Løsningsforslag oppgavesett 3

Transkript

1 Løsningsforslag oppgavesett 3 OPPGAVE 1 Både innen det private næringsliv og i offentlig sektor er prosjektet som arbeidsform blitt svært populært. Drøft hva du mener er årsakene til dette. Prosjektet har blitt en populær arbeidsform av flere årsaker: Spesialoppdrag Arbeidsformen gjør det mulig å påta seg de spesielle og sjeldent forekommende arbeidsoppgaver som vanskelig kan gjennomføres innenfor basisorganisasjonens struktur. Fleksibilitet Arbeidsformen gjør det mulig å skreddersy et administrativt apparat til en konkret arbeidsoppgave. Dette apparatet avvikles når prosjektet er gjennomført. Dermed oppnår man en fleksibel organisasjon uten stadige omorganiseringer av basis. Krav fra oppdragsgiver Enkelte oppdragsgivere krever at oppdraget gjennomføres som et prosjekt. Begrunnelsen er bedre styring, kortere responstid, entydige kontaktpunkt og sterkere kundeorientering. Fokuserer på oppgave framfor funksjon I basis er oppgaven fordelt på ulike funksjoner eller disipliner. Dette kan medføre sterk fokusering på del-løsninger mens få føler like stort ansvar for helheten. I prosjektet er det lettere å ta vare på helheten, spesielt når prosjektet er eget styringsobjekt. Utnyttelse av kompetanse Prosjektformens innebygde tverrfaglighet og evne til å krysse funksjonsgrenser, åpner i prinsippet adgang til hele organisasjonens kompetanse. I basis kan de samme funksjonsgrensene synes uoverstigelige. Samarbeidsmuligheter Prosjektformen er velegnet når to eller flere enheter skal samarbeide. Den muliggjør et forpliktende samarbeid mellom selvstendige parter, uten at det må opprettes en egen permanent organisasjon. Skape nye ledere Prosjektformen skaper behov for flere ledere, dvs at flere får muligheten til å prøve seg som leder. Den utvikler ledertyper med sterk resultatorientering og usikkerhetstoleranse. Samtidig medfører den en større maktspredning innenfor basis. Funksjon av egen suksess Prosjektet har blitt en populær arbeidsform. Den har fått et godt rykte, både pga de resultater som produseres og som et alternativ til de begrensninger som ligger innebygget i basis. Denne populariteten gjør at arbeidsformen brukes mer og mer, ikke bare fordi oppgaven krever det, men også fordi den har blitt en "moteform".

2 b) Det utvikles stadig mer avanserte metoder, teknikker og dataverktøy for prosjektstyring. Likevel leser vi stadig vekk om IT-prosjekter som blir mislykkede. Forklar minst tre ulike årsaker til dette. Eksempler på årsaker som kan drøftes er: Styringssituasjoner som ikke samsvarer med antakelsene bak teknikkene. F.eks deterministiske teknikker i en stokastisk eller en usikker verden. Erfaringsbakgrunn som ikke eksisterer på grunn av ny teknologi eller oppgave. Dette kan for eksempel gi problemer på estimeringssiden. Organisasjonen og dens aktører opptrer ikke rasjonelt slik metoder og verktøy forutsetter. Kompetansekrav. Systemene bygger på så avanserte teorier og modeller at brukerne verken forstå logikken bak dem ellet hvordan de skal brukes. Gir lett misbruk og gir dermed feil eller dårlige resultat. Manglende fleksibilitet. Stivbeinte system som er vanskelig å tilpasse nye oppgaver, aktører og rammebetingelser. For kvantitativt orientert styring. Nedvurderer eller overser de kvalitative sidene ved styringen Overdreven styring. Styringssystemene er så komplekse og detaljorienterte at få har oversikt over dem og man overser visse deler av dem for i det hele å få utført noe konstruktivt arbeid på prosjektet. Dette bryter kraftig ned respekten for systemet og fører lett til misbruk. Mister oversikten og oppmuntrer til konsentrasjon om detaljer => suboptimalisering. Blir et mål i seg selv. Slike verktøy er i utgangspunktet et hjelpemiddel for å oppnå bedre styring. Det er mennesket som skal ta beslutningene mens systemene skal hjelpe til å lage bedre beslutningsgrunnlag. Ved avanserte systemet kan systemet i seg selv oppheves til det primære. Det blir viktigere å fylle ut skjemaene riktig enn å se på relevans i forhold til problemstillingene. Datagrunnlag. De forutsetter et datagrunnlag som faktisk ikke eksisterer, enten dette gjelder områder eller kvalitetsnivå. OPPGAVE 2 1. Type konflikt 2. Måter å løse konflikten på. - Trekke inn en tredjepart (megler) Beskytte egeninteresse Høy Lav Tvang Analytisk tilnærming Kompromiss Tilbaketrekking Overglatting Lav Høy Samarbeidsvilje

3 OPPGAVE 3 b) c) - En milepæl er en kontrollpost - Er en tilstand - Et delmål - Planleggingsnivået er unyansert og upraktisk valgt - Planleggingshorisonten er upraktisk - Ikke detaljert nok definering av aktiviteter - Overoptimistisk mhp tid - Håndterer ikke planleggingsverktøyet (blir et mål i seg selv) - Glemmer enkelte faktorer - Mangler forståelse for usikkerhet OPPGAVE 4 - Gjennomføre intervju - Vurdere erfaringsbakgrunn fra andre prosjekter - Snakke med tidligere prosjektledere hvor vedkommende har jobbet - Teste ut en gruppe ved å gi dem et case som skal løses

4 b) Hva kan gjøres for å skape større motivasjon blant prosjektmedarbeiderne? Noen av de momentene en besvarelse kan drøfte er: Fokus på prosjektets mål og spesielle utfordringer Prosjektlederens må skape fokus på oppnåelse av milepæler og mål. En av prosjektets viktigste motivasjonsfaktor er at medarbeiderne opplever at de har oppnådd et resultat enten det er en milepæl eller sluttmål, og at dette gis oppmerksomhet (f.eks. en liten feiring). Aktiv støtte - Fra prosjektleder - Sørge for at sentrale eksterne aktører uttrykker sin støtte til prosjektet Skjerming Som prosjektleder får du en viktig rolle som prosjektets beskytter. Medarbeiderne må få best mulige forhold for å gjennomføre sin del av oppdraget mens du må opptre som en buffer overfor omgivelsene. Unngå Executive meddling - Rimelig klar rollefordeling. - Være en leder som delegerer oppgaver og ansvar, og ikke detaljstyrer OPPGAVE 5 Definerte og entydige prosjektmål Toppledelsens støtte Hensiktsmessige prosjektplaner Kommunikasjon med oppdragsgiver Rekruttering, utvelgelse og opplæring av personell Tilgang på utstyr og ekspertise til å utføre prosjektoppgaven Oppdragsgivers aksept Oppfølging, kontroll, tilbakemelding og rapportering mhp gjennomføring Kommunikasjon internt i prosjektet Evne til problemhåndtering, f.eks. kriser og konflikter OPPGAVE 6 Fordeler: En arbeidsoppgave Uavhengig av resurstildeling fra basisorganisasjonen. Prosjektet har full styringsrett over de tildelte ressurser Entydig kontaktpunkt for kunde Prosjektleder har full autoritet over prosjektet. Man får klare ansvars- og myndighetsforhold, og prosjektleder kan konsentrere seg om å oppnå best mulig prosjektresultat For prosjektmedlemmene er det en fordel å ha èn leder for en arbeidsoppgave de arbeider med på heltid

5 Enklere struktur Engasjement Ulemper: Basisorganisasjonen svekkes fordi ressursene som skal benyttes av prosjektet, trekkes ut av basisorganisasjonen Liten intern kontroll er en uheldig konsekvens av denne organisasjonstypen. Prosjektet kan den lett utvikle separate mål som ikke nødvendigvis harmonerer med målene til basisorganisasjonen Dårlig utnyttelse av totale organisasjonsressurser kan være en annen ulempe, f.eks. ved at enkelte funksjoner må dupliseres Kan være vanskelig å oppløse OPPGAVE 7 S-kurven benyttes for ressurs-/fremdriftsplanlegging og -oppfølging. OPPGAVE 8 FORHOLDET TIL PROSJEKTOPPGAVEN Kunnskap om brukerforhold Kunnskap om prosjektfaglige forhold Språkkunnskaper Utdannelse Prosjektstyringskunnskap - Konfigurasjonsstyring, aktivitets- og tidsstyring - Kontraktsadministrasjon, innkjøp, kontrahering - Kvalitetsstyring Oppgavekapasitet - Tid, interesse, visjoner Arbeidsinnstilling - Villighet til å ta ansvar, resultatorientering, produktivitet - Eksperimentorientering, problemløsningsorientering FORHOLDET TIL INTERESSENTER Kjennskap til og aksept hos interessentene Kommunikasjonsorientering Konfliktløsningsorientering Forhandlingsevne Serviceorientering Mobilitet Selgerevne, forankringsevne Sosial kontakt Toleranse FORHOLDET TIL PROSJEKTGRUPPEN Ledelse og organisering - Organiseringsevne, delegeringsevne, struktureringsevne - Retningslinje- og prosedyreskaper Beslutning og fremdrift - Initiativ, målbevissthet, risikovillighet - Intuisjon, dømmekraft, selvstendighet - Beslutningsevne, forankringsevne Personlig ledelse - Aksept hos gruppemedlemmene - Motiveringsevne, evne til å støtte andre - Even til å gi feed-back, kritikk og vurdering - Integratorevne, lytteevne - Evne til å kunne lede fagspesialister GENERELLE PERSONLIGE EGENSKAPER Karriereambisjoner Intellektuell kapasitet - Analytisk evne, kreativitet, system-/helhetsforståelse - Intelligens, sensitivitet, situasjonsforståelse Kommunikasjonsevne - Muntlig og skriftlig formuleringsevne Personlig atferd - Ha overblikk, troverdighet, tilpasningsevne - Personlig fremtreden, selvkontroll - Stress-terskel - Sosial forståelse og toleranse - Gjennomslagskraft - Åpenhet

6 b) 1. Lager gode rammeplaner Klarlegger alle oppgaver som er nødvendige for å fullføre prosjektarbeidet Skaffer relevant informasjon Deltar i arbeidet med å lage en klar og velstrukturert plan (milepælplan/aktivitetsplan) som gjør det mulig å nå prosjektets mål innen de gitte rammebetingelsene 2. Lager en god prosjektorganisasjon Finner ut hvilke arbeidsoppgaver som kan utføres av hvilke personer Fordeler arbeidsoppgaver og oppdrag til den enkelte på en effektiv og rasjonell måte (ansvarskart) Informerer alle involverte og berørte om bakgrunnen og hensikten med de enkelte arbeidsoppgavene Fastsetter krav til faglig standard på oppgaveutførelsen Kontrollerer at alle involverte har forstått planen og sitt organisatoriske ansvar i forhold til den 3. Forstår sitt ansvar for å støtte arbeidsutførelsen Skaper et best mulig internt miljø i prosjektet slik at alle som deltar oppfatter seg som et medlem av samme team Gir den enkelte oppgaver som er veldefinerte og krever selvstendig innsats Oppmuntrer og påskjønner god utførelse både på individnivå og som team Gir veiledning til dem det gjelder ved mangelfull oppgaveutførelse Forebygger motsetninger og konflikter Imøtekommer individuelle behov 4. Lager et godt styringssystem Systematisk sjekker retning og ressursbruk i prosjektutførelsen i forhold til prosjektets plan Håndhever de krav som er satt til utførelsen av de enkelte arbeidsoppgavene Påvirker retning og tempo i oppgaveutførelsen Sørger for at alle relevante tiltak som kan bidra til bedre måloppfyllelse blir løpende vurdert Tar ansvar for at prosjektet oppnår sitt mål på beste måte 5. Lager et godt evalueringssystem Motiverer en selv og andre slik at den innsats som ytes, samsvarer med alles beste yteevne Vurderer tid, kostnad og kvalitet opp i mot hverandre, slik at nødvendige justeringer kan gjøres på den mest effektive og rasjonelle måte 6. Lager et godt informasjonssystem Gir løpende opplysninger til alle involverte om forhold av betydning for oppgaveutførelsen Holder basisorganisasjonen og eventuelt andre interesseorganisasjoner orientert om hendelser og aktiviteter av betydning for prosjektets fremdrift og suksess

7 OPPGAVE 9 AON-nettverk B D A F C E AOA-nettverk 1 A B D F C 3 E 5 Veier gjennom nettverket er: A - B - D - F = = 22 uker A - B - E - F = = 24 uker A - C - D - F = = 26 uker A - C - E - F = = 28 uker b) Prosjektets totale varighet er 28 uker. Kritisk vei er aktivitetene: A-C-E-F