Det integrerte universitetssykehuset

Transkript

1 Det integrerte universitetssykehuset

2 Framdriftsplan Prosjektperiode: Fase 0 Frist Fase 1 Frist Fase 2 Frist Fase 3 Frist Fase 4 Frist Prosjektplan Styreorientering Ekstern prosessrådgiver (EY) Workshop Prioritert handlingsplan med ansvarliggjøring Indikatorer og rapporteringslinjer Kommunikasjonsplan Nullpunktsanalyse Implementere tiltak Implementere tiltak Implementere tiltak Organisatoriske samarbeidsmodeller Implementere tiltak Evaluering og rapportering Plan for videre integrasjon 2

3 Vi er nå ferdige med første runde av samlingene i fase 1 Fase 1 GRUPPE 1 GRUPPE 2 Samling 1 Styrker, svakheter, muligheter og trusler 23. oktober Samling 1 Styrker, svakheter, muligheter og trusler 30. oktober Samling 2 Tiltak og prioriteringer 5. november Samling 2 Tiltak og prioriteringer 14. november Sammenstilling Sammenstilling FORMÅL Kartlegge styrker og svakheter med dagens integrering mellom St. Olavs Hospital og DMF Kartlegge muligheter og trusler ved tettere integrasjon mellom enhetene Ta utgangspunkt i arbeidet fra Samling 1 Utarbeide tiltak Prioritere tiltakene 3

4 Over 50 personer har vært involvert i arbeidet 4

5 Engasjementet rundt arbeidet har vært stort 5

6 Det ble gjennomført fire SWOT analyser i hver samling Gruppe 1 6

7 Det ble gjennomført fire SWOT analyser i hver samling Gruppe 2 7

8 Foreløpig sammenstilling av resultatet 8 STYRKER Bra beliggenhet sentralt i teknologihovedstaden Trondheim Kombinerte/delte stillinger styrker samarbeid og forpliktelser Samlokalisering med gode fasiliteter innen utstyr og teknologi Felles infrastruktur, bygninger, IKT, utstyr, og bibliotek Moderne lab bygninger Stolthet over bygg og integrering Felles mål for fremtiden og felles tanker rundt hvordan man skal arbeide mot disse Forskerlinje Mange og sterke forskningsmiljø store muligheter for tverrfaglig forskning God medisinsk utdanning, masterprogram, POP, PHD programmer Unike muligheter for pasientkontakt tidlig i utdanningen Høyt klinisk kompetansenivå Forankring i toppledelsen. Mange av lederne sitter både i sentrale posisjoner på St. Olavs og DMF Fysisk nærhet mellom forskning og klinikk Mange unge ambisiøse forskere Tilgang til høyteknologisk utstyr Pasientbehandling, forskning, og utdanning med utgangspunkt i samme pasient MULIGHETER Mer spennende og varierte arbeidsoppgaver Flere delte/kombinerte stillinger, både LIS lege/phd og overlege/forsker Utnytte fortrinnene med tett organisering på Øya Utarbeide en felles front mot toppmiljøer innen forskning Mer translasjonsforskning Flere forskere ansatt av St. Olavs Mer kunnskapsbasert og tverrfaglig utdanning, med sammenhengende forståelse for basalfag Bedre integrasjon av utdanning inn mot praksis/klinikk Økonomiske gevinster fra stordriftsfordeler Effektiviseringsgevinst fra administrasjon og støttefunksjoner Bedre utnyttelse av ressurser og areal Flere felles møteplasser Bygge felles kultur ut fra at begge er kunnskapsorganisasjoner Felles infrastruktur og IKT plattform, og bedre strukturering av databaser Profesjonelt og kompetent støtteapparat Felles søknadsprosesser forskning Bygge sterkt varemerke og nå ut med forskning nasjonalt og internasjonalt Kunnskapsbasert pasientbehandling, og pasient og pårørendeopplæring SVAKHETER Mye byråkrati og formalia Doble stillinger fører til dobbelt administrativt arbeid Økende klinisk produksjonspress på sykehuset Ikke formaliserte doktorgradskandidater i klinikkene For få forskerstillinger ved St. Olavs Uklar ansvarsfordeling Dårlig integrering av systemer. Datasystemer snakker ikke sammen på tvers av DMF og St. Olavs Ikke tilgang til hverandres ressurser uten åha ansettelse på begge steder Struktur og innhold på sykehusets database er ikke egnet til forskning Ikke inkludering av profesjonsstudiet i psykologi og høyskolegruppene Manglende kunnskap om den andre organisasjonens organisering og prosesser «Innavl» Det rekrutteres stor sett i egne rekker Ingen felles møteplasser Manglende kvalitetskontroll på undervisning og veiledning Store kulturforskjeller Ansatte ved St.Olavs og NTNU har forskjellige mål og definisjoner av fagområder og målsetninger Dårlig utnyttelse av akademisk kompetanse og manglende etterutdannelse TRUSLER Sette viktige samarbeidspartnere på sidelinjen (HiST og andre HF) Uklare ansvarsforhold og utydelig oppgavedeling Økende byråkrati og mye møter Kontroll og rapporteringssystem kan bli en begrensning for det kreative samarbeidet Mindre fokus på kjerneoppgaver Ensidig fokus på drift pga. begrensede ressurser grunnforskning blir lidende Intern konkurranse om midler. Store forskningsmiljøer tar ressurser fra "såkornmidler" på lokalt nivå Manglende/fraværende ledelsesforankring Lovverk som hindrer reell integrering med samhandling og info rmasjonsdeling Intern kamp om ressurser For lite penger og mangel på nødvendige ressurser for å gjennomføre integrering Kamp mellom de to kulturene DMF mister all tilknytning til NTNU Pengene styrer aktivitetene Internfakturering Enda flere administrativt ansatte pga. nye rutiner/dokumentasjon Tap av kompetanse