Norges mest fleksible produsent av vinduer og dører

Transkript

1

2 Om Gilje Tre En familiebedrift startet av brødrene Gilje i 1948 Produserer vinduer, skyvedører, balkongdører og ytterdører Vinduer, skyvedører og balkongdører produseres i moderfabrikken på Gilja, 5 mil øst for Stavanger Ytterdører produseres på Moi, sør i Rogaland 270 ansatte vinduer, skyvedører og balkongdører i året ytterdører i året 5% eksporteres til Storbritannia Omsatte for 340 millioner i 2014 Stabil vekst i 67 år

3 Norges mest fleksible produsent av vinduer og dører

4 Norges største produsent av ytterdører

5 Utvikling i norsk trevarebransje Typiske kjennetegn i epoke Like vinduer med standard mål Produsentens produksjonspolitikk presset kunden i hans valg av vinduer Stort sett umalte produkter Kundekrav ikke spesielt høyt, et vindu var bare et vindu Få varianter stort kvantum =Tilvirkeren først Dagens marked Vinduer og dører er blitt et møbel, det blir evaluert deretter Kunden vil ha vinduer som passer på sitt hus Kundens krav setter i større grad kriteriene for produsenten 99,9% ferdigmalte produkter Utallige variantmuligheter Mer komplekse vindu og dører (isolasjonsevne, aluminiumsbekledning) =Kunden først

6 Utvikling i norsk trevarebransje

7 Utfordring Masseprodusere et produkt som er individuelt tilpasset og spesiallaget etter kundens egne ønsker Nøkkel til suksess: Ha et system som takler titusenvis av kombinasjoner like godt som standardiserte produkter LEAN

8 Lean veien blir til gjennom teamet Det er operatører som vet best hva som skjer på en arbeidsplass Operatøren vet, hvorfor kan han/hun ikke da gjøre noe med problemene og feilene han ser? Resultatet av teamarbeid kalles forbedringer, teamene måles på antall gjennomførte forbedringer Teamarbeid er forbedringsarbeid satt i ett system Før Mål

9 Gilje 2015 kontinuerlig forbedring forbedringer på 7,5 år! Lean handler om å gå videre. Hele tiden.

10 Hvordan skape en levedyktig Lean reise?

11 Få lykkes med Lean

12 Noen tror en Leanreise er en 100 meter -i realiteten er det en maraton uten ende

13 Hva er så hemmeligheten?

14 Henry Ford Frederick Winslow Taylor Arbeidere skal bygge biler, lederen/funksjonæren vet best,skal ta alle beslutninger og fikse alle problemer

15 Henry Ford Frederick Winslow Taylor Legg igjen hjernen hjemme, du skal bare jobbe. Lederen/funksjonæren har hjerne.

16 Henry Ford Frederick Winslow Taylor Så lenge en er forgiftet av Taylorisme, vil en aldri kunne lykkes med sin virksomhet ~Taiichi Ono (former vice president at Toyota Motor Corporation)

17 Snu pyramiden Adm dir Produksjonssjef Formann Produksjon Teamet Formann Produksjonssjef Adm dir Det verdiskapende arbeidet må settes høyest. Personene som utfører dette arbeidet settes på toppen av hierarkiet. Resten av hierarkiet er i organisasjonen for å støtte personene på toppen.

18 Ledere setter de største fotavtrykkene «Jeg hører ikke hva du sier, for dine gjerninger overdøver deg»~confusius Det er ledelsens atferd hva de gjør og ikke minst hva de ikke gjør som setter premissene for kulturforandringen

19 Giljes 10 leveregler for ledere av lederne for lederne

20 Hvordan tenkte vi?

21 EPL P/Y OPV Lean

22 Bygge fundament først! GPS huset - vår måte å visualisere relasjoner mellom Lean verktøy på

23 Eksempel standardisering GPS huset - vår måte å visualisere relasjoner mellom Lean verktøy på

24 Eksempel: standardisering, beste praksis i dag

25 Eksempel: standardisering Hva skjer når vi har standarder som ikke brukes? Vi undergraver stabiliteten. Vi bidrar til å redusere effektiviteten og kvaliteten på det vi gjør Kort og enkelt, misfornøyd kunde og fare for kaos i hverdagen

26 Standardisering, virkelighet Første fase, intensivitet Produksjon av standarder Andre fase, hverdagen hvor dypt sitter den nye kulturen? Disiplin Lederen må gå først

27 Kulturen sklir

28 Ikke start med teamarbeid før du har system og kultur for å støtte dem The Toyota Way

29 System

30 Standardisert oppfølging (det som ikke er standardisert vil variere) 24 team/forbedringsgrupper 5 formenn Produksjonssjef Layered audit+daglig oppfølging Daglig Kamishibai +layered audit Fabrikk møtet Øvrig ledelse Daglig Kamishibai

31 Gemba (hvor verdi skapes). Ledelsens støtteprosess Ledelsen går daglige GEMBA turer som er styrt og dokumentert ved hjelp av små kort. På kortene står det hva og hvor oppfølgingen skal skje Kortene er dynamiske/levende. Dersom lederen er fornøyd strykes innholdet ut, ikke fornøyd heng opp til ny oppfølging. Alle kan bestille oppfølging ved å skrive et kort Dette betyr: Bestemte tider (signaturliste signeres etterpå) Sjekkliste for spørsmål Følge opp beslutninger som er tatt Revisjon av Sikkerhet, 5S, TPM, Kvalitet mm

32 Kamishi-bai - Prosess = Holde oppe standarden Områder som skal følges opp ukentlig Forklaring tavle ledelsens støtteprosess Signering på gjennomført runde Huskeliste Områder som skal følges opp månedlig Tomme kort Standard arbeide for denne prosess (EPL) Fleksibilitets matrise (hvem kan gjøre hva)

33 1 gang/mnd fokusområder går fra fabrikkens måltavle til oppfølgingskort. Fra KPI til direkte oppfølging

34 1 gang/mnd fokusområder går fra fabrikkens måltavle til oppfølgingskort. Fra KPI til direkte oppfølging

35 Produksjonssjefens formannsoppfølging Et system for oppfølging der man regelmessig sjekker arbeidsmåten til teamet gjennom formannen. Sikrer riktig kurs (gjør vi det vi sier vi skal gjøre?) Hindrer at de verktøyer vi bruker i teamet sklir ut Setter riktig fokus skaper endring og etterspørsel Måned

36 Formannens teamoppfølging Et system for oppfølging der man regelmessig sjekker arbeidsmåten i teamet. Sikrer riktig kurs (gjør vi det vi sier vi skal gjøre?) Hindrer at de verktøyer vi bruker i teamet sklir ut Setter riktig fokus, skaper endring og etterspørsel Måned

37 Eksempel på oppfølging Sikkerhet, brukes verneutstyr?

38 Eksempel på oppfølging Fungerer flyten? Er tavler oppdatert?

39 Eksempel på oppfølging Fungerer 5S arbeid?

40 Eksempel på oppfølging Fungerer vedlikeholdet?

41 Eksempel på oppfølging Fungerer standard arbeid?

42 Eksempel på oppfølging Fungerer Andon prosess, stopp ved feil?

43 Eksempel på oppfølging Fungerer Kanban tavler?

44 La ikke hverdagen bli slik

45 Eller slik

46 Men slik forbedringer på 8 år! Lean handler om å gå videre. Alltid.

47 Leanreisen tar aldri slutt vannstanden (mellomlager) senkes, nye muligheter kommer til overflaten

48 «People and Partners Respect, challenge and grow them» The Toyota Way