Løsningsforslag oppgavesett 14 OPPGAVE 1

Transkript

1 Løsningsforslag oppgavesett 14 OPPGAVE 1 a) Ekstern organisering (forholdet til linjen): Det er flere valg (intern, matrise og selvstendig). Ettersom det er flere oppgaver også linjeoppgaver synes valg av matrisen å være optimal. Også fordi kunden ikke krever en selvstendig organisering.

2 Intern organisering(selve prosjektet): Her er det i utgangspunktet 5 modeller. Den naturlige organiseringen av en idedugnad vil være en flat teamstruktur hvor alle skal bli hørt og alle sine ideer teller like mye. Men andre strukturer kan også diskuteres. Idedugnaden bør dekke kundens behov og krav, interne utfordringer og muligheter. Det betyr jo at man kan komme med andre modeller og hybrider i det mylderet av ideer som presentere. b) Her kan utfordringer tolkes på forskjellige måter: - Utfordringer ved å forbedre prosjektarbeidsformen - Eller utfordringer ment som ulemper ved prosjektarbeidsformen. Når det gjelder det første punktet kan det for eksempel henvises til kapittelet hos AGH om prosjektkultur. Her dreier det som om utfordringer knyttet til å etablere en god prosjektkultur, f.eks.: - at alle forstår prosjektarbeidsformen og hva den krever av samspill mellom basis og prosjekt

3 - at man får utviklet gode og forpliktende planer både på overordnet og detaljert nivå - at planen blir fulgt opp og avvik blir tatt seriøst - at prosjektet får de ressurser fra basis som man er enige om Det kan også dreie seg om utfordringer knyttet til å bli mer prosjektmoden. Det vil si utfordringer organisasjonen møter knyttet til det å bli bedre på en rekke fagområder slik som; styring/ledelse, ressursstyring, interessenthåndtering, usikkerhetsstyring, økonomistyring, eierstyring, og gevinstrealisering. Men vi må også godta svar hvor kandidaten har valgt å drøfte utfordringer ment som ulemper ved prosjektarbeid: Ukritisk bruk av prosjektkonseptet har flere uheldige sider. Blant de vanligst forekommende, kan nevnes; Svekking av basis Basisorganisasjonen må avgi personer og andre ressurser til prosjektet. Dette går ut over basis muligheter til å løse de løpende oppgaver, spesielt hvis de ikke erstattes med andre. Stor og ukritisk prosjektbruk kan gi meget store problemer for basis. Kamuflerer behovet for endring Basisorganisasjonen er utformet for å løse et begrenset antall oppgaver så effektivt og produktivt som mulig. Endres oppgavene, må også basis endres. Prosjektkonseptet brukes for å løse oppgaver som ikke passer inn i basisorganisasjonens struktur og arbeidsmønster. Dermed oppnås større fleksibilitet uten stadige omorganiseringer av basis. Faren ligger i alt stadig flere oppgaver gjennomføres som prosjekter, oppgaver som egentlig burde løses i basis. Man risikerer å ende med en basisorganisasjon som ikke er tilpasset de oppgaver den skal arbeide med. Den totale organisasjon blir mer kompleks og uoversiktlig Prosjektformen innfører nye ansvars- og myndighetsfordelinger, nye kommunikasjonslinjer, nye administrative system etc. Ukritisk prosjektbruk medfører at dette nye utvikles uten tanke på integrering med basis og mellom prosjekter, f.eks

4 ved at hvert prosjekt utvikler egne administrative rutiner. Det skal ikke for mange slike til før situasjonen blir tilnærmet kaotisk med dertil hørende effekter på produktivitet og effektivitet. Lavere produktivitet og ressursutnyttelse Prosjektene er beregnet på unntakene. Det betyr at man ikke nyter godt av den innlæring som har funnet sted ved de løpende aktiviteter i basis, enten dette gjelder bruk av administrativt system eller mer motoriske ferdigheter. Det betyr at alle må igjennom en lærekurve i startfasen hvor produktiviteten er lav. Dessuten vil prosjektet, siden det er en prototyp, alltid inneholde overraskelser som planene ikke har tatt høyde for. Det betyr man må utvikle nye løsningsmetodikker som nå anvendes direkte. Også dette går ut over produktiviteten. Forutsetter tilgang på en annen kompetanse Spesielt er det behov for prosjektadministrativ kompetanse. Erfaringsmessig innehar bare et fåtall i organisasjonen denne kompetansen. Med ukritisk prosjektbruk, må personell uten denne kompetansen administrere og lede prosjekter. Dette trenger ikke få et lykkelig utfall c) Som rammeverk kan man få et 360 graders overordnet vurdering av kompetanseområdene og behov for videre utvikling eller faglig påfyll. Kompasset er ikke perfekt, ikke vektet, men kan gi en verdi i form av et rammeverk. Det vil også sette krav ekstern til verktøy, prosesser og kompetanse.

5 OPPGAVE 2 a) Hvem er prosjekteier? Noen bruker også betegnelsen oppdragsgiver eller kunde, mens andre bruker begrepet sponsor. Sponsor kan være prosjekteier, men det kan også være en annen støttende aktør. Prosjekteier (PE) er prosjektets oppdragsgiver og har et overordnet ansvar og myndighet over prosjektet. Er bindeleddet mellom linjen og prosjekt. PE iverksetter prosjektet, vedtar mandatet, godkjenner faseovergang, avslutter prosjektet og initierer spesielle tiltak ved behov. Prosjekteieren skal fastlegge kriteriene for suksess og ytelser. Prosjekteieren skal støtte og motivere prosjektlederen og prosjektteamet. Prosjekteieren skal utfordre prosjektlederen når det er nødvendig. Prosjekteieren skal sørge for at prosjektet får de nødvendige ressurser. PE fokuserer på det strategiske og effektmålet. PL er ansvarlig for det operative i prosjektet og for oppnåelse av resultatmålet. b) Her er studentene bedt om å legge vekt på formål/effektmål og mål/resultatmål. Prosjektets effektmål/formål: Hensikten med prosjektet Prosjektets bidrag til linjeorganisasjonen Hvorfor? Forslag til effektmål/formål for dette prosjektet sett fra Olje AS sitt ståsted kan for eksempel være økt driftssikkerhet (ønsker å ha ventiler på lager i tilfelle noe skulle skje), men det kan også være så enkelt som at de vil tjene penger. Det kan også vær en topp fornøyd kunde. Her må kunne godtas flere svar.

6 Prosjektets resultatmål/mål: Resultatmålet er hva prosjektet skal levere for at bedriftens formål skal realiseres. Hva skal prosjektet konkret få til i løpet av prosjektperioden Hva? Forslag til mål er å levere ventiler som avtalt, dvs. med høy kvalitet, innen tidsfrist og budsjett. Merk Navn Stilling Oppdragsgiver Bakgrunn for prosjektet Prosjektnavn Formål Målsetting Rammebetingelser Fullmakter Spesielle elementer Prosjektgruppe Ved å skru av og på comments/kommentarer vil det komme tekst til tilhørende felt Adresse Kontaktperson e-post Mobiltelefon Web-side www. Oppdragsgiver ønsker leveranser som beskrevet i kontrakt og avtale. Gjennombrudd ( eller hva det måtte være ) , kode etc. Topp fornøyd kunde gjennom god styring og kontroll SMART mål Mål 1: Levere produkter som avtalt Mål 2: Overholde budsjett Mål 3: Ingen forsinkelser Tid Start: Slutt: Milepæl 1: dd-mm-yy Milepæl 2: dd-mm-yy Milepæl 3: dd-mm-yy Kostnader NOK: Kvalitet Kvalitetsmål 1: Kvalitetsmål 2: Kvalitetsmål 3: I hht instruks Risikoelementer bør listes. Produksjon TBN TBN1 TBN2 Marked & salg TBN TBN1 Eksterne 1 TBN TBN1

7 Møteplan Eksterne 2 TBN TBN1 TBN2 Møte 1, oppstart dd-mm-yy Møte 2, gjennomføring dd-mm-yy Møte 3, evaluering dd-mm-yy c) Her er eksempler på 5 interessenter, men vi må også godta andre. 1. Prosjekteier (adm dir.) 2. Ansatte 3. Oppdragsgiver 4.Konkurrenter 5.Leverandører Interessentanalyseprosessen:

8 En måte å gjennomføre en posisjonsanalyse er å lage en tabell slik som vist under: Alternativt kan man analysere interessentene ved hjelp av matrisene som vist nedenfor. Det kreves ikke at kandidaten gjør begge deler.

9 OPPGAVE 3 a) Kjennetegn og krav til milepæler: Milepæler er kontrollstasjoner i prosjektet som gjør at vi kan forsikre oss om at vi er på rett kurs, dvs. det skal være lett å kontrollere at den er oppnådd En milepæl er en beskrivelse av en tilstand som prosjektet bør være i på et visst stadium av prosjektarbeidet En milepæl beskriver hva vi skal oppnå, ikke hvordan (skal ikke være aktiviteter) En milepæl skal så langt som mulig være løsningsnøytralt formulert En milepælplan skal være en logisk plan hvor milepælene er satt opp i en logisk rekkefølge. En milepælplan skal ikke ta stilling til hvilke aktiviteter som må gjennomføres for å nå milepælene. En milepælplan skal være en stabil plan. Det skal ikke være for mange milepæler i en milepælplan. Eksempel på fem milepæler: 1. Når plan er godkjent 2. Når ressursbruk er avtalt med linjen 3. Når tegninger er kvalitetssikret og godkjent 4. Når materiell er levert til verksted 5. Når leveransen er kvalitetssikret og godkjent av kunde Resultatløp er en serie av milepæler som er særlig nært knyttet til hverandre. Det består av milepæler som alle bidrar til at prosjektet skaper et bestemt resultat. Resultatløpet er et faglig fokusområde. Eksempel på tre resultatløp (PSO ): 1. Planer og systemer 2. Roller og ansvar 3. Støtteprosesser

10 b)

11 Gevinstene kommer ikke av selg selv Vi er optimistiske Det fokuseres ikke nok internt på de Manglende eierskap Ser ikke nytten Fokuserer på neste prosjekt Her kan det være Nye markedsmuligheter Ny kompetanse Nye prosesser Nye produkter Etc. Fylles ut i tabell som eksemplifisert over.

12 c) Når det gjelder tre hendelsesusikkerheter så kan mye godtas. Eksempler på tre usikkerheter kan være: 1. Adm.dir. sin rolle i prosjektet (tror vedkommende vil blande seg inn i ledelsen av prosjektet, dvs. en risiko) 2. Når blir tegningene levert (tror det blir en forsinkelse, dvs. en risiko) 3. Teammedlemmenes motivasjon og ytelse (tror at de vil yte mer enn forventet, dvs. en mulighet). Det viktigste er at usikkerhetene kan tilordnes en sannsynlighet for at den inntreffer og tilhørende konsekvens. Sannsynlighet K = Kritisk B= Betydelig N = Neglisjerbar Høy K K Middels B B Lav N N Konsekvens (negative) Høy Middels Lav Lav Middels Høy Konsekvens (positiv) Studentene bør for hver usikkerhet vurdere: 1) Sannsynlighet for at usikkerheten inntreffer og 2) Konsekvens for prosjektet (f.eks. kostnad). Når usikkerhetene er plassert i matrisen illustrerer det usikkerhetens grad av viktighet. Kritiske usikkerheter er viktigst å gjøre noe med, betydelige usikkerheter er usikkerheter man må være oppmerksom på, mens neglisjerbare usikkerheter krever ingen oppfølging. Hensikten med usikkerhetsanalyse er: - å være føre var, dvs. proaktiv ledelse - oppnå bedre styring og kontroll ved at man rangerer usikkerhetene og setter fokus/ressurser på de kritiske/alvorlige.