Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser:

Transkript

1 Kapittel 3: Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur Viser: Hvordan man fordeler og grupperer arbeidsoppgaver, og Hvordan man styrer og koordinerer arbeidet. Dette er det viktigste virkemiddelet for å tilpasse organisasjonen til omgivelsene. Design av organisasjonsstruktur Hvordan bør arbeidsdelingen være? Hvordan bør oppgaver og beslutningsmyndighet fordeles på den enkelte stilling i organisasjonen? Hvordan bør stillingene grupperes? Hvordan bør arbeidet styres, koordineres og kontrolleres? Figur 3.1: Organisasjonskart

2 Organisasjonsstruktur påvirker atferd Organisasjonsstruktur fungerer som symboler Den gir retningslinjer for arbeidet og fremmer stabilitet i atferden. Den begrenser atferden til aktiviteter som er relevante for målrealisering. Den fremmer koordinering. Den formidler mening om hva organisasjonen gjør (eller hva den vil at omgivelsene skal tro at den gjør), og Hva man (tilsynelatende) legger vekt på i utførelsen av arbeidsoppgavene. Gruppering av oppgaver kan ha følgende effekter Prinsipper for gruppering av oppgaver Utnytting av felles ressurser Hovedformål Felles veiledning og oppfølging Kunnskaper og ferdigheter Felles evalueringskriterier Klienter eller brukergrupper Gjensidig tilpasning Geografisk lokalisering

3 Funksjonsbasert inndeling: Likeartede oppgaver samles i samme organisatoriske enhet ved funksjonsbasert inndeling Skalafordeler (faste kostnader fordeles på flere produkter) Maksimal spesialisering Synergigevinster (kunnskapsoverføring omkring likeartede oppgaver) Man unngår dobbeltarbeid ved funksjonsbasert inndeling Subkulturer (avdelingsegoisme og spesialistkulturer) Samordningsproblemer

4 Markedsbasert inndeling ved markedsbasert inndeling Større varhet for markedet Å synliggjøre kundenes/brukernes behov Mer helhetlig produkt- eller kundetenkning Figur 3.3: Markedsbasert inndeling ved markedsbasert inndeling Kriterier for valg mellom funksjons- eller markedsbasert inndeling Utnytter ikke stordriftsfordeler Fare for dobbeltarbeid Legger ikke til rette for å utvikle spisskompetanse omkring likeartede oppgaver Stabilitet i markedene Grad av diversifisering (antall ulike virksomhetsområder) Stordriftsfordeler

5 Matrisestruktur en hensiktsmessig løsning når en har: Et begrenset antall produktområder som betjener ulike markeder, og Når volumet innenfor de ulike produktområdene ikke er stort nok til at man kan integrere de nødvendige funksjoner innenfor hvert av produktområdene. Figur 3.4: Matrisestruktur ved en matrisestruktur ved en matrisestruktur Tilsatte kan fleksibelt skifte mellom produktområder etter behov. Man får utviklet kompetanse både innenfor produktområder og innenfor spesialiserte oppgaver. Man får koordinert funksjonsenhetenes arbeid omkring produktområdene og kan derved møte kundenes spesifikke krav til produktene. De tilsatte må arbeide innenfor tosidig autoritetsstruktur og må balansere krav fra produktenhetene og funksjonsenhetene. Kan lett skape målkonflikter og rollekonflikter. Koordineringen kan være tidkrevende og stiller store krave til de ansattes evne og vilje til samarbeid. Fordi det er så vanskelig å få matrisestrukturer til å fungere godt i praksis mener enkelte at man bør unngå dem.

6 Nettverkstruktur: et formalisert og stabilt samarbeid mellom ulike organisasjoner Hvilke oppgaver bør organisasjonen utføre selv, og hvilke oppgaver bør man sette ut eller kjøpe fra andre organisasjoner? Koordineringsmekanismer Gjensidig tilpasning Gjensidig tilpasning Direkte styring Standardisering av arbeidsoppgaver / prosesser Standardisering av resultater Standardisering av kunnskaper og ferdigheter Standardisering av normer

7 Direkte styring Klare styringssignaler God feedback for kontroll Ressurskrevende Skaper lett rollekonflikter og spenninger i organisasjonen som gjør ledelse vanskelig Koordinering v/ standardisering av arbeidsoppgavene Standardisering av arbeidsoppgaver / prosesser Forutsigbarhet Reduserer beslutningskostnader og produksjonskostnader Lite effektivt i uforutsette situasjoner Fremmer tendens til rigid atferd Passiviserer de ansatte Standardisering av resultater Forenlig med desentralisering Åpner for fleksibilitet, initiativ og kreativitet Fare for målforskyvning

8 Standardisering av kunnskaper og ferdigheter Styrker organisasjonens kompetanse Fremmer faglig ensartet praksis Legger til rette for utvikling og innovasjon Profesjonskamp Styringsproblemer Hindrer utnyttelse av realkompetanse og utnyttelse av generalistkompetanse Standardisering av normer Sterk organisasjonskultur Styrker organisasjonens sosialiseringspotensial Fare for utvikling av en for ensartet og sjølgod kultur (jf. profesjonskulturer) ved sentralisert beslutningsmyndighet Klare styringssignaler Forutsigbarhet Ensartet politikk og praksis Ensartet og konsekvent personalpolitikk Figur 3.5: Valg mellom ulike koordineringsmekanismer etter situasjoners grad av kompleksitet

9 ved sentralisert beslutningsmyndighet ved desentralisert beslutningsmyndighet Informasjonsproblemer (Kunnskap lokalisert ulike steder i organisasjonen utnyttes ikke fullt ut.) Demotiverende (lite rom for lokalt initiativ og kreativitet) Svekket ansvarsfølelse Utnytter kompetanse om lokale forhold Sikrer fleksibilitet og rask tilpasning Stimulerer de ansattes motivasjon og kreativitet Styrker de ansattes ansvarsfølelse (Liten anledning til å delta i sentrale beslutninger svekker ansvarsfølelsen.) ved desentralisert beslutningsmyndighet Styring og kontroll Fare for suboptimalisering ved at lokale enheter kan treffe beslutninger uten å ta tilstrekkelig hensyn til overordnede mål Figur 3.6: Hvordan organisasjoner kan påvirke organisasjonsatferd

10 Figur 3.7: Forhold som påvirker utformingen av organisasjonsstruktur Figur 3.8:Ulike typer avhengighet mellom deloppgaver Figur 3.9: Sammenheng mellom avhengighet mellom deloppgaver og behov for koordinering og kommunikasjon i organisasjoner Figur 3.10: De fem hoveddelene i en organisasjon

11 Figur 3.11: Entreprenørorganisasjonen Trekk ved entreprenørorganisasjonen og ulemper ved entreprenørorganisasjonen Inndeling: Ikke fast Sentralisering: Høy Koordinering: Direkte tilsyn Mulige fordeler Fleksibilitet Lave administrasjonskostnader Mulige ulemper Administrative problemer (rot)

12 Trekk ved maskinbyråkratiet Inndeling: Funksjons- eller markedsbasert Sentralisering: Høy Koordinering: Standardisering av arbeidsprosessene Figur 3.12: Maskinbyråkratiet og ulemper ved maskinbyråkratiet Forutsigbarhet Standardisering og hurtighet Klare ansvarsforhold Rigid/vanskelig å endre Liten spredning av ansvar Demotiverende Liten utnyttelse av ansattes kompetanse Fare for målforskyvning Figur 3.13: Den divisjonaliserte organisasjonen

13 Trekk ved den divisjonaliserte organisasjonen og ulemper ved den divisjonaliserte organisasjonen Inndeling: Primært markedsbasert Sentralisering: Markedsbaserte divisjoner drives som egne bedrifter. Divisjonslederne har resultatansvar. Koordinering: Standardisering av resultat og/eller normer Desentralisering av ansvar Bedre markedstilpasning Synliggjøring av produktområders bidrag Fare for suboptimalisering Trekk ved det profesjonelle byråkratiet Inndeling: Funksjons- eller markedsbasert Sentralisering: Beslutningsrett delegert i faglige spørsmål Koordinering: Standardisering av ferdigheter Figur 3.14: Det profesjonelle byråkratiet

14 og ulemper ved det profesjonelle byråkratiet Faglig forsvarlig arbeid Desentralisering av ansvar Raskere problemløsning/saksbehandling Fare for forskjellsbehandling Interne konflikter mellom faggrupper Hindrer utnyttelse av realkompetanse Figur 3.15: Den innovative organisasjonen Trekk ved den innovative organisasjonen Inndeling: Funksjon/marked og prosjekt Sentralisering: Prosjektlederansvar Koordinering: Uformell og ulemper ved den innovative organisasjonen Fleksibilitet God utnyttelse av ansattes kompetanse God koordinering Lav bedriftsidentitet (?) Uklare autoritetsforhold (?)

15 Hvordan organisasjonsstruktur kan fungere som symboler Den formidler mening om hva organisasjonen gjør (eller hva den vil at omgivelsene skal tro at den gjør), og Hva man (tilsynelatende) legger vekt på i utførelsen av arbeidsoppgavene.