TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I"

Guttorm Pettersen
8 år siden
Visninger:

1 1 TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Kunnskap, læring og innovasjon Et av hovedspørsmålene er: I hvilken grad og på hvilken måte kan kunnskap lagres og spres? En kan basere seg på en objektivistisk eller praksisbasert tilnærming. En objektivistisk tilnærming vil fokusere på å gjøre taus kunnskap eksplisitt gjennom kodifisering. En samler, lagrer og strukturerer kunnskap. Kunnskapsledelse handler om å utvikle IKT systemer for å støtte disse prosessene. 1

En kan basere seg på en objektivistisk eller praksisbasert tilnærming.

2 3 Praksisbasert tilnærming til kunnskap En praksisbasert tilnærming forutsetter at all kunnskap er delvis taus og knyttet til praksis. Fokuset blir da på å utvikle sosial og praksisnær interaksjon Kunnskapsledelse blir da å fasilitere relasjoner og samspill. 4 Summespørsmål Har dere eksempler på taus (tacit) kunnskap? Diskuter med dem du sitter sammen med i 2-3 minutter. 2

Fokuset blir da på å utvikle sosial og praksisnær interaksjon Kunnskapsledelse blir da å

3 5 The knowledge creating company Nonaka & Takeuchi (1995): Mobilisering av taus kunnskap som drivkraften for innovasjoner i japanske bedrifter. Vestlig tenking = fokus på eksplisitt kunnskap Den japanske suksessen i produktinnovasjoner knyttet til å utnytte taus kunnskap 6 Kapittel 8: Learning Innovation Innovasjonsaktiviteter fordrer læring i hele organisasjonen. Prosesser for læring som knytter sammen strategier og kontinuerlig forbedringsarbeid Kompleks og systematisk tilnærming til hendelser Samlende visjon for hele organisasjonen Fleksibilitet som fremmer innovasjoner Ha evne til å forutse muligheter og trusler Maksimere kreative spenning 3

Innovasjonsaktiviteter fordrer læring i hele organisasjonen.

4 7 Læringsmodeller Handlingslæring Eksempel er kvalitetssirkler for produksjonsforbedring Forutsetter forutsigbar fremtid Tar de strategiske beslutningene som gitt Inkrementelle innovasjoner og eksplisitt kunnskap Kunnskapslæring Strukturert prosess for å avdekke hvordan en organisasjon lærer Stiller spørsmål ved de grunnleggende antagelsen som er gjort Radikale innovasjoner og taus kunnskap 8 Læringssystemer: Inkrementelle innovasjoner Verdiskaping Planleggingssystemer med avvikshåndtering Resultatfokus Forventningslæring Eksplisitt kunnskap Forbedring Prosessforbedring gjennom produkttester og feedback fra kunder Prosessfokus Både erfarings- og forventningslæring Mye taus kunnskap som forsøkes å gjøres eksplisitt 4

Radikale innovasjoner og taus kunnskap 8 Læringssystemer: Inkrementelle innovasjoner Verdiskaping Planleggingssystemer med avvikshåndtering Resultatfokus Forventningslæring

5 9 Læringssystemer: Radikale innovasjoner Kompetansebygging Strategisk planlegging av toppledelsen, gjerne som prosjekter Implementeringsfokus Både erfarings- og forventningslæring Mye taus kunnskap som forsøkes å gjøres eksplisitt Fremkommende strategier Ideledelse enten som intraprenørskap eller entreprenørskap Mulighetsfokus Erfaringsbasert læring Taus kunnskap 10 Summespørsmål Nevn en fordel med læringssystemene verdiskaping og forbedring? Nevn en ulempe med læringssystemene kompetansebygging og fremkommende strategier Diskuter med dem du sitter sammen med i 5 minutter. 5

intraprenørskap eller entreprenørskap Mulighetsfokus Erfaringsbasert læring Taus kunnskap 10 Summespørsmål Nevn en fordel med læringssystemene

6 11 Verktøy for å fange læring Kunnskapsledelse og kunnskapsløshet Project/product roadmap Identifisering av muligheter basert på feil Læringshistorier 12 Dynamisk utvikling av innovasjonsstrategier Ulik læring i ulike faser av produktlivssyklus Teknologisk fase Utvikling av dominerende design Ytelsesfase Hvem lærer raskest Markedssegmentfase Utvikling av nye markedssegmenter Effektivitetsfase Utvikling av ny verdi for kundene Komplementaritetsfase Utvikling av synergier gjennom nettverk 6

produktlivssyklus Teknologisk fase Utvikling av dominerende design Ytelsesfase Hvem lærer raskest Markedssegmentfase

7 13 Organisasjonsteorier ordner verden Organisasjoner er ganske komplekse, selv en liten gruppe med to personer. Et organisasjonsteori er en måte å se verden på og tolke den informasjon vi får. Hjelper oss til å forstå og stille en diagnose (komme med forslag til forbedringer) Det forteller oss hva som er viktig, og hva vi kan se bort fra Det grupperer forskjellige informasjon i mønster Problem med perspektiv: vi overser informasjon 14 Opprinnelsen til organisasjonsstruktur Taylor Tidsstudier Utviklet Scientific Managment Eksperimenter og observasjon Standardisert arbeidsmåte Skille mellom hånd og hode Ford Model T Identiske komponenter Enkle arbeidsoppgaver Samlebånd som styrende av arbeidsdagen Vertikal integrasjon 7

Hjelper oss til å forstå og stille en diagnose (komme med forslag til forbedringer) Det forteller oss hva som er viktig, og hva vi kan se bort fra Det grupperer forskjellige

8 15 16 Ch. 4: Basic challenges of organizational design Differensiering Prosessen hvor en organisasjon ordner folk og ressurser til de organisatoriske oppgavene som skal løses Etablering av forholdet mellom oppgaver og autoritet for oppnå målene for organisasjonen Arbeidsdeling Fordeling av oppgaver i organisasjonen gjennom spesialisering Forholdet mellom organisasjon og differensiering Lav differensieringen i enkle organisasjoner fordi arbeidsdelingen er lite utbredt Høy differensiering i komplekse organisasjoner fordi det er utbredt arbeidsdeling 8

organisatoriske oppgavene som skal løses Etablering av forholdet mellom oppgaver og autoritet for oppnå målene for organisasjonen

9 17 Figure 4.1: Design Challenge Figure 4.1: Design Challenge (cont.) 18 9

10 19 Figure 4.1: Design Challenge (cont.) Figure 4.1: Design Challenge (cont.) 20 10

11 21 Figure 4.1: Design Challenge (cont.) Summespørsmål I Øving 1 skal dere også si noe om organisering, hvordan passer det inn i figurene som nettopp er vist? Diskuter med dem du sitter sammen med i 2-3 minutter. 11

12 23 Organisasjonsroller Et sett av handlinger som skal utføres av en person i kraft av sin posisjon i organisasjonen Spesialisering gjør at folk kan utvikle kunnskap og egenskaper innenfor sin rolle Ved økende arbeidsdeling vil lederrollen bli en spesialisering Andre vil bli ansatt i andre spesialiserte roller Organisasjonsstruktur som nettverk av roller 24 Organisasjonsfunksjoner Personer med lignende roller, kunnskaper og egenskaper grupperes gjerne sammen i funksjoner En samling av funksjoner eller enheter med felles ansvar for et produkt eller tjeneste kan samles i en divisjon. 12

spesialiserte roller Organisasjonsstruktur som nettverk av roller 24 Organisasjonsfunksjoner Personer med lignende roller, kunnskaper og egenskaper

13 25 Figure 4.2: Building Blocks of Differentiation Typiske funksjoner Støttefunksjoner: Kontakt med markedet og intressenter Innkjøp, salg, kommunikasjon, jurisdisk Produksjonsfunksjoner: Ledelse og forbedring av verdiskapingsprosessen i organisasjonen Produksjon, produksjonskontroll og kvalitetskontroll Vedlikeholdsfunksjoner: Holder organisasjonen operative HR/Personal, vaktmestertjeneste Tilpasingsfunksjoner: Tilpasser organisasjonen til omgivelsene Forskning og utvikling, markedsundersøkelse, lang-tids planlegging Ledelsesfunksjoner: Kontroll og koordinering av ressurser Oppkjøp-, investeringer- og ressurskontroll 13

Produksjonsfunksjoner: Ledelse og forbedring av verdiskapingsprosessen i organisasjonen Produksjon, produksjonskontroll og kvalitetskontroll

14 27 Figure 4.3: Organizational Chart of the B.A.R. and Grille Vertikal og horisontal differensiering Autoritet: makten til å holde andre personer ansvarlig, samt beslutningsansvar for bruken av resursser Hierarki: Rangering av personer i forhold til relativ autoritet Vertikal differensiering: Sammenkobling av underenheter gjennom rapporteringslinjer i et hierarki Horisontal differensiering: Gruppering av oppgaver og roller i underenheter, både som funksjoner og divisjoner 14

beslutningsansvar for bruken av resursser Hierarki: Rangering av personer i forhold til relativ autoritet Vertikal

15 29 Balansering av differensiering og integrering Horisontal differensiering leder til spesialisering og høyere produktivitet, men det er også ulemper Spesialisering kan hindre kommunikasjon mellom enheter Avdelingsorientering/Silotenking: Ser sin rolle kun ut i fra egen enhet og ikke organisasjonen som helhet Integrering er prosessen for koordinere ulike oppgaver, funksjoner og divisjoner slik at de jobber sammen mot felles mål 30 Integreringsmekanismer Hierarki av autoriteter Direkte kontakt mellom avdelinger, ofte i møter Koordinatorrolle Task force, midlertidig tverrfaglig komite Team, permanent task force gruppe Integrasjonsrolle, fokus på helhetlig integrasjon Integrasjonssenhet, koordinerende enhet med samling av flere med integrasjonsrolle 15

og divisjoner slik at de jobber sammen mot felles mål 30 Integreringsmekanismer Hierarki av autoriteter Direkte kontakt mellom avdelinger, ofte i møter Koordinatorrolle Task force,

16 31 Figure 4.5: Integrating Mechanisms Figure 4.5: Integrating Mechanisms (cont.) 32 16

17 33 Figure 4.5: Integrating Mechanisms (cont.) Balansering av sentralisering og desentralisering Sentralisert organisasjon: autoritet til å fatte viktige beslutninger ligger hos toppledelse alene Toppledelsen kan koordinere mot å oppnå felles mål Desentralisert organisasjon: autoritet til å fatte viktige beslutninger er delegert til andre ledere enn toppledelsen Skaper mer fleksibilitet og høyere responsevne Ideell balansering innebærer at ledere som er nær det operative kan ta viktige beslutninger Toppledelsen får da tid til å fokusere på de langsiktige strategiene 17

toppledelse alene Toppledelsen kan koordinere mot å oppnå felles mål Desentralisert organisasjon: autoritet til å fatte viktige beslutninger er

18 35 Balansering av standardisering og gjensidig tilpasning Standardisering: Etterlevelse av bestemte modeller eller eksempler i gitte situasjoner basert på regler og normer Gjensidige tilpasning: En prosess hvor folk bruker skjønn og egne vurderinger Formalisering: Bruk av regler og prosedyrer for å standardisere operasjoner Sosialisering: Dels ubevist læring av uskrevne regler 36 Contigency tilnærminger Fellesbetegnelse for flere teorier hvor organisasjonsstrukturen tilpasses usikkerhet og omgivelsene rundt organisasjonen Burns & Stalker: Organisk struktur: (løs og fleksibel struktur med lite formalisering), passer best med konstante krav om innovasjoner Mekanisk struktur: (hierarkisk byråkrati) passer best når omgivelsene er stabile. Denne formen er mest effektiv med forutsetter liten grad av usikkerhet Tilsvarende funn av Lawrence and Lorsch 18

tilnærminger Fellesbetegnelse for flere teorier hvor organisasjonsstrukturen tilpasses usikkerhet og omgivelsene rundt organisasjonen Burns & Stalker: Organisk struktur: (løs og fleksibel struktur

19 37 Summespørsmål Har dere et eksempel på en organisasjon med organisk eller mekanisk struktur? Diskuter med dem du sitter sammen med i 2-3 minutter. 19

Like dokumenter

Kapittel 8 og 4 Innovasjon og organisasjonsstruktur Ola Edvin Vie

Kapittel 8 og 4 Innovasjon og organisasjonsstruktur Ola Edvin Vie En praksisbasert tilnærming forutsetter at all kunnskap er delvis taus og knyttet til praksis. Fokuset blir da på å utvikle sosial og praksisnær