige prosjektplaner som følges opp - God kommunikasjon med oppdragsgiver - sammensetning (både mhp roller og kompetanse) og teambuilding - Tilgang på utstyr og ekspertise til å utføre prosjektoppgaven - Oppdragsgivers aksept - Oppfølging, kontroll, tilbakemelding og rapportering mhp gjennomføring - Kommunikasjon internt i prosjektet - Evne til problemhåndtering, f.eks. kriser og konflikter I tillegg kan det være andre faktorer. Legg vekt på kandidatens argumentasjon. OPPGAVE 2 Forklar hva som er hensikten med et prosjektmandat. Drøft hva det bør inneholde. Prosjektmandatet er et dokument som beskriver de viktigste sidene ved prosjektet og som oppdragsgiver bruker for å ta stilling til om prosjektet skal starte eller ikke. Gjennom prosjektmandatet kan også oppdragsgiver gi føringer og styringssignaler for gjennomføringen av prosjektet. Kan sees på som en slags kontrakt mellom oppdragsgiver og prosjektledelsen. Innhold prosjektmandat: - prosjektets navn - prosjektbakgrunn - oppdragsgiver - mål - formål - rammebetingelser - kravspesifisering - økonomi - planer - organisering

2 OPPGAVE 3 Drøft minst 5 forhold som du mener er viktig og som ELIT bør vektlegge ved valg av leverandør. Her er det selvfølgelig mange faktorer som kan nevnes, f.eks.: - pris - leverandørens vektlegging av kvalitetssikring - usikkerhet / risiko knyttet til tilbud / leveranse - leverandørens referanser - leverandørens soliditet - leverandørens organisasjon (både antall personer og kompetanse) - teknisk løsning - evne til å kunne følge opp etter leveranse - service OPPGAVE 4 Drøft minst 5 forhold som du mener ELIT bør legge vekt på ved oppfølging av kontrakten og gjennomføringen av prosjektet. Også på denne oppgaven kan det gis mange forskjellige svar som er riktige. Det som er viktigst er å legge vekt på argumentasjonen og begrunnelsen. En kan tolke oppgaven litt ulikt. Noen vil kanskje vektlegge oppfølging av kontrakten, andre oppfølging av gjennomføringen av prosjektet, mens andre skiller ikke mellom disse. Ved f.eks. oppfølging av kontrakten kan følgende momenter være viktig å vektlegge: - Overvåke leverandørens aktiviteter, kvalitet og fremdrift - Se til at egen organisasjon (ELIT) etterlever sin del av kontrakten - Ta nødvendige avgjørelser som er viktige for å komme videre i arbeidet - Løse uoverensstemmelser med leverandøren på en best mulig måte for begge parter - Evaluere leverandørens arbeid og oppfyllelse av kontrakten underveis - Avgjøre om milepæler er nådd - Ta standpunkt til eventuelle endringer OPPGAVE 5 a) Drøft hva som kan gjøres i en situasjon som denne for å etablere klare og entydige suksesskriterier for prosjektet. Hvis du skal lage klare og entydige suksesskriterier, kan du ikke forvente å finne ett kriterium som dekker samtlige involverte aktørers behov, ønsker, krav og forventninger. Antakelig må vi avdekke et helt sett av kriterier som det så må foretas avveininger mellom. Vi skiller mellom ulike typer suksesskriterier; - De som er knyttet til selve gjennomføringen av prosjektoppgaven - De som er knyttet til bruken av prosjektresultatet - De som er knyttet til hvilken innvirkning resultatet får for kundens egen virksomhet og måloppnåelse.

3 Det er flere ting du kan gjøre for å øke sannsynligheten for å etablere klare og entydige suksesskriterier for prosjektet; Harmonisering av forventninger og krav Siden kunden (ELIT) har lite erfaringer med denne typen systemer, øker sannsynligheten for at vedkommende stiller med urealistiske oppfatninger av behov, ønsker, krav og forventninger. Dette gjelder både til selve systemet og til arbeidet med å få det til å fungere i andre organisasjon. Det å foreta en grundig gjennomdrøfting av slike forhold, kan legge et godt og nødvendig grunnlag for det videre arbeidet. Kontraktsinngåelse Kontrakten skal definere spillereglene mellom ELIT og IT Solution, herunder også rettigheter og plikter. Husk at IT Solution er spesialist på utformingen av informasjonssystemer, mens ELIT er en nyetablert virksomhet. Skal resultatet bli godt, er en helt avhengig av et nært og godt samarbeid mellom partene. I denne situasjonen blir det viktig å få definert ELITs forpliktelser overfor prosjektet utover de klassiske rammebetingelsene. Du vil være spesielt avhengig av å få etablert effektivt fungerende beslutningssystemer samt systemer for håndtering av endringsforslag og deres konsekvenser for det videre arbeidet. Etablere kontaktnett og tilbakemeldingsmekanismer Det er viktig å etablere et godt fungerende nettverk som kan gi de nødvendige opplysninger for å definere suksesskriterier. Dette gjelder både internt hos kunden og overfor andre ressursinstanser som kan være relevante. b) Tradisjonelt har et prosjekts suksess blitt vurdert i forhold til oppnåelse av målene tid, kostnad, og kvalitet/ytelse. I hvilken grad gir dette et reellt bilde av om prosjektet er en suksess eller ikke? Oppgaven kan besvares på flere forskjellige måter. En måte er å drøfte den ut fra inn inndeling i: prosjektinterne kriterier for suksess, prosjekteksterne kriterier for suksess og suksessvurderinger over prosjektets livssyklus. Prosjektinterne kriterier for suksess Litteraturen har ingen entydig og felles definisjon av prosjektsuksess. Fra prosjektets side har man tradisjonelt fokusert på faktorene: tidsplan, budsjett og spesifikasjoner og ytelse. Prosjekter gjennomført i samsvar med tidsplan, budsjett og spesifikasjoner ansees som vellykkede. Dette gjenspeiles også i prosjektets formelle styringssystem som fokuserer sterkt på disse faktorene. Hva som skjedde etter at prosjektresultatet var ferdig, spilte mindre rolle. Senere begynte man også å vurdere faktorer som f.eks hadde med personell og kompetanseutvikling å gjøre. Prosjekteksterne kriterier for suksess Etter hvert ble det klart at suksessbegrepet var mer sammensatt enn dette. Det var ikke vanskelig å finne prosjekter gjennomført i samsvar med kriteriene overfor, men som likevel var en fiasko. Likeledes kunne man trekke fram prosjekteksempler som viste det motsatte.

4 I første omgang utvidet man suksessbegrepet til også å omfatte kundens eller brukerens tilfredshet og velferd (behovene antok man var dekket gjennom oppfyllelsen av spesifikasjonene). Det medførte en vektlegging av implementeringen av prosjektresultatet hos kunden. En vellykket implementering av prosjektresultatet avhang bl.a av; - Teknisk validitet, dvs om prosjektresultatet rent teknisk fungerte som forutsatt og skapte de forventede resultater, både som frittstående løsning og som integrert del av kundens øvrige systemer. - Organisatorisk validitet, dvs om prosjektresultatet var "det rette" for brukerne, hvor tilfredse brukerne var med resultatet og om de kom til å anvende det. - Organisatorisk effektivitet, dvs om prosjektresultatet var med på å forbedre kundens evne til å nå egne mål (økt effektivitet). Diskusjonen stoppet ikke her. Var det andre interessenter som avgjorde/påvirket om prosjektet ble en suksess eller ikke? Blant de interessenter som har blitt trukket fram, er de viktigste; - Basisorganisasjonen, dvs i hvilken grad prosjektets gjennomføring og resultat gav positive ringvirkninger for dens videre drift og utvikling. - Samfunnet generelt, dvs hvordan samfunnet stilte seg til ringvirkningene av gjennomføring og konsekvenser knyttet til resultatet. Konklusjonen ble at suksess bestemmes av både interne og eksterne faktorer. De interne har prosjektet direkte styring med mens de eksterne har prosjektet liten eller ingen innflytelse over. Suksessvurderinger over prosjektets livssyklus Resultatet av vurderingene om prosjektet var en suksess eller ikke, viste seg å avhenge av hvor i livssyklusen de ble foretatt. Prosjekter som var vurdert som en fiasko i startfasen, ble etter lengre tids bruk betraktet som en suksess og vica verca. Mulige vurderingstidspunkt var f.eks; - Under gjennomføringen av prosjektet - Ved overleveringen av prosjektresultatet - Etter at opplæring og igangkjøring var avsluttet - Etter en periode med stabil drift - Etter ombygging/modifisering/modernisering av prosjektresultatet. - Etter av beslutningen om utfasing er fattet. Fra prosjektets side var det mest interessant å vurdere gjennomføring og overlevering. Etter at resultatene var overlevert, opphørte prosjektets ansvar (om ikke annet så fordi prosjektet ble avviklet). Fra basisorganisasjonens synsvinkel bør ikke disse vurderingene komme for sent etter overlevering. Jo lengre tiden går, jo mer sannsynlig er det at den generelle utvikling i samfunnet og interne forhold hos kunden vil påvirke vurderingen av prosjektresultatet. Dette kan være forhold som ligger langt utenfor det man med rimelighet kunne forlange at prosjektet skulle ta hensyn til. Fra kundens side er både vurderingen av selve prosjektets gjennomføring og de langsiktige konsekvensene av resultatet interessante.

5 Dette viser hvor viktig det er at man blir enige om felles vurderingsskalaer for suksess samt om når disse vurderingene skal foregå. Dette er spesielt viktig for prosjektpersonellet som vil bli vurdert ut fra de oppnådde resultat. En ufullstendig eller feilaktig vurdering kan få betydelige konsekvenser, f.eks karrieremessig. Konklusjon Det å bedømme suksess kun ut fra prosjektinterne faktorer knyttet til selve gjennomføringen, er en for snever betraktningsmåte. De faktorene som er nevnt i påstanden, vil derfor ikke være dekkende. Derimot vil de utgjøre en del av et mer omfattende suksessbegrep slik det er diskutert overfor. OPPGAVE 6 Hva slags intern organisasjonsstruktur vil du anbefale IT-Solution å benytte i dette prosjektet? Begrunn svaret. Tegn en figur som viser organiseringen. En måte å organisere dette prosjektet på er å benytte en isomorfisk team struktur. Ved en slik organisering så settes teamene sammen på en slik måte at sammensetningen reflekterer den fysiske strukturen på det som skal produseres eller leveres. Hvert team ledes av en teamleder som rapporterer regelmessig til PL om arbeidets fremdrift. Fordeler ved en slik struktur er f.eks.: - Strukturen er organisatorisk enkel - Struktur reflekterer oppbygningen av det som skal produseres, hvor hver teamleder og vedkommendes team er selvstendig ansvarlig for gjennomføringen av sin del - Dersom delene er fullstendig autonome, så innbyder denne strukturen til at delene kan gjennomføres i parallell for å spare tid - Strukturen er godt egnet for prosjekter hvor deltakerne ikke har prosjekterfaring Ulemper ved en slik organisering: Dersom delene er sterkt integrert i hverandre med et komplekst grensesnitt, krever denne strukturen omfattende koordineringsarbeid. Strukturen kan illustreres slik. PL design programmering testing implementering Andre former for intern organisering kan også foreslås, det viktigste er at kandidaten gir gode argumenter for sitt forslag.

6 OPPGAVE 7 a) Tegn opp et nettverk basert på data fra tabellen. Nr 1 3 uke Nr 2 5 uker Nr 3 Nr 4 Nr 5 Nr 6 Nr 8 Nr 7 Nr 9 2 uker Nr 10 Nr 11 b) Finn kritisk linje og kritiske aktiviteter ved å studere alle mulige veier gjennom nettverket. Antall veier gjennom nettverket er: = = 21 uker = = = = 20 uker = = 22 uker = = 20 uker Kritisk linje er: Fasens varighet er: 2 OPPGAVE 8 a) Etter 4 måneder er faktisk påløpte kostnader (ACWP) 2,7 millioner, mens planlagte kostnader (BCWS) er 3 millioner. Prosjektlederen rapporterer at prosjektet går bra, idet man ligger under planlagte kostnader per dato. Er du enig med ham? Her forventes det at studenten kommenterer at det er vanskelig å gjøre en vurdering så lenge informasjon om verdiskapningen (inntjent verdi) mangler. b) To måneder senere er de faktiske påløpte kostnadene 4,7 millioner, planlagte kostnader er 5 millioner, mens verdiskapningen (BCWP) tilsvarer 4,5 millioner. Hvordan bedømmer du situasjonen for prosjektet? ACWP = 4,7 mill. BCWS = 5 mill. BCWP = 4,5 mill.

7 Kostnadsavvik = 4,5-4,7 = -0,2 mill. Fremdriftsavvik = 4,5-5 = -0,5 mill. Budsjettavvik = 5 4,7 = 0,3 mill. Prosjektet har brukt mindre penger enn planlagt, men verdiskapningen har en negativ utvikling. OPPGAVE 9 Hvilke feil gjøres under defineringen av behovene? Begrunn svaret. De feil som gjøres under behovsdefineringen kan skyldes: Definere løsninger før behov Det er meget lett å starte på diskusjonen omkring alternative løsninger før vi egentlig vet hva behovene går ut på. Dermed kommer vi med svarene før vi kjenner spørsmålet. En god behovsanalyse krever både tålmodighet og selvkontroll. Var den opprinnelige filosofien ikke god nok? Burde det vært gjennomført markedsundersøkelsen og analyser før løsning ble definert? Uklare behov Dette kan for det første skyldes misforståtte behov. Erik Larsen har jobbet lenge i bransjen men det er i utgangspunktet ikke gitt at den tilbakemeldingen han har fått fra markedet/brukere har vært presis nok definering av behov. Erik Larsen har på mange måter definert de behovene som han tror markedet har. Nye behov er gjerne upresise, kanskje bare et glimt av en idé. Jo mer unik idéen er, jo mer upresis er den. For det andre så kan det skyldes dynamiske behov. Erik Larsen har relatert sin filosofi, ide og løsning til dagens situasjon. Utviklingen i markedet skjer veldig raskt og det er ikke gjort spesielt mye for å avdekke mulige endringer. Faktisk ender man opp med tre varianter av samme produkt. Behovene til feil brukere Feil definering av behov kan skyldes mange brukere og mange behov. Det er ikke alltid selvsagt hvem som er brukere, selv om Erik Larsen tror han vet det. Som regel står man overfor mange brukere og deres behov kan til dels stå i motstrid til hverandre. I slike tilfeller må det foretas en avveining og prioritering mellom de ulike behovene. Ved at man ikke satte opp et klart behovshierarki la man grunnlaget for et prosjekt og produkttilbud som ville få en negativ utvikling. Organisering av defineringsarbeidet. Det synes som om ingen har ansvaret for defineringen av behovene. Plutselig kom Klaus Olsen med en rekke forslag og pålegg om endringer i både funksjonskrav og tekniske spesifikasjoner uten at dette var klart forankret i endrede behovsdefinisjoner eller et behovshierarki. Det er tydelig at virksomheten har manglet en klar ansvar- og myndighetsfordeling i forbindelse med arbeidet.