Oppgave 1 - Multiple choice

Transkript

1 Eksamen i ORG-104 Oppgave 1 - Multiple choice 1. B 2. C 3. C 4. A 5. B 6. C 7. C 8. C 9. B 10. C 11. C 12. A 13. A 14. B 15. A 16. A 17. A 18. A 19. B 20. A

2 Oppgave 2b I oppgaven nedenfor har jeg valgt fagfeltene organisasjonsstruktur og organisasjonskultur, og vil i det følgende se på sammenhengene mellom disse. Organisasjonsstruktur Organisasjonsstrukturen er sammen med de formelle målene og strategiene det som utgjør en organisasjons formelle trekk. Når vi studerer organisasjonstruktur ser vi særlig på tre forhold, nemlig: Arbeidsdeling Koordinering Styring og kontroll Arbeidsdeling Arbeidsdeling handler om å dele en større oppgave opp i mindre deloppgaver, og vi kan studere arbeidsdelingen både på individ- og gruppenivå. På individnivå ser vi på den tradisjonelle teorien om hvor spesialiserte oppgaver hver enkelt medarbeider skal bli tildelt i sitt arbeid, og begrepet ble særlig aktuelt under industrialiseringen på midten av tallet, da samlebåndsproduksjonen gjorde sitt inntog. Når vi studerer arbeidsdeling på gruppenivå ser vi på hvilke oppgaver som skal ses i sammenheng med hverandre, og vi kan dele dette inn i to hovedgrupper: Funksjonsbasert gruppering: Når vi deler opp arbeidsoppgavene etter en funksjonsbasert gruppering, deler vi inn alle arbeidsoppgavene som har samme funksjon i en produksjonsprosess, eksempelvis ved å dele organisasjonen opp i egne avdelinger for innkjøp, produksjon, salg osv. Man kan også samle alle personer som besitter samme type kunnskap, som for eksempel at man samler alle hjertespesialister i en egen avdeling og alle kiropraktorer i en annen. Denne grupperingen skaper høy kompetanse rundt funksjonene. Markedsbasert gruppering: Her samler man oppgavene etter hvilket marked eller klientell man henvender seg til. Man kan for eksempel opprette en egen avdeling for det asiatiske markedet, eller en en egen avdeling for barnemarkedet. Man kan også samle alle oppgavene som er knyttet til å fremstille ett spesielt produkt. Denne grupperingen skaper nærhet til markedet. Gjennom en matriseorganisasering kan man kople disse to grupperingene sammen, slik at man både for en spesialisering rundt funksjonen og et sterkt fokus på markedet. Dette er en svært krevende arbeidsmåte, og er svært belastende for de ansatte som til enhver tid må forholde seg til to likestilte ledere. Derfor er ikke matrisesstruktur en anbefalt arbeidsmetode. Samfunnsutviklingen går i retning av en stadig mer spesialisering i arbeidslivet, hvor arbeiderne gjennom sin utdanning får en profesjonell status. Koordinering

3 Når en arbeidsoppgave blir delt opp i mange små deloppgaver blir det behov for koordinering. Vi har syv ulike måter å koordinere på. Gjensidig tilpasning: Denne koordineringsmekanismen baserer seg på enkle og oversiktlige organisasjoner. Hovedpoenget her er at man tilpasser seg det den andre gjør. Samspill er nøkkelordet. Direkte ordre: Her oppretter man et hieraki hvor personer på overordnede nivå har myndighet over personen under. Dette er svært kostnadskrevende ettersom man tar personer ut av aktivt arbeid for å føre tilsyn med underordnede. Særlig aktuelt i små familiebedrifter (Entrepenørorganisasjoner) hvor man har en sterkt leder/grunder. Standardisering av arbeidsoppgaver: Her innfører man regler, normer og prosedyrer for hvordan en arbeidsoppgave skal utføres, slik at arbeidsoppgavene utføres likt fra gang til gang. Denne koordineringsmekanismen er svært vanlig i maskinbyråkratiet. Dette skaper forutsigbarhet og kostnadseffektivitet. Teknostrukturen har i oppgave å utarbeide slike regler og prosedyrer. Standardisering av resultater: Her er ikke det viktigste at arbeidsoppgavene utføres likt fra gang til gang, men heller at resultatet skal bli likt. Denne koordineringsmekanismen finner vi først og fremst i en divisjonalisert organisasjon med mange enheter hvor hver enhet blir gitt en sterkt resultatpress. Hovedpoenget er at det finnes flere veier til målet (Ekvifinalitet) Standardisering av kunnskap: Denne måten å koordinere på er svært vanlig på landets sykehus. Når et sykehus mottar en pasient, koordinerer man arbeidet basert på hvilken kunnskap de ulike medarbeiderne har. Stikkordet her er profesjonalisering, hvor de ansatte gjennom en formell utdanning har opparbeidet seg en høy kompetanse. Denne koordineringsmekanismen finner vi først og fremst i det profesjonelle byråkratiet. Standardisering av normer: Denne koordineringsmekanismen bygger på mye av det samme som standardisering av arbeidsoppgaver, men her ser man mer på hvilke normer som gjelder i en spesiell kultur, og organisasjonskultur blir dermed et sentralt begrep og "hvordan vi gjør det hos oss". Gjensidig tilpasning basert på laterale forbindelser: Dersom ingen av de overordnede mekanismene er tilstrekkelige kan man koordinere ved å blant annet rotere personell mellom avdelinger, kople dem sammen på ulike måter etc. Det blir særlig aktuelt i svært komplekse organisasjoner. Kort sagt kan vi si at økende grand av horisontal differensering, det vil si at organisasjonen får stadig flere enheter, øker behovet for koordinering. Styring og kontroll Styring i en organisasjon handler om rekruttering, sosialisering og disiplinering. Gjennom rekrutteringsprosessen forsøker organisasjonen å finne frem til de medarbeiderne som passer til deres organisasjon. Når så bedriften har ansatt personen, er det viktig at den nyansatte går gjennom en sosialiseringsprosess hvor personen får lært inn organisasjonens måter å tenke på, og gjøre tingene på, slik at man blir en del av felleskapet. Disiplinering handler i korte trekk om å straffe uønsket atferd slik at organisasjonen blir kvitt dette, og lønne godt arbeid, slik at de ansatte for et incentiv til å handle slik organisasjonen ønsker. Kontroll er det siste punktet i en styrings- og kontrollsprosess og her er hovedpoenget at man skal "overvåke" de ansatte og se at de følger reglene som organisasjonen har. Strukturelle konfigirasjoner En organisasjon består av fem hoveddeler; En operativ kjerne, en mellomledelse, en toppledelse, teknostruktur og støttestruktur. Den operative kjernen er kort sagt "gutta på gulvet" og er dem som gjør det daglige arbeidet. Denne gruppen befinner seg helt nederst i hierakiet. Mellomledelsen er et slags bindeledd mellom den operative kjernen og toppledelsen, mens toppledelsen sitter med det øverste administrative ansvaret og tar dermed også de viktigste avgjørelsene. De tre første delene kaller vi med en samlebetegnelse for linjeorganisasjonen. Tekno- og støttestrukturen kaller vi dermed for en bedrifts stab, og dens viktigste funksjoner er hendholdsvis å utarbeide regler og

4 prosedyrer for den operative kjernen og å utføre viktigste fellesfunksjoner som kantinevirksomhet og regnskap. Henry Mintzberg utledet fem ulike konfigurasjoner. Entrepenørorganisasjonen: Denne konfigurasjonen består av en operativ kjerne og en toppledelse, og det klareste eksemplet på slike bedrifter en tradisjonelle familiebedrift. Her koordinerer man gjennom direkte ordre, og beslutningsmyndigheten er sterkt sentralisert. Maskinbyråkratiet: Maskinbyråkratiet er en organisasjonsform som vokste frem under den industrielle revolusjonen og baserer sin virksomhet på kostnadslederskap, dvs å produsere og distribuere til lavest mulig kostnad. Man koordinerer som sagt etter standardisering av arbeidsoppgaver og den viktigste organisasjonsdelen er teknostrukturen som har som oppgave å utarbeide regler og prosedyrer for den ofte ufaglære arbeidskraften i den operative kjernen slik at arbeidsoppgavene blir utført likt fra gang til gang. Beslutningsmyndigheten er sterkt sentralisering, det innebærer at en rekke saker flyttes høyt opp i hierakiet i beslutningssituasjonene. Produksjonen innebærer store serier. Stor grad av formalisering. Det profesjonelle byråkratiet: Dette er en organisasjonsform bestående av personer med høy formell utdanning, og eksempler på dette er blant annet et sykehus. De ansatte i den operative kjernen besitter en stor makt gjennom sin kompetanse, og de blir følgelig også den viktigste delen av organisasjonen. Det faktum at de ansatte er profesjonelle gjør at de ansatte i den operative kjernen er lite egnet til å bli styrt ovenfra, men heller styre seg selv. Desentralisering er dermed viktig i denne organisasjonen for å unngå konfikt. Den divisjonaliserte strukturen: Denne er en organisasjonsform bestående av flere nærmest uanhengige enheter som er gitt et sterkt resultatpress. Mellomledelsen blir den viktigste delen. Slike strukturer satser på diversifikasjon, noe som innebærer at man henvender seg til flere markeder for å ha flere ben å stå på. Den innovative organisasjonen: Denne organisasjonsformen innebærer et stort innslag av prosjektgrupper og innovasjon, og strategien er å være først ute med det siste. Beslutningsmyndigheten er sterkt desentralisert, noe som innebærer at mange av beslutningene fattes på operativt nivå. De ansattes stilling er løst koplet, noe som skaper stor variasjon i arbeidet. Organisasjonskultur Organisasjonskulturen er en del av en organisasjons uformelle trekk. En bedrifts organisasjonskultur er svært viktig, og kan være en viktig faktor for suksess. En organisasjonskultur kan enkelt defineres som at en organisasjon deler et sett med grunnleggende antakelser, normer og verdier. Vi kan dele en organisasjons kultur inn i tre uttrykk. Grunnleggende antakelser: De grunnleggende antakelsene er ting som en organisasjon tar for gitt og betrakter som sant, og dermed ikke er diskuterbare. Disse antakelsene er svært vankelige å sette ord på og endre, de bare er der. Et eksempel er en fisk som mest sannsynlig vil være den siste som vil oppdage hva vannet er. Normer og verdier: Normer er uskrevne regler for hvordan vi bør handle i bestemte situasjoner, og angir da en slags "slik gjør vi det hos oss" kultur. Normene blir ofte fulgt med sanksjoner dersom de ikke blir fulgt. Verdier derimot bygger på hva vi mener er godt, og implisitt hva vi mener er vondt. Verdiene er dermed mer abstrakt enn normer, men er svært viktig i en organisasjonskultur. De to første punktene som jeg har tatt for meg ovenfor utgjør organisasjonskulturens usynlige del, mens det neste punktet er forhold vi kan se og føle. Artefakter: Artefakter er fysiske ting som kan observeres. Artefaktene kan deles inn etter; Det mennesker sier, det mennesker gjør og fysiske gjenstander. For eksempel kan organisasjonens språk og lokaler være eksempler på artefakter.

5 Det vil være feil å betrakte en organisasjon som en enhetlig enhet med felles tanker og meninger. Derimot bør man betrakte organisasjonen som en sammenslåing av flere subkulturer, hvor de ulike subkulturene deler et sett med grunnleggende antakelser, normer og verdier. Med andre ord blir det mer riktig å studere en organisasjon ut i fra differensieringsperspektivet, enn gjennom integreringsperspektivet hvor organisasjonen blir sett på som en enhetlig gruppe. Så hvordan kan da organisasjonen skape en sterk organisasjonskultur? Hvordan skape organisasjonskultur? Organisasjonskulturen kan både bli skapt i og utenfor organisasjonen. Når vi ser på trekk skapt utenfor organisasjonen ser vi særlig på nasjonale forhold og forhold som kjennetegner den kulturen vi lever i. Vi kan blant annet se på områder som maskulinitet/femininitet, kollektivisme/individiualisme og hvor stor makt som vil bli akseptert i en kultur. Når vi derimot ser på kulturen som skapt i organisasjonen, spiller ledelsen en særlig viktig rolle. Ledelsen spiller blant annet en viktig rolle på grunn av sin formelle autoritet, og dermed dens innflytelse over de ansatte. Ledelsen kan først og fremst gjennom et sosialiseringsprogram sørge for at de nyansatte for innarbeidet seg de grunnleggende antakelsene, normene og verdiene som organisasjonen vektlegger, slik at den nyansatte får "den rette" måten å tenke og handle på. Men ledelsen kan gjøre langt mere enn som så. Ledelsen kan blant annet gjennom en spesielt språk, riter og seremonier, historiefortelling og symboler skape et sterkt samhold blant de ansatte og skape sterke følelser som knytter de ansatte til organisasjonen. Virkemidlene som en leder, og forsåvidt også andre ansatte kan benytte seg av i arbeidet med å utvikle en sterk organisasjonskultur kan deles inn langs en skala hvor instrumentalitet og symbolsk effekt utgjør ytterpunktene. De symbolske virkemidlene er abstrakte, og kan for eksempel være historier og sanger. De instrumentelle virkemidlene kan være ulike belønningssystemer. Subkulturer Subkulturer en som sagt grupper i organisasjonen som deler et sett grunnleggende antakelser, normer og verdier. Dette behøver ikke å representere noe problem for en organisasjon, men kan snarere virke positivt inn ettersom man får flere meninger og synspunkter opp på bordet. En sterk og enhetlig kultur er ofte svært lite innovativ og kjennetegner ofte bedrifter i stagnasjon. Bedrifter med en enhetlig kultur har lett for å utvikle en kultur hvor et felles tankemønster og gruppetenkning er svært vanlig, noe som hemmer innovasjon. En slik kultur er svært sensitive for alternative meninger og synspunkter, og en person som ikke følger gruppens måte å tenke på, blir ofte utestengt og uthengt som en slags judas. Dermed er subkulturer og kulturelt mangfold ønskelig, ettersom det fremmer nytenkning og ulike måter å se tingene på. Det er mange faktorer som skaper subkulturer, vi kan blant annet nevne alderssammentningen eller hvilken generasjon de ulike ansatte er født i. Folk på samme alder vil ofte ha et annet syn på livet enn grupper som er født i en helt annen tidsperiode, noe som kan gi seg utslag på arbeidsplassen. En annen faktor som kan skape subkulturer er utdanningen som en ansatt har tilegnet seg gjennom sine studier. Ofte vil personer med samme formelle utdanning og kompetanse tiltrekkes mot hverandre, slik at det ofte kan utvikles såkalte "spesialistkulturer" i organisasjoner. Dette kommer jeg tilbake til senere i oppgaven.

6 Organisasjonsstruktur- og kultur I de to hovedkapitlene ovenfor har jeg redegjort for og diskutert sentrale trekk innenfor organisasjonskultur og organisasjonsstruktur. I dette avsnittet skal jeg gi en fremstilling av sammenhengene mellom disse to. Jeg har valgt en tilnærming hvor jeg knytter organisasjonskulturen opp mot tre valgte konfigurasjoner og ser på likheter og ulikheter mellom disse. Entrepenørorganisasjonen Dette er en svært liten og oversiktig struktur, og vi finner den som sagt i mange av landets små familiebedrifter. Det at slike bedrifter ofte er svært små og tett knyttet sammen under en felles visjon, skaper ofte sterke verdier og følelser mellom medarbeiderne, og flere av de ansatte kan også være i familie. Dette fører ofte til en kultur hvor de ansatte ikke er redd for å "bli skitten" på hendene, eller å ta i et tak for dem man jobber sammen med. Ettersom denne konfigurasjonen koordinerer gjennom direkte tilsyn, og at beslutningsmyndigheten er sterkt sentralisert, kan dette også skape en slags taushetskultur hvor de ansatte ikke blir hørt på, og dermed mister en viss motivasjon ettersom de ikke trekkes med i beslutningene. Ettersom organisasjonen er forholdsvis liten, og de ansattes oppgaver er lite spesialisert, kan et artefakt da uttrykkes som at alle er like på arbeidsplassen og alle gjør de samme typer jobbene, i motsetning til sterkt spesialiserte kulturer hvor de ansatte har fast spesifiserte arbeidsoppgaver. Ettersom arbeidsoppgavene er svært lite spesialisert fører dette til at det ikke utvikles subkulturer på tvers av profesjoner og utdanningsgrupper, og dermed vil gruppen fremstå mer sammensveiset og enhetlig. Kort oppsummert vil en liten og oversiktlig bedrift føre til at de ansatte blir tettere sveiset sammen, noe som fører til få subkulturer. Dermed er faren for gruppetenkning og "tunnellsyn" stor. Organisasjonen vil dermed se veldig enhetlig og integrert ut, og vi kan dermed si at kulturen er basert på integreringsperspektivet. Men samtidig så er forskjellene mellom den operative kjernen og toppledelsen relativt liten, noe som skaper et sterkt samhold og gir positive bilder eksternt til omgivelsene. Maskinbyråkratiet Denne konfigurasjonen er blant annet kjennetegnet av høy grad av regler og prosedyrer, stort formelt vedtatt hieraki og spesialiserte arbeidsoppgaver. Maskinbyråkratiet kan både være inndelt etter et funksjonsbasert- eller et markedsbasert prinsipp, noe som fører til horisontal differensiering. Artefaktene er mange i et tradisjonelt maskinbyråkrati. Det formelle hierakiet gir oss ett innblikk i et stort sprang i de ansattes myndighet, og avstanden mellom toppledelsen og den operative kjernen er stor. Man ser sjelden toppledelsen i et maksinbyråkrati nede på gulvet og arbeider med den operative kjernen, noe som gir en følelse av store forskjeller. Samtidig sitter ofte toppledelsen i slike organisasjoner på store kontorer, som er et artefakt som omgivelsene kan se. Den sentraliserte makten og den operative kjernenes mulighet for å fatte beslutninger, fører til at de

7 ansatte på operativt nivå rett og slett dropper å sende saker oppover i hierakiet ettersom de ikke blir hørt uansett. Dette kan lett føre til lav motivasjon og misnøye blant de ansatte, som i neste omgang kan slå over på produksjonen og organsasjonens resultater, eller at den ansatte rett og slett sier opp. Den store graden av horisontal og vertikal differensiering sørger for mange subkulturer. Personer ansatt i samme enhet utvikler ofte et sett med grunnleggende antakelser, normer og verdier, noe som sveiser dem sammen. Dermed oppstår det meningsmønstre mellom de ulike subkulturene, noe som ofte kan føre til konflikt. Man kan lett oppnå en avstandsfølelse mellom den operative kjernen og ledelsen. Det er dermed stor sannsynlighet for at organisasjonen gjennom sin spesialisering og organisering oppmuntrer til subkulturdannelse. Dermed ligner dette mer på et differensieringsperspektiv, hvor ulike meningsmønstre preger organisasjonen. Det er derfor ikke vanskelig at det blant de ansatte i den operative kjernen i mange av de store tradisjonelle maskinbyråkratiene utviklet vi vi-dem forhold overfor ledelsen. Det profesjonelle byråkratiet I det profesjonalle byråkratiet besitter de ansatte i den operative kjernen stor makt, ettersom de gjennom en lang og formell utdanning nærmest har skaffet seg monopol på en viss type stillinger. Dermed er de ansatte lite tilbøylige overfor ordre fra ledelsen, og dermed er et desentralisert perspektiv nødvendig. Et profesjonelt byråkrati har gjennom sine mange profesjonelle og enhetene/avdelingene de er ansatt i, lett for å utvikle det vi kaller en "profesjonskamp" mellom de ulike yrkesgruppene, noe som lett kan føre til suboptimalisering hvor egne mål går foran organisasjonens, og der konflikt mellom gruppene kan oppstå. Profesjonelle byråkratier har dermed lett for å utvikle subkulturer basert på de ansattes utdanning og erfaring. Samtidig står normer og verdier svært sterkt i slike organisasjoner. Personer med høy formell utdanning og kompetanse vil ofte har et sterkt ønske og verdi om å gjøre jobben på en skikkelig måte, og ledelsens uttalte verdier og normer vil ha lite å si for de ansattes dersom de mener at det strider mot deres praksis. Det kan derfor lett skapes et klima der ledelsen nærmest blir underlegne den operative kjernen, noe som skaper en svært annerledes kultur enn i for eksempel maskinbyråkratiet. Konklusjon I avsnittene ovenfor har jeg tatt for meg organisasjonsstruktur og organisasjonskultur og presentert sentrale begreper i disse. Deretter har jeg tatt for meg sammenhengene mellom dem. Jeg har kommet frem til at en organisasjonsstruktur preget av høy grad av horisontal differensiering ofte har lett for å utvikle subkulturer hvor ulike meningsforskjeller dominerer. Jeg har også redegjort for at subkulturer ikke nødvendigvis er noe negativt, men snarere noe som kan fremme innovasjon og nytenkning fremfremfor stagnasjon og gruppetenkning som ofte forekommer i mer enhetlige kulturer. Jeg har også sett på hvordan et sentralisert beslutningssystem kan føre til at de ansatte mister motivasjon og glede i arbeidet, noe som ofte fører til konflikt og misnøye innad i gruppene.

8