Hvilke suksesskriterier er nødvendige for å lykkes med klyngearbeid? Klyngeseminar 8. februar 2016

Transkript

1 Hvilke suksesskriterier er nødvendige for å lykkes med klyngearbeid? Klyngeseminar 8. februar 2016

2 Menon og klynger ( Faglig grunnlag for utvikling av klyngeprogrammene gjennom forskningsprosjektet Et verdiskapende Norge Evalueringer Arena-programmet De seks første NCE-prosjektene Nå: To NCE-prosjekter og fire Arena-prosjekter Analyser Verdiskapings- og ringvirkningsanalyser for GCE NODE Strategi- og «performance»-analyser for GCE Node og GCE Blue Maritime Rådgivning/prosesser Rådgiver for Oslo Cancer Cluster og Oslo Medtech Rådgiver for Arktisk Maritim Klynge søknadsprosess Stategiprosess med NCE Seafood Innovation høsten 2015 Strategiprosesser i GCE NODE Faglig ansvarlig for klyngebasert traineeprogram for NCE Seafood Innovation Verdiskapingsanalyser for Oslo Medtech

3 Hva skal til for at bedrifter lykkes? Kunder Krevende Kunder Avanserte behov Ansatte Konkurrenter I forkant av markedsutviklingen Stiller tydelige krav Bedriften Innovasjonsimpulser Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører

4 Hva skal til for at bedrifter lykkes? Konkurrenter Rivalisering om å levere Kunder Bedre Ansatte Konkurrenter Billigere Incentiver til å følge innovasjonsimpulsene fra krevende kunder Eiere (og långivere) Bedriften Leverandører Kunnskapsaktører

5 Hva skal til for at bedrifter lykkes? Kunnskapsaktører Forskningsbasert kunnskap kombineres med erfaringsbasert kompetanse for å løse kundenes behov Ansatte Kunder Bedriften Konkurrenter raskeste og mest målrettede vei til kommersialisering av nye ideer Eiere (og långivere) Leverandører Kunnskapsaktører

6 Hva skal til for at bedrifter lykkes? Leverandører Spesialiserte Kunder Konkurransedyktige Ansatte Konkurrenter Større mulighet for outsourcing og fokus på egen kjernevirksomhet Bedriften Utnytter andres strategiske ressurser Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører

7 Hva skal til for at bedrifter lykkes? Eiere Kompetente Aktive Finansielt sterke Relevante nettverk Bedre og billigere kapitaltilgang Tilfører bedriften komplementære ressurser Ansatte Eiere (og långivere) Kunder Bedriften Leverandører Konkurrenter Kunnskapsaktører

8 Hva skal til for at bedrifter lykkes? Ansatte Tilstrekkelig tilgang på kompetanse som matcher bedriftens behov på alle områder Kultur for å samarbeide og dele kunnskap ta ansvar lære, innovere, kopiere og prestere Ansatte Eiere (og långivere) Kunder Bedriften Leverandører Konkurrenter Kunnskapsaktører

9 Hva skal til for at bedrifter lykkes? I sum: En dynamisk og konkurransedyktig klynge Ansatte Kunder Konkurrenter Bedriften Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører

10 Klyngeutvikling Klyngeutvikling dreier seg om å etablere samarbeidsrelasjoner for å utnytte eksterne stordriftsfordeler, både bedrifter i mellom og i mot kunnskapsaktører og komplementære klynger samtidig å erkjenne at konkurranse er nødvendig for å skape innovasjonspress og akseptere at noe må bli borte for at noe nytt skal gro opp gjøre prioriteringer hvor aktørene spesialiserer seg og rendyrker sin spisskompetanse og sørge for at aktørenes kompetanseområder er komplementære akseptere at kunnskap og infrastruktur er fellesgoder noe som krever kollektive investeringer Hva er klyngeledelsens rolle? Vertskap representere klyngen (og regionen) overfor presse, eksterne aktører og politikere Gartner dyrke frem innovative ideer, samarbeidsprosjekter og oppstartsbedrifter Brobygger etablere, vedlikeholde og forsterke relasjoner innad i klyngen og relasjoner til eksterne aktører Selger synliggjøre og profilere klyngeaktørenes produkter regionen overfor investorer, bedrifter og talenter

11 Illustrasjon av effekten av klyngeprogrammer Verdiskaping Potensiell utvikling Utvikling med klyngeprogram Klyngeprogrammets effekt Utvikling uten klyngeprogram Tid Uten samhandling 11

12 Hva er en næringsklynge? En næringsklynge er en gruppe bedrifter og kunnskapsaktører med store potensielle synergier som kan utløses gjennom samarbeid. Jo større potensielle synergier, desto større potensial er det for å øke den langsiktige verdiskapingen gjennom samhandling. En klynge kan beskrives langs tre dimensjoner: Vertikal struktur: I hvilken grad bedriftene tilhører samme verdikjede Horisontal struktur: I hvor stor grad aktørene selger til samme marked og/eller har felles ressursbehov (det vil si at de trenger samme type kompetanse, energikilder, råvarer og/eller infrastruktur) Geografisk struktur: Reiseavstand mellom aktørene

13 Klyngetyper hvordan bedriftene henger sammen 1. Verdikjede Møre (Blue Maritime) 2. Komplementaritet i markedet NCE Tourism 3. Komplementaritet i teknologi og/eller kompetanse Kongsberg Systems Engineering Har man ikke helt eller delvis en av disse tre strukturene, har man ingen klynge KOMPLEMENTARITET I MARKEDET VERDIKJEDE KOMPLEMENTARITET I TEKNOLOGI/KOMPETANSE

14 Fra synergier til klyngeaktiviteter To grunnleggende former for synergier: Eksempler: 1. Komplementaritet i markeder teknologi og kompetanse 2. Felles behov for aktiviteter med stedbundne skalafordeler Felles eller komplementær teknologi felles forsknings- og innovasjonsprosjekter Felles utfordringer felles FUI-prosjekter for å løse utfordringene Felles verdikjede Innovasjon i kunde/leverandørrelasjoner Komplementære produkter koordinert utvikling og markedsinnsats Behov for samme type kompetanse spesialisert utdanning Behov for samme type infrastruktur felles investeringer Samme kunder/markeder felles markedsføring og markedskunnskap Felles behov for å tiltrekke kapital og talent styrke regionens attraktivitet 14

15 Klyngesamarbeid kan gi økt innovasjonstakt, produktivitet, internasjonalisering = lønnsom vekst Oppgraderingsmekanismer: Over tid vil potensielle synergier og relasjonelle forutsetninger videreutvikles som resultat av samhandlingsprosessene Relasjonelle forutsetninger gruppens evne og vilje til å utnytte synergier Potensielle synergier gevinstpotensial ved samhandling som følge av eksterne skalafordeler og komplementaritet Samhandlingsprosesser Konkrete aktiviteter i klyngen Resultater Direkte resultater av klyngeaktivitetene Effekter/ måloppnåelse - Innovasjon - Produktivitet - Internasjonalisering - Vekst - Lønnsomhet Klyngeprosjektets finansiering, kompetanse, nettverk osv 15

16 Måloppnåelsen påvirkes naturlig nok også av bedriftenes markeds- og konkurranseforhold Relasjonelle forutsetninger gruppens evne og vilje til å utnytte synergier Andre faktorer: 1. Egenskaper ved bedriftene deres relative konkurranseposisjon som funksjon av operasjonell effektivitet og strategiske ressurser 2. Marked størrelse og vekst Potensielle synergier gevinstpotensial ved samhandling som følge av eksterne skalafordeler og komplementaritet Samhandlingsprosesser Konkrete aktiviteter i klyngen Resultater Direkte resultater av klyngeaktivitetene Effekter/ måloppnåelse - Innovasjon - Produktivitet - Internasjonalisering - Vekst - Lønnsomhet Klyngeprosjektets finansiering, kompetanse, nettverk osv 16

17 Relasjonelle forutsetninger klyngens evne og vilje til å realisere potensielle synergier Geografisk og kulturell nærhet: Hvor enkelt og effektivt aktørene kan kommunisere med hverandre som funksjon av reisetid, språk, utdannelse og holdninger/verdier Klyngeidentitet: I hvilken grad aktørene i gruppen selv oppfatter at de er del av en klynge, og i hvor stor grad de identifiserer seg med denne Gjensidig tillit mellom aktørene i gruppen Innebærer at man stoler på hverandres intensjoner ingen skjulte agendaer Åpen informasjons- og kunnskapsdeling mellom aktørene i klyngen Men ikke nødvendigvis åpenhet om alt åpenheten kan avgrenses til klyngens aktiviteter 17

18 Balanse mellom relasjonsutvikling og konkrete utviklingsprosjekter Relasjonelle forutsetninger Samhandlingsarenaer med få målrettede aktiviteter Prosesser drevet av fasilitator med svak deltakelse fra aktørene Samhandlingsaktiviteter

19 Tre ambisjonsnivåer for innovasjonsarbeidet Innovasjonsaktiviteter i klynger: Hvor skal ambisjonsnivået ligge? 1. Felles strategi. Innovasjonsprosjekter initieres og gjennomføres i regi av klyngen Er det mulig å ha en enhetlig og langsiktig innovasjonsstrategi for hele klyngen? 2. Felles strategi. Klyngen velger prioriterte satsingsområder. Prosjektene gjennomføres av aktørene selv. Eller bør ambisjonsnivået snarere være å koordinere og informere om aktivitetene som foregår? 3. Koordinere og formidle informasjon om eksisterende og planlagte prosjekter, samt fasilitere samarbeid innad i klyngen og mellom klyngeaktører og eksterne miljøer

20 Økt involvering gir økt (opplevd) verdi for den enkelte deltager Forskjeller i opplevde resultater av ARENA-prosjekter mellom bedrifter med ulik grad av deltakelse i prosjektene Kun en form for deltakelse To av fire former Tre av fire former Alle fire former for deltakelse 4,5 3,7 3,8 3,3 3,5 3,9 2,9 3,0 3,7 3,2 2,4 2,5 2,3 2,4 1,8 1,5 Bedriftens nettverk mot andre bedrifter Bedriftens nettverk mot FoUaktører Bedriftens utviklings- og innovasjonsevne Bedriftens innovasjonsresultater 20

21 En av de viktigste oppgavene en prosjektleder har er å skape engasjement fra deltaker-aktørene Prosjektleders (klyngefasilitators) egenskaper Bedriftenes aktive deltakelse Effekter av prosjektet - Nettverk - Innovasjonsevne - Innovasjonsresultater Klyngeledelsens kompetanse Faglig innsikt; kjenner næringen, teknologier, produkter, markedene Flerspråklig; kan kommunisere effektivt med både næring, kunnskapsaktører, politikere og virkemiddelapparat Evne til å skape oppslutning, skape entusiasme og bygge identitet Strategiske evner; tenke og handle langsiktig og konsistent; (ha styrke til å) prioritere Prosjektlederen har sjelden alle disse egenskapene selv utnytt kompetansen i klyngen 21

22 Oppsummering (1) Hva er de grunnleggende forutsetninger for at klynger skal skape verdi? Synergier komplementaritet og felles behov Relasjonelle forutsetninger gruppens evne og vilje til å utnytte synergier Åpen informasjons-/kunnskapsdeling Tillit Hvordan identifisere lønnsomme prosjekter (synergier)? a) Det må være felles behov/interesse b) Det må være mer effektivt å gjøre det sammen enn alene c) Aktivitetene bør ha vesentlig effekt på mål d) Ressursbruken forbundet med samarbeidet må være mindre enn de samlede gevinstene Hva om det ikke finnes synergier som favner over alle klyngedeltakerne? Løsning 1: Endre sammensettingen av aktører Løsning 2: (undergrupper/nettverk innad i klyngen): Spiss aktivitetene inn mot de aktørene som har felles interesser Løsning 3 (stor heterogenitet): etablere møteplasser og koble aktører som har felles interesser sammen

23 Oppsummering (2) 11 suksessfaktorer 1. Bevissthet om hva slags klynge man er og hva slags type prosjekter som er egnet i egen klynge 2. Komposisjon av aktører i klyngen hvem som bør være med 3. «Eierskap» og aktiv deltakelse blant bedriftene avgjørende for å oppnå resultater 4. Toppledere i styret spesialister i faggrupper 5. Klyngeledelse med riktig kompetanse og egenskaper fag, språk, mobilisering og strategi 6. Viktig å forstå hvilke roller som er kritisk vertskap, gartner, brobygger eller selger 7. Felles lærings-, utviklings- og testingsarenaer innovasjonsplattform 8. Forskning er ofte fornuftig i en klynge også fordi det bidrar til kunnskapsspredning og «dynamiske kapabiliteter» 9. Forskningsbasert arbeidsmetodikk er alltid fornuftig systematisk, faktabasert, dokumentasjon, testing, læring, justering 10. Spesialisert utdanning og kurstilbud tilfredsstiller nesten alltid de fire kriteriene 11. Klynge-til-klynge samarbeid prosjektbasert, der det er reelle synergier