Endringskynisme. Mer info om boka finnes her. Oscar Amundsen. Trond Kongsvik NTNU Samfunnsforskning Studio Apertura

Transkript

1 1 Foredrag HMS-faglig forum, Årskonferansen 2009: Endringskynisme Oscar Amundsen NTNU ViLL Trond Kongsvik NTNU Samfunnsforskning Studio Apertura Mer info om boka finnes her (link til Gyldendal)

2 2 Vårt hovedargument i boka Stadige organisatoriske endringer uten reell innflytelse og utstrakt medvirking fra de berørte gir en kynisk innstilling til endring generelt blant ansatte

3 3 Disposisjon Hvorfor øker endringstakten? De fem elementene i endringskynisme Forklaringsmodeller moter og ideer på vandring motstand mot endring etc (jfr. boka) Konsekvenser avendringskynisme Hva man gjøre for å motvirke?

4 4 Utgangspunkt Endringstakten i privat og offentlig sektor er økende. 45 prosent av ansatte i staten har vært gjennom større omorganiseringer de siste to årene. Tilsvarende tall for ansatte i kommunene og i privat sektor er ifølge rapporten henholdsvis 36 og 30 prosent. Trygstad 2006 TT

5 5 Hvorfor øker endringstakten? Økt tilbud av endringskonsepter di flere og større utdanningsinstitusjoner flere konsulentselskaper flere publiseringskanaler Økt etterspørsel etter endringskonsepter et stadig med nervøst arbeidsliv som opererer i en globalisert økonomi Måbevise atde er up to date teknologisk og organisasjonsmessig (eiere, rekrutter, myndigheter o.l.)

6 6 Mediaplanet

7 7 og endring kan være så mangt Mindre, kontinuerlige tilpasninger Større revolusjoner Omstillinger Organisasjonsutvikling Innføring av ny teknologi Endringskynisme oppstår som følge av hvordan endringer innføres mer enn hvilken type endring vi snakker om. Eksterne og interne Ledere Prosjekt- Ansatte endringsagenter organisasjon Idéutvikling Beslutning om innføring Utvikling og planlegging Implementering

8 8

9 9 Endringskynisme: Fem grupper av oppfatninger 1. Endring for endringens skyld 2. Resirkulering av ideer 3. Praksisfjerne løsninger 4. Manglende synliggjøring av resultater 5. Pseudomedvirkning

10 10 Oppfatninger som gir endringskynisme Oppsummert: Endring for endringens skyld Resirkulering av ideer Praksisfjerne løsninger Manglende synliggjøring av resultater Pseudomedvirkning

11 11 1. Endring for endringens skyld Det er stadig noe på gang, men sånn har det nå en gang blitt. Av og til lurer jeg på om de lager noe nytt bare for å lage noe nytt. I praksis blir det ingen forskjeller likevel. Et resultat av en årlig omorganisering, er at det man avtaler i dag gjelder i to uker, så får man nye koster, og så skjer ikke det som er avtalt. Man kan ha flotte festtaler med flott innhold som ikke blir gjennomført. Og det går raskere og raskere. Vi har jo opplevd at vi har hatt møter på mandagen og på tirsdagen gjør man noe annet. Oppsummert: Endring som noe rituelt, dvs. som noe som gjennomføres uten særlig annen hensikt enn et ønske om å gjøre noe nytt i seg selv.

12 12 2. Resirkulering av ideer Hvis vi går gjennom agendaen på de årlige samlingene våre, så vil vi se at det vi gikk energisk inn i er borte i løpet av året. Det virker som vi skal skrinlegge noe og begynne på noe nytt. Det er litt merkelig, for når du har vært med så lenge så ser du at prosessene er mye de samme." Det er luftslott som kommer ovenifra som vi har lite eierforhold til, og som vi av den grunn ikke befatter oss særlig med selv om vi gjerne skulle. Da blir vi en taus masse som ikke gjennomfører det som egentlig var planen. Gjennomfører vi ikke det i år, så er det ikke så farlig for neste år er man der man var. Oppsummert: Sirkelmønster / gjentagende mønster der endringene går ut på at det skiftes mellom et (begrenset) antall grunnideer

13 13 3. Praksisfjerne løsninger Det har vært vanskelig å få tak i hva dette er [endringsprosjektet]. Det er et gap mellom visjoner og praksis. Det har ikke manglet på informasjonsvolum. Det har haglet med plastikk. Men det er lite konkret, få knagger å henge dette på. Det mest negative er at det blir kjørt sånn ovenfra, at de som styrer de vet ikke egentlig hva de bestemmer. Det er for mye økonomer som sitter og bestemmer og tror de vet hvordan det fungerer. De burde vært litt lenger nede og undersøkt før de tar avgjørelser. Oppsummert: De nye løsningene utarbeides av folk som har liten diftf driftsforståelse, tå praktisk k forståelse.

14 14 4. Manglende synliggjøring i av resultater Vi har hatt en årlig omorganisering de siste ti årene. Fellestrekket er at vi har gjort liten evaluering av det som er gjennomført, og vi gjennomfører nye organiseringer før vi er på plass med den gamle. Erfaringene fra de endringene som er gjort har vi ikke sett har blitt fulgt opp. Det har i hvert fall ikke blitt synliggjort. I de fleste større organisasjoner har man gått i metning når det gjelder stadig nye endringsprosjekter. Det første de spør seg om da er hva ble det igjen av det forrige? Vi får aldri målt effektene. Vi bare starter med noe nytt for det skal bli bedre. Så det er førsteinntrykket vil jeg tro. Prosjekt kan være et farlig ord, for da begynner folk å himle med øynene med en gang. Oppsummert: Hva skjedde egentlig med det vi gjorde i fjor? Oppsummert: Hva skjedde egentlig med det vi gjorde i fjor? Nådde vi resultatene? Hva lærte vi av det? osv

15 15 5. Pseudomedvirkning Når B [bedriften] skal endre på ting, så er det ute på høring til foreningene vi får jo være med men Planen er lagt på forhånd. Du kan godt uttale deg men, det er til slutt bare kosmetikk. Det er klart at enkelte ting kan du endre, men Hovedtrekkene har ledelsen høyere oppe lagt planen for. Mange ganger så er det et spill for galleriet. Oppsummert: Ingen reell medvirkning, et spill for galleriet.

16 16 Et hovedfunn er altså at Stadigeorganisatoriske endringer som oppfattes slik kan føre til en kynisk kinnstilling til endring generelt blant de ansatte

17 17 Hvordan forklare det som rapporteres / det som skjer?

18 18 To hovedperspektiver på endring Organisasjons - Organisasjonsendring - som et individuelt opplevd fenomen -som et individuelt id opplevd fenomen - som et institusjonelt fenomen - som et institusjonelt fenomen

19 19 Endringer som mote Institusjoner (organisasjoner) har behov for å vise at man følger med i tiden for omgivelsene pga rekruttering, aksjekurser, kjk eiere, brukere, myndigheter, konkurrenter. k Noen bedrifter betraktes som forbilledlige Man får også endringer som ikke handler om å bedre virksomheten (altså: noen ganger er dette riktig oppfattet) KAN fortrenge ting som i utgangspunktet fungerer godt g g g g p g g OG: Du får endringer som kommer utenfra og som ikke er forankret i organisasjonen

20 20 Forståelser av motstand Benekting Fortid Motstand Tilknytning Framtid Utforskning Overgangsfase

21 21 Kritikk av motstandsforskningen Mye av forskningen på motstand mot endring har tatt utgangspunkt i et lederperspektiv. Forskningen har ikke tatt de potensielt gode intensjonene til opponentene på alvor. De ansatte kan lett bli betraktet som rene hindringer for endring i dette perspektivet. Dtk Det kan jo tenkes at innføring i av et utviklingskonsept tikli k t noen ganger faktisk er en «dårlig idé» i utgangspunktet (!).

22 22 Mulige konsekvenser av endringskynisme

23 23 Lojaliteten til virksomheten ik kan svekkes Commitment Rasjonell tilknytning Organisasjonstilknytning Normativ tilknytning Opplevelsen av å bli sviktet av arbeidsgiveren / bli urettferdig behandlet, kan svekke spesielt den affektive og normative tilknytningen. Affektiv tilknytning

24 24 Motivasjonen for nye endringsinitiativ kan svekkes Man kan få en lav endringsberedskap : Endringer betraktes som unødvendige og/eller man anser at organisasjonen ikke har kapasitet til å gjennomføre endringene. Ond sirkel; Man får forventningene sine bekreftet ved at endringene ikke blir implementert, noe man selv bidrar til. selvoppfyllende profeti Ulv ulv syndromet: Hva skjer når det er helt nødvendig å gjøre endringer? Går tom for guts? og for lysten til å ta i et ekstra tak?

25 25 Man kan tape penger Fra studie av bedriftssammenligninger over tre år (Mishra 1998) Bedrifter som nedbemannet: Aksjekursutvikling gpå 5 % Bedrifter som ikke nedbemannet: Aksjekursutvikling på 34 % Nøkkelmedarbeiderne forsvinner? Fra undersøkelse der man studerte t bdift bedrifter som hdd hadde nedbemannet. Tre fjerdedeler av lederne mente at omstillingen hadde gått på bekostning av arbeidsmoral, produktivitet og tillit i markedet. Under halvparten rapporterte at de hadde nådd målene om kostnadsreduksjon (Kets de Vries & Balazs 1997).

26 26 Hva kan man så gjøre? Våre analyser tyder på at det handler om å tenke og praktisere medvirkning. Det handler om å involvere de som berøres av endringene i hverdagen tidlig (før løsningen er skissert!). OG: Det handler om å ta i bruk kunnskap og erfaring fra ansatte altså de som skal anvende eller sette løsningene ut i praksis Oppsummert: Mer direkte medvirkningsformer

27 27 Fra lineære til sirkulære endringsprosesser

28 28 Eksterne og interne Ledere Prosjekt- Ansatte endringsagenter organisasjon Idéutvikling Beslutning om innføring Utvikling og planlegging Implementering Ledere Ansatte Beslutning om innføring Utvikling og planlegging Implementering Prosjektorganisasjon g j Tilrettelegging

29 29 Sirkulær tenkning Ledere Ansatte Beslutning om innføring Utvikling og planlegging Implementering Prosjekt- organisasjon g j Tilrettelegging

30 30 Hvordan gjøre dette i praksis? Noen konkrete eksempler: Ulike typer søkekoferanser Verdenskafe SWOT analyser (involvering i analysearbeid) LØFT metodikken Ulike typer ideutvikling (dugnad) Dette kan anta mange både formelle og uformelle former!