Organisasjon og endring

Transkript

1 1 Organisasjon og endring «Fallgruver og muligheter» Det relevante museum, Institutt for voksnes læring og rådgivningsvitenskap

2 2 Morgenbladet 5.nov.2009 Dagsavisen.no / Innenriks / NAV-reformen i krise Jan Inge Krossli 22. november 2007 NAV er blitt et byråkrati uten sidestykke, mener yrkesskadde Hans Vibe Selmer (60). Brukernes og de ansattes organisasjoner mener den enorme velferdsreformen er i krise.

3 3 - Noen tall Endringstakten er økende, både i privat og offentlig sektor. 45 prosent av ansatte i staten har vært gjennom større omorganiseringer de siste to årene. Tilsvarende tall for ansatte i kommunene og i privat sektor er ifølge rapporten henholdsvis 36 og 30 prosent. (Trygstad 2006)

4 4 Disposisjon Litt bakteppe: Hvorfor øker endringstakten? Hva er våre hovedfunn om organisasjonsendring? Hvordan forklare det vi finner? Noen implikasjoner av våre funn Kunnskapsperspektiv på endringsarbeid (modellert) Mulige kriterier for bedre endringsarbeid

5 5 - Hvorfor øker endringstakten? Økt tilbud av endringskonsepter flere og større utdanningsinstitusjoner flere konsulentselskaper flere publiseringskanaler Økt etterspørsel etter endringskonsepter Et stadig mer nervøst arbeidsliv som opererer i en globalisert økonomi Må bevise at man er up-to-date teknologisk og organisasjonsmessig (mhp eiere, rekruttering, myndigheter o.l.) Jakten på forbedringer i offentlig sektor (dels en politisk dimensjon)

6 6 Endring kan være så mangt Mindre, kontinuerlige tilpasninger Større revolusjoner Omstillinger Organisasjonsutvikling Innføring av ny teknologi I denne sammenhengen blir det mer fokus på hvordan det jobbes med endringer, enn hvilken type endring det er snakk om. Eksterne og interne endringsagenter Ledere Prosjektorganisasjon Ansatte Idéutvikling Beslutning om innføring Utvikling og planlegging Implementering

7 8 Vi fant fem klynger av oppfatninger (om endring) i vårt intervjumateriale 1. Endring for endringens skyld 2. Resirkulering av ideer 3. Praksisfjerne løsninger 4. Manglende synliggjøring av resultater 5. Pseudomedvirkning

8 9 Empiriske funn 1. Endring for endringens skyld Oppfatning av endring som noe rituelt, dvs. som noe som gjennomføres uten særlig annen hensikt enn et ønske om å «gjøre noe nytt» i seg selv. 2. Resirkulering av ideer Oppfatning om et sirkelmønster / gjentagende mønster der endringene går ut på at det skiftes mellom et (begrenset) antall grunnideer

9 10 Empiriske funn (forts.) 3. Praksisfjerne løsninger Oppfatning om de nye løsningene utarbeides av folk som har liten driftsforståelse / praktisk forståelse. 4. Manglende synliggjøring av resultater Det reises spørsmål som «hva skjedde egentlig med det vi gjorde i fjor? Nådde vi resultatene? Hva lærte vi av det?» osv.

10 11 Empiriske funn (forts.) 5. Pseudomedvirkning Oppfatning om at den medvirkningen som praktiseres ikke er reell, dvs. er «et spill for galleriet»

11 12 Hovedfunn forsøkt formulert i en setning Stadige organisatoriske endringer som oppfattes slik kan føre til en slags «kynisk innstilling» til endring generelt blant de ansatte

12 13 Hvordan forklare dette?

13 14 To hovedperspektiver på endring Organisasjons - endring «Forstørrelsesglass» «Flyfoto» -- som et individuelt opplevd fenomen -- som et institusjonelt fenomen

14 15 «FLYFOTO» : organisasjonen Endringer som mote Institusjoner (organisasjoner) har behov for å vise at man følger med i tiden for omgivelsene pga rekruttering, aksjekurser, eiere, brukere, myndigheter, konkurrenter. Noen bedrifter betraktes som forbilledlige Man får også endringer som ikke handler om å bedre virksomheten (altså: noen ganger er dette riktig oppfattet) KAN fortrenge ting som i utgangspunktet fungerer godt OG: Du får endringer som kommer utenfra og som ikke er forankret i organisasjonen

15 16 (Røvik 1998: 61)

16 17 «FORSTØRRELSESGLASS» : individet Eksempel på forståelse av motstand: Motstand ytes av individer pga. opplevelse av «tap». - Trygghet (framtiden oppfattes usikker - Kompetanse (pga. nye arbeidsoppgaver) - Tilhørighet (kolleger, kunder) (etter Scott & Jaffee 2004:35) Benekting Fortid Motstand Tilknytning Framtid Utforskning Overgangsfase

17 18 Kritikk av motstandsforskningen En god del av forskningen på motstand mot endring har tatt utgangspunkt i et lederperspektiv. Kan fort føre til at ledere ikke tar de potensielt gode intensjonene til opponentene på alvor. De ansatte kan lett bli betraktet som rene hindringer for endring i dette perspektivet. Det kan jo tenkes at innføring av et endringskonsept noen ganger faktisk er en «dårlig idé» i utgangspunktet (!).

18 19 Noen mulige konsekvenser

19 20 Motivasjonen for nye endringsinitiativ kan svekkes Man kan få en lav endringsberedskap : Endringer betraktes som unødvendige og/eller man anser at organisasjonen ikke har kapasitet til å gjennomføre endringene. Ond sirkel; Man får forventningene sine bekreftet ved at endringene ikke blir implementert, noe man selv bidrar til. selvoppfyllende profeti? Merkes svakere lojalitet til virksomheten? Forsvinner «nøkkelmedarbeidere»? Ulv-ulv-syndromet: Hva skjer når det er helt nødvendig å gjøre endringer? Går tom for guts? og for lysten til å ta i et ekstra tak?

20 21 Hvilke slutninger kan trekkes av dette?

21 22 Medvirkningsbasert ledelse - mer medvirkning og «oversetting»? Våre analyser antyder at det bl.a. kan handle om å tenke og praktisere medvirkning. Dette handler om å involvere de som berøres av endringene i hverdagen tidlig (før løsningen er skissert). OG: Det handler om å ta i bruk kunnskap og erfaring fra ansatte altså de som skal anvende eller sette løsningene ut i praksis (slik at endringene «tilpasses») Generelt: Mer direkte medvirkningsformer

22 23 Fra lineært til mer dynamisk syn på endringsarbeid

23 24 Eksterne og interne endringsagenter Ledere Prosjektorganisasjon Ansatte Idéutvikling Beslutning om innføring Utvikling og planlegging Implementering «Utvikling og planlegging bør være en felles oppgave» Ledere Ansatte Beslutning om innføring Utvikling og planlegging Implementering Prosjektorganisasjon Tilrettelegging

24 25 Kunnskapsperspektiv på endring «Endringskonsepter som halvfabrikata» Ledere Ansatte Beslutning om innføring Utvikling og planlegging Implementering Prosjektorganisasjon «Endringer bør tilpasses den lokale organisatoriske virkeligheten» Tilrettelegging

25 26 Kunnskapsperspektiv på endring Ledere Ansatte Beslutning om innføring Utvikling og planlegging Implementering Prosjektorganisasjon Eksterne rådgivere og tilretteleggere Tilrettelegging

26 27 Forbedring av endrings- og utviklingsarbeidet med utgangspunkt i vår forskning: Endringer som svarer til opplevde behov (IKKE endring for endringens skyld) Endringer som relateres til «historien» (IKKE resirkulering av ideer) Endringer som bygger på praktisk kunnskap (IKKE praksisfjerne løsninger) Endringsprosesser som evalueres (IKKE manglende synliggjøring av resultater) Endringsprosesser med reell medvirkning (IKKE pseudomedvirkning)

27 28 Forbedring av endrings- og utviklingsarbeidet med utgangspunkt i vår forskning: Endringer som svarer til opplevde behov (IKKE endring for endringens skyld) Endringer som relateres til «historien» (IKKE resirkulering av ideer) Endringer som bygger på praktisk kunnskap (IKKE praksisfjerne løsninger) Endringsprosesser som evalueres (IKKE manglende synliggjøring av resultater) Unngå disse «fallgruvene» gjennom å invertere funnene? Endringsprosesser med reell medvirkning (IKKE pseudomedvirkning)

28 29 Forbedring av endrings- og utviklingsarbeidet med utgangspunkt i vår forskning: Endringer som svarer til opplevde behov (IKKE endring for endringens skyld) Endringer som relateres til «historien» (IKKE resirkulering av ideer) Endringer som bygger på praktisk kunnskap (IKKE praksisfjerne løsninger) Endringsprosesser som evalueres (IKKE manglende synliggjøring av resultater) Begrep om «forankret endring»? Endringsprosesser med reell medvirkning (IKKE pseudomedvirkning)

29 30 Kriterier for endringsarbeid - Utviklingsprosessen kan potensielt forbedres om den ivaretar: 1) Behov: Svarer de planlagte endringene til ansatte og lederes opplevde behov i forhold til forbedring av virksomheten? 2) Prøving mot «endringshistorien»: Er noe tilsvarende prøvd ut i organisasjonen tidligere? Hvilke erfaringer ga dette? 3) Forholdet til praksis: Bygger endringene på kunnskap om ulike praksiser og det arbeidet som utføres? 4) Synliggjøring: Synliggjøres resultatene av endringene som gjennomføres? 5) Medvirkning: Praktiseres det medvirkning i endringsarbeidet som oppfattes som reell?

30 31 Hvordan jobbe med «forankret endringsarbeid» i praksis? Noen eksempler på etablerte verktøy: Ulike typer søkekonferanser (fellesarbeid med alle involverte) Verdenskafe (organisering av det uformelle) Involvering i analysearbeid (og øke forståelsen av egen situasjon) Løsningsfokusering (LØFT-metodikken) Ulike typer ideutvikling (dugnad) Læringsprosesser på organisasjonsnivået (AF) Etc. Dette kan anta mange både formelle og uformelle former, men krever åpenhet og skaper forpliktelse og forventninger

31 32 Videre oversetting Hvilke følger kan trekkes i forhold til endrings- og utviklingsarbeidet i deres virksomhet framover? Lese mer? Amundsen & Kongsvik (2008): Endringskynisme, Gyldendal Akademisk Amundsen, Kongsvik, Olsen & Munkvold (2013): Kriterier for gjennomføring av planlagte endringsprosesser: En eksplorerende case-studer, Nordiske Organisasjonsstudier, Fagbokforlaget Spørsmål og kommentarer?