Organisering for internasjonal konkurransekraft

Transkript

1 Organisering for internasjonal konkurransekraft Foredrag på Eyde nettverkets minikonferanse Lillesand, 21. januar 2010 Tom Colbjørnsen Professor og rektor

2 Oversikt Organisering, ansvar og konkurranse Dilemmaet: Nasjonal autonomi versus internasjonal integrasjon Organisasjonsmodeller Globale produksjonsenheter Autonome selskaper Produkt-/regionmatrise Transnasjonale matrise Hva med Eyde nettverket? Tom Colbjørnsen

3 Organisering, ansvar og konkurranse Organisering handler om å tydeliggjøre ansvar Handlingsansvar ( responsibility ) Ansvar for å ta initiativ, beslutte og iverksette Viktig for virksomhetens handlekraft Konsekvensansvar ( accountability ) Ansvar for resultater Viktig for motivasjon og påpasselighet Tom Colbjørnsen

4 Organisering, ansvar og konkurranse Konkurransekraft bygger på to pilarer Imøtekomme markedets behov med et unikt produkt Eksempel: Ekornes Stressless Levere samme produkt til lavere pris Eksempel: Lavpris flyselskaper Tom Colbjørnsen

5 Organisering, ansvar og konkurranse Organisering for internasjonal konkurransekraft innebærer å plassere ansvaret for to funksjoner Markedsrespons Tilpasse unike produkter til forskjellige behov i ulike land Effektiv produksjon Fordele og samordne produksjonen på en optimal måte på tvers av land Tom Colbjørnsen

6 Et dilemma Konkurransedyktig organisasjon Produsere effektivt på tvers av land Bearbeide ulike behov i forskjellige land Koordinering og standardisering Differensiering og lokal autonomi Integrasjon av produksjonsprosesser Respons på ulike behov IR-dilemmaet Hva skal tas sentralt, og hva skal tas lokalt

7 Organisasjonsmodeller Organisering for internasjonal konkurransekraft må gjøre ansvaret for å håndtere IR - dilemmaet tydelig Ansvar for å utnytte stordrifts-, koordinerings- og standardiseringsgevinster Ansvar for å imøtekomme regionale forskjeller

8 Organisasjonsmodeller Global integrasjon + Globale produksjonsenheter Matrise/ nettverk - Internasjonalt salg Autonome selskaper - Nasjonal + respons

9 Globale produksjonsenheter Rendyrker global integrasjon av produksjon Sentral koordinering Stordrifts- og standardiseringsgevinster Passer i markeder med likeartede produkter og priskonkurranse ( commodity markets ) Komparative fortrinn i ulike land Felles teknologi, kompetanse og prosesser Spredning og pushing av innovasjoner

10 Globale produksjonskonsern KONSERNLEDELSE Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Global Global Global produktdivisjon produktdivisjon produktdivisjon Nasjonale fabrikker Nasjonale fabrikker Nasjonale fabrikker

11 Globale produksjonsenheter Utfordringer Vanskelig å tilpasse produksjon til nasjonale produktkrav uten å tape effektivitet Prosjekter og oppdrag som krever samordning av produkter støter lett mot organisatoriske siloer Kunder kan måtte forholde seg til ulike divisjoner Tom Colbjørnsen

12 Autonome selskaper Autonome nasjonale bedrifter med egen produksjon tilpasset behovene i nasjonale/regionale markeder Rendyrker respons til nasjonale forskjeller i etterspørsel og arbeidsbetingelser Kundebehov Kultur Politisk system og politisk risiko Lover og regler Lokal selvstendighet gir fleksibilitet til å foreta raske endringer og tilpasninger

13 Autonome selskaper KONSERNLEDELSE Region 1 Region 2 Region 3 hovedkontor hovedkontor hovedkontor Nasjonale bedrifter Nasjonale bedrifter Nasjonale enheter

14 Autonome selskaper Utfordringer Vanskelig å utnytte stordriftsfordeler i produksjon Innovasjoner forankret i sentral FoU kan være vanskelig å iverksette Dublering av administrative funksjoner og oppgaver Intern konkurranse om kunder som opererer i flere land Tom Colbjørnsen

15 Matriseorganisasjoner IR dilemmaet langt fra alltid et spørsmål om enten - eller Modularisering den andre industrielle revolusjon standardiserte komponenter inngår i ulike produktvarianter Integrasjonsgevinstene tas ut på felles komponenter Nasjonale forskjeller ivaretas med differensierte sluttprodukter Opprinnelig utviklet i bilindustrien Tom Colbjørnsen

16 Produkt-/regionmatrise Regionale divisjoner (som omfatter flere land) har markeds- og kundeansvar for hele produktporteføljen i sitt område. Ledes av regional managers Produktdivisjoner integrerer produksjon innen samme produktområde worldwide. Ledes av business managers / functional managers Nasjonale bedrifter/prosjekter rapporterer til både produkt- og regiondivisjonene. En og samme bedrift/prosjekt kan rapportere til flere produktdivisjoner. Ledes av country- eller projectmanagers

17 Produkt-/ regionmatrise Konsernledelse Regionale divisjoner Produktdivisjoner Selvstendige lokale bedrifter/ prosjekter

18 Produkt-/regionmatrise Eksempel Country-/ Project Manager gir inn anbud på store prosjekter. Hvis prosjektet vinnes vil prosjektleder rapportere både til region- og produktdivisjonsansvarlige Modellen passer der det er gevinster ved å samarbeide mellom land både på produksjons- og markedssiden

19 Produkt-/ regionmatrise Utfordringer Uklare myndighetsforhold hvem bestemmer over country-/ projectmanager i tvilstilfeller. Uklare ansvarsforhold kan skape handlingslammelse og svak konsekvenskultur Doble rapporteringslinjer stiller store krav til kommunikasjon og dialog mellom ledere ABB: Three Strikes and You re Out

20 Vektet produkt-/ regionmatrise Konsernledelse Regionale divisjoner Produktdivisjoner Nasjonale bedrifter/ prosjekter Integrasjon og markedstilpasning kan vektes ulikt avhengig av hva som er strategisk mest viktig stiplet rapportering

21 Transnasjonalt nettverk IR dilemmaet håndteres i et nettverk av selvstendige bedrifter Fleksibel samhandling mellom hovedkontor og ulike enheter og bedrifter i konsernet Særlig utbredt i konsern der innovasjon er viktig Stor frihet for bedrifter til å tilpasse seg lokale forhold

22 Kilde: telenor.com

23 Transnasjonalt nettverk Mekanismer som binder nettverket sammen Møtearenaer for eksempel HR forum Kultur, etikk og hms - standarder Regnskap, resultatmål, rapportering og finansiell kontroll Standardisering av prosedyrer for eksempel rekruttering, belønning, lederutvikling Intern benchmarking og overføring av best practice Internasjonale karrieresystemer Tom Colbjørnsen

24 Transnasjonal matrise Utfordringer Uklare myndighets- og ansvarsforhold kan svekke handlekraft og konsekvenskultur Store krav til initiativ, proaktivitet og håndtering av intern politikk Utfordring å etablere felles kjerneverdier og kultur på tvers av land (for eksempel skandinavisk ledelse i Asia) Høye reise- og møtekostnader Tom Colbjørnsen

25 Hva med Eyde nettverket? Global integrasjon + Globale produksjonsenheter Eyde - nettverket?? Matrise/ nettverk - Internasjonalt salg Autonome selskaper - Nasjonal + respons

26 Hva med Eyde nettverket? Internasjonalisering i hovedsak gjennom å bli kjøpt opp av globalt konsern typisk for mange norske bedrifter De fleste Eyde bedriftene heller i retning av å være del av globale produksjonsenheter Typiske commodity markeder med hard priskonkurranse og små marginer Mulig å differensiere mer overfor ulike kunder i ulike land? Tom Colbjørnsen

27 Takk for oppmerksomheten! Tom Colbjørnsen