Løsningsforslag oppgavesett 21

Transkript

1 Løsningsforslag oppgavesett 21 OPPGAVE 1 a) Her kan man drøfte både de generelle fordelene ved å etablere et prosjekt og de som er relevante i forhold til Byfornyelsesavdelingen. Nedenfor er nevnt noen av de generelle fordelene. Håndtering av spesialoppdrag Arbeidsformen gjør det mulig å påta seg de spesielle og sjeldent forekommende arbeidsoppgaver som vanskelig kan gjennomføres innenfor basisorganisasjonens struktur. Fleksibilitet Arbeidsformen gjør det mulig å skreddersy et administrativt apparat til en konkret arbeidsoppgave. Dette apparatet avvikles når prosjektet er gjennomført. Dermed oppnår man en fleksibel organisasjon uten stadige omorganiseringer av basis. Krav fra oppdragsgiver Enkelte oppdragsgivere krever at oppdraget gjennomføres som et prosjekt. Begrunnelsen er bedre styring, kortere responstid, entydige kontaktpunkt og sterkere kundeorientering. Fokuserer på oppgave framfor funksjon I basis er oppgaven fordelt på ulike funksjoner eller disipliner. Dette kan medføre sterk fokusering på delløsninger mens få føler like stort ansvar for helheten. I prosjektet er det lettere å ta vare på helheten, spesielt når prosjektet er eget styringsobjekt. Utnyttelse av kompetanse Prosjektformens innebygde tverrfaglighet og evne til å krysse funksjonsgrenser, åpner i prinsippet adgang til hele organisasjonens kompetanse. I basis kan de samme funksjonsgrensene synes uoverstigelige. Samarbeidsmuligheter Prosjektformen er velegnet når to eller flere enheter skal samarbeide. Den muliggjør et forpliktende samarbeid mellom selvstendige parter, uten at det må opprettes en egen permanent organisasjon. Skape nye ledere Prosjektformen skaper behov for flere ledere, dvs at flere får muligheten til å prøve seg som leder. Den utvikler ledertyper med sterk resultatorientering og usikkerhetstoleranse. Samtidig medfører den en større maktspredning innenfor basis. 1

2 Funksjon av egen suksess Prosjektet har blitt en populær arbeidsform. Den har fått et godt rykte, både pga de resultater som produseres og som et alternativ til de begrensninger som ligger innebygget i basis. Denne populariteten gjør at arbeidsformen brukes mer og mer, ikke bare fordi oppgaven krever det, men også fordi den har blitt en "moteform". Færre forstyrrelser Siden aktivitetene styres hver for seg, kan de også adskilles administrativt. Det betyr at de ikke påvirker hverandre i den daglige drift (hvis alt fungerer som forutsatt). Muliggjør eksperimentering uten at man må endre på styringssystemene til basis. Synliggjøring av resultater Bedre synliggjøring av prosjektets resultater og konsekvenser. Dermed blir det også enklere å vurdere nytten av prosjektvirksomheten, både isolert og i forhold til de andre aktivitetene i basis. Spesialtilpasning Spesialtilpasning av styringssystem til skiftende oppgaver og situasjonsbetingelser Spesialisert kompetanseoppbygging Avlastning av ledelse og adm. apparat i basis. Muligheter til å bygge opp spesialkompetanse innen prosjektadministrasjon. Kundekontakt Kunden får et eget kontaktpunkt. Kunden treger derfor ikke trenge gjennom flere administrative nivå i basis før det opprettes kontakt med prosjektet. b) Nedenfor er nevnt noen av de utfordringer avdelingen står overfor. Basis mister oversikt og kontroll Styringen overlates til nye systemer og nytt personell, i hvert fall delvis. Får derfor ikke den direkte følingen med hva som skjer i prosjektet. Kan føles som et problem da basis vil stå ansvarlig for konsekvensene av prosjektvirksomheten. Mulige mål- og prioriteringskonflikter I hvert fall hvis det ikke finnes egne organer som skal skifte sol og vind mellom prosjekt og basis. Endringer i kultur og filosofi Prosjekter er som regel meget resultatorienterte, mens basisorganisasjoner er mer prosessorienterte. Disse to orienteringen medfører ikke bare ulike styringssystemer men også ulik styringsfilosofi. 2

3 Politiske forhold Nytt personell skaffer seg styringserfaring, og de kan bruke denne kunnskapen til å utfordre de eksisterende maktmønstre i basis og dermed iverksette endringer som ikke er i samsvar med de rådende koalisjoners interesser. Unngå dobbeltarbeid Selv om man benytter forskjellige styringssystemer, vil likevel mange av styringsaktivitetene være de samme. Det oppstår dobbeltarbeid hvis to personer gjør egentlig den samme jobben. Dessuten kan det oppstå produktivitetstap mens nytt personell lærer seg å utføre oppgaver det både finnes kompetanse og kapasitet til å utføre i basis. Rolleusikkerhet og lojalitetsproblemer Prosjektvirksomheten bryter med flere sentrale prinsipp i tradisjonell administrasjon. Dette kan i skape forvirring (brudd med det vante) og uklare roller. I tillegg kan det nye skape en uklarhet om hvor lojaliteten skal ligge, og man risikerer at lojaliteten blir mer knyttet til enkeltoppgaver og personer enn til basisorganisasjonen. Bemanning forholdet til linjen Ressursprioritering Beslutningsprosedyrer i prosjektgruppen Hvem skal delta i prosjektet? OPPGAVE 2 a) Figuren nedenfor viser fire hovedgrupper av faktorer som kan være gjenstand for vurdering ved utvelgelse av en prosjektleder. Det forventes ikke at kandidaten skal drøfte alle disse momentene, men nevne noen som vedkommende mener bør vektlegges. 3

4 FORHOLDET TIL PROSJEKTOPPGAVEN Kunnskap om brukerforhold Kunnskap om prosjektfaglige forhold Språkkunnskaper Utdannelse Prosjektstyringskunnskap - Konfigurasjonsstyring, aktivitets- og tidsstyring - Kontraktsadministrasjon, innkjøp, kontrahering - Kvalitetsstyring Oppgavekapasitet - Tid, interesse, visjoner Arbeidsinnstilling - Villighet til å ta ansvar, resultatorientering, produktivitet - Eksperimentorientering, problemløsningsorientering FORHOLDET TIL INTERESSENTER Kjennskap til og aksept hos interessentene Kommunikasjonsorientering Konfliktløsningsorientering Forhandlingsevne Serviceorientering Mobilitet Selgerevne, forankringsevne Sosial kontakt Toleranse FORHOLDET TIL PROSJEKTGRUPPEN Ledelse og organisering - Organiseringsevne, delegeringsevne, struktureringsevne - Retningslinje- og prosedyreskaper Beslutning og fremdrift - Initiativ, målbevissthet, risikovillighet - Intuisjon, dømmekraft, selvstendighet - Beslutningsevne, forankringsevne Personlig ledelse - Aksept hos gruppemedlemmene - Motiveringsevne, evne til å støtte andre - Even til å gi feed-back, kritikk og vurdering - Integratorevne, lytteevne - Evne til å kunne lede fagspesialister GENERELLE PERSONLIGE EGENSKAPER Karriereambisjoner Intellektuell kapasitet - Analytisk evne, kreativitet, system-/helhetsforståelse - Intelligens, sensitivitet, situasjonsforståelse Kommunikasjonsevne - Muntlig og skriftlig formuleringsevne Personlig atferd - Ha overblikk, troverdighet, tilpasningsevne - Personlig fremtreden, selvkontroll - Stress-terskel - Sosial forståelse og toleranse - Gjennomslagskraft - Åpenhet b) Ved besvarelse av denne oppgaven forventes det at man drøfter både fordeler og ulemper ved matriseorganisering. Matriseorganisering - fordeler: Effektiv utnyttelse av de samlede ressurser. Matrisen er en integrert organisasjonsform hvor man kan dele en begrenset mengde ressurser mellom ulike prosjekter og basisorganisasjonen. Man får en mer fleksibel utnyttelse av personell da personellet kan utnyttes på tvers av avdelings og divisjonsgrenser. Dessuten unngår man duplisering av enheter da prosjektet "låner" ressurser fra disse enhetene i basisorganisasjonen Matriseprosjekter er tverrfaglige av natur idet de involverer flere avdelinger i organisasjon. Ved å utnytte mulighetene for å utnytte tverrfaglig kompetanse, vil man som regel oppnå bedre resultater, om ikke annet så fordi problemer og vanskeligheter kan belyses fra flere synsvinkler. Tverrfaglige prosjekter vil også "bryte ned murene" mellom avdelingene og fremme samarbeid på tvers av fag- og avdelingsgrenser. 4

5 Mer bevisst prioritering og koordinering mellom prosjekter. Basisorganisasjonen har begrensede ressurser til prosjektrettet virksomhet, og det må prioriteres og koordineres mellom prosjektforslagene slik at en totalt sett får en mest mulig effektiv utnyttelse av ressursene. Basisorgansasjonens toppledelse må, når det er tale om flere prosjekter, utarbeide en formell prioritering mellom prosjektene. Denne prioriteringen vil være en rettledning for avdelingslederne som skal allokere ressursene til prosjektene. Toppledelsen kan også utnytte konfliktpotensialet mellom avdelingslederne og prosjektlederne til en mer effektiv prioritering mellom prosjekter. De stadige forhandlingene kan gi mer effektiv balanse til de ulike prosjektene Matriseorganisering - ulemper: Konflikter angående ansvarsforhold mellom avdelingsleder og prosjektleder kan lett oppstå. Hvis ikke konflikten løses, vil prosjektgjennomføringen bli lidende, f.eks. gjennom dobbeltarbeid, mangelfullt arbeid, stadige konflikter, frustrasjoner etc. Ansvarsfordelingen må fastlegges så tidlig som tidlig som mulig hvis man vil redusere nivået og intensiteten for denne type konflikter. Tverrfaglighet medfører kontakt med andre personer, avdelinger eller relasjoner, dvs. man må samarbeide med andre personer eller instanser enn hva man gjør i den daglige virksomheten. Det kan dermed oppstå usikkerhet i tilknytning til rollerelasjoner og forventninger. Eksempler på slik usikkerhet kan være; hvordan skal vi samarbeide, hvilke forventninger stilles til arbeidet vårt, arbeider jeg primært for prosjekt eller avdeling. Stressituasjon for deltakerne på prosjektet vil opptre. Et prosjekt organisert som matrise kan oppfattes som en trussel mot nåværende posisjon og makt grunnet prosjektets tverrfaglige natur og frie informasjonsflyt. Personer som baserer sin makt på kontroll av visse kunnskaper eller kontroll over kommunikasjonsknutepunkter kan oppfatte sine posisjoner som truet og muligens motarbeide hele prosjektet. Medarbeiderne jobber delvis på prosjektet og delvis i sin faste stilling i basis. Denne situasjonen kan skape stress og rolleusikkerhet med hensyn på tilhørighet. Den enkelte vil kunne stå i en lojalitetskonflikt, er det prosjektlederen eller avdelingslederen som er sjefen. Undersøkelser har vist at i slike situasjoner så er lojaliteten i de fleste tilfeller størst til avdelingssjefen fordi dette er sjefen også etter at prosjektet er avsluttet. 5

6 OPPGAVE 3 Noen av de momentene en besvarelse kan drøfte er: Fokus på prosjektets mål og spesielle utfordringer Prosjektlederens må skape fokus på oppnåelse av milepæler og mål. En av prosjektets viktigste motivasjonsfaktor er at medarbeiderne opplever at de har oppnådd et resultat enten det er en milepæl eller sluttmål, og at dette gis oppmerksomhet (f.eks. en liten feiring). Aktiv støtte - Fra Solveig Pedersen - Sørge for at sentrale eksterne aktører uttrykker sin støtte til prosjektet Skjerming Som prosjektleder får du en viktig rolle som prosjektets beskytter. Medarbeiderne må få best mulige forhold for å gjennomføre sin del av oppdraget mens du må opptre som en buffer overfor omgivelsene. Unngå Executive meddling - Rimelig klar rollefordeling. - Være en leder som delegerer oppgaver og ansvar, og ikke detaljstyrer OPPGAVE 4 Ved besvarelse av denne oppgaven forventes det at man først drøfter hva slags type konflikt det er og deretter hvordan den kan håndteres. Skiller mellom følgende typer konflikt: Reelle konflikter (virkelig eksisterende konflikter) Pseudo konflikter (skyldes misforståelser, manglende informasjon og kommunikasjon) Åpne konflikter (konflikten er åpenbart synlig for andre) Skjulte konflikter (fornemmes kun gjennom kroppsspråk, ironiske svar, blikkveksling med andre, bevisst sendrektighet, ol.) Denne konflikten her synes å være reell og åpen. 6

7 Ved håndtering av konflikten finnes flere alternative måter: Skjære gjennom (maktstrategi/tvang) Bruke din autoritet som prosjektleder for å skjære gjennom. Fjerne den ene eller begge fra prosjektet Trekke dem ut av konfliktsituasjonen og få andre mer samarbeidsvillige inn i prosjektet. Overglattingsstrategier Iverksette tiltak som enten medfører at disse personene får mindre med hverandre å gjøre eller som gjør det mulig for dem å bearbeide den personlige konflikten som nå har oppstått. Bl.a kan du leie inn ekstern hjelp til å bearbeide den personbaserte konflikten. Tilbaketrekking Du kan enten la disse kjempe ut seg i mellom inntil det framstår en vinner, eller du kan håpe på at noen andre griper inn. Konfrontasjon / analytisk problemløsning Få en faglig grundig og kritisk gjennomgang av synspunktene til de to og ut fra dette prøve å finne en ny løsning som er bedre enn utgangsalternativene. Endre mål og planer Endre selve prosjektoppgaven slik at bidragene fra disse personene får mindre betydning. OPPGAVE 5 Ved besvarelse av denne oppgaven forventes det at man drøfter både kontraktstype etter grad av samarbeid og kontraktens kompleksitet, etter kompensasjonsformat, og valg av kontraktsmodell. 7

8 Kontraktstyper etter grad av samarbeid og kontraktens kompleksitet. Skiller mellom fire typer kontrakter. Kontraktstyper etter kompensasjonsformat. Skiller mellom følgende typer: Prisbaserte kontraktsformater - Fastpriskontrakter - Enhetspriskontrakter Kostnadsbasert kontraktsformater - Regningskontrakter - Kost-pluss Kombinasjonskontrakter Kontraktsmodell - Skiller mellom følgende modeller: 1. Totalentreprise (Turnkey eller EPC) 2. Generalentreprise 3. Sideordnede hovedentrepriser 4. Prosjektledelseskontrakt 5. Hybride entrepriser OPPGAVE 6 Problemer: Prioritering mellom prosjektene Ressursmangel Manglende oppmerksomhet og fokus på det enkelte prosjekt Mindre trivsel og motivasjon hos de som ikke får jobbe i prosjekter Flersjefsproblematikken øker 8

9 Håndtering: Utarbeide en strategi for virksomheten hvor prosjektvirksomheten inngår Foreta en klar prioritering mellom prosjektene Etablere et system for erfaringsoverføring mellom prosjektene Etablere et prosjektkontor Matriseorganisere for bedre utnyttelse av ressursene Vektlegge komptetanseoppbygging i prosjektledelse Etablere en prosjekthåndbok Utarbeide klare rutiner og prosedyrer for gjennomføring av prosjekter Støtte opp om en prosjektkultur 9