Endringsledelse i Drammen Taxi BA Glenn A. Hole

Transkript

1 Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole

2 Trender i arbeidslivet

3 Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter hele organisasjonen og som har som formål å øke både effektivitet og trivsel gjennom en bevisst påvirkning av organisasjonen ved hjelp av atferdsteoretisk viten og metoder Organisasjonsutvikling og endringer i organisasjoner er kompliserte prosesser som inkluderer menneskelige følelser og holdninger så vel som økonomiske, tekniske og politiske forhold. Man kan aldri presist forutsi en endringsprosess.

4 Innovasjon Kanters definisjon av innovasjon (komprimert): den prosess som fører nye, problemløsende ideer ut i livet. Innovasjon er skapelse, akseptering og gjennomføring av nye ideer, prosesser, produkter eller tjenester. Problemløsende ideer kan omhandle: reorganisering, kostnadsreduksjon, intro av nye budsjettsystemer, forbedring av kommunikasjon, nye produkter osv.

5 Forandring Forandring En forandring kan være hva som helst, den kan være både positiv og negativ for organisasjonen. Hovedsaken er at noe blir annerledes som følge av interne eller eksterne forhold Ikke alle forandringer er innovative Ikke nødvendigvis noen styrende hånd

6 Omstilling og fornyelse Krever styring Omstilling: Et underbegrep til forandring En styrt prosess hvor ledelsen ønsker å innføre nye strukturer, nye produkter og/eller ny teknologi Fornyelse: Et underbegrep til innovasjon Som prosess: utviklings-, beslutnings- og implementeringsprosessen vedrørende organisatoriske og teknologiske fornyelser enten de produseres internt eller kjøpes utenfra.

7 Leavitts systemmodell for organisasjonsendringer

8 Lewitts systemmodell: begrepsforklaring Oppgaver: knyttet til organisasjonens funksjon; hvilken arbeidsoppgaver skal organisasjonen utføre? Struktur: en stabil ordning av komponenter innenfor en helhet (eks. autoritetssystem, arbeidsdeling) Teknologi: både de fysiske installasjonene (eks. datamaskiner) og systemene (eks. adm. prosedyrer) Aktører: karakteristikker ved organisasjonens medlemmer (eks. holdninger, kunnskaper) Endringsagenten: skal påvirke og holde prosessen (endrings-) sammen og samtidig trekke inn de fire komponentene

9 Ulike perspektiver på endring/ tre tradisjonelle perspektiver (1) Den analytisk rasjonelle modellen Brukt til planlagte endringer Fasemodell med fem faser: Problemerkjennelse og problembeskrivelse Diagnose Strategivurdering og valg av strategi Implementering Evaluering/læreprosess Modellen har fokus på resultater av en planlagt endring

10 Ulike perspektiver på endring/ tre tradisjonelle perspektiver (2) Prosessmodellen Fokusert på endringsforløpet snarere enn resultatene Hvilke forhold påvirker endringsprosessen? Kommunikasjon Roller og funksjoner i gruppearbeid Samarbeid og konkurranse mellom grupper Problemløsning og beslutningsprosesser Ledelse og autoritet Kultur og tradisjoner Endringsagenten må ta tak i prosessen på ulike nivåer i organisasjonen: Individ, gruppe, organisasjon

11 Ulike perspektiver på endring/ tre tradisjonelle perspektiver (3) Den politiske modellen Hensiktsmessig i situasjoner med store interesse- og/eller maktmotsetninger, eller der det er organisatorisk motstand mot forandringer Endringsagentens rolle: Må agere i henhold til de politiske vilkårene Kanskje benytte ulike roller (formell/uformell) selge endringsideer Overtale til endringsinnsats

12 Ulike perspektiver på endring/tre nyere perspektiver (1) Selvstyrte arbeidsgrupper/team Et organisasjonsmønster hvor et antall medarbeidere inngår i en gruppe med rett til å treffe beslutninger vedrørende tilrettelegging og utføring av arbeidet Tavistock instituttet-london Sosioteknisk systemperspektiv Tradisjonen er spesiell pga: Aksjonsforskningsmetoden Samarbeid mellom forskere og partene i arbeidsmarkedet

13 Ulike perspektiver på endring/tre nyere perspektiver (1 forts.) Psykologiske jobbkrav Behov for innhold i arbeidet som krever mer enn ren utholdenhet og betyr et minimum av variasjon Behov for å lære noe og utvikle seg Behov for å treffe beslutninger vedrørende eget arbeid Behov for anseelse (anerkjennelse), støtte og respekt fra omgivelsene Behov for å se mening og sammenheng i arbeidet Behov for å se en ønskverdig fremtid Thorsrud og Emery (1970)

14 Ulike perspektiver på endring/tre nyere perspektiver (2) Kvalitetsutvikling og kvalitetsledelse Fokus på kvalitet har til formål å sikre: kontinuerlige forbedringer eliminere spill Redusere kostnader Styrke lojalitetsbånd mellom bedriften og kunder/leverandører Fungerer ikke med tradisjonell hierarkisk oppbygning og beslutningsstruktur Alle medarbeidere på ulike nivåer må inn i kvalitetsforbedringene Ledere må se til at samarbeidet fungerer (krever prosessferdigheter som gruppeutvikling, evne til kommunikasjon og motivasjon

15 Ulike perspektiver på endring/tre nyere perspektiver (3) Den lærende organisasjon - en allment formulert utopi Utarbeidet ut fra et ønske om å få en oppskrift på hvordan overleve i omgivelser med stadig økende endringshastighet Det er snakk om å dyktiggjøre de ulike delene i organisasjonen, slik at de stadig tilpasser seg omgivelsenes krav Betrakter organisasjonen som en enhet: er organisasjonen noe annet enn sine medlemmer? kan organisasjoner lære? 90-årenes dominerende tema i organisasjonslitteraturen

16 Motstand mot endringer man vet hva man har men ikke hva man får På det organisasjonsmessige nivået anstrenger man seg for å minimere motstanden og oppnå bredest mulig aksept og støtte er motstanden alltid negativt?

17 Reaksjonsfaser ved endring (Kanter)

18 Motstand mot endring må håndteres tidlig Motstand mot endring Hvordan vil dette hjelpe oss videre? Hva med min rolle? Mislykket endringsledelse Ideal Vi har ikke tid til dette Jeg ser ikke poenget Vi godtar dette... Vi ser at det virker Vellykket endringsledelse Bevisstgjøring Tid Implementering

19 Motstand mot endring

20 Redusere og håndtere motstand