DEL II: ORGANISASJONSENDRING DRIVKREFTER, INNHOLD OG OMFANG, KONTEKST OG PROSESS... 35

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "DEL II: ORGANISASJONSENDRING DRIVKREFTER, INNHOLD OG OMFANG, KONTEKST OG PROSESS... 35"

Elisabeth Iversen
8 år siden
Visninger:

1 Innhold DEL I: ORGANISASJONSENDRING Kapittel 1 «Skal vi end re oss nå igjen?» Fire historier om endring Historie 1: Endringer i store, norske børsnoterte selskaper Historie 2: Endringer i statlig organisering Historie 3: Endringer i små og mellomstore bedrifter (SMB) Historie 4: Omstilling i kommunesektoren Endring som normaltilstand En konseptuell modell for endring Sentrale elementer i en teori om organisatorisk endring Organisasjonsendring en konseptuell modell DEL II: ORGANISASJONSENDRING DRIVKREFTER, INNHOLD OG OMFANG, KONTEKST OG PROSESS Kapittel 2 Endringens drivkrefter Perspektiv 1: Planlagt endring intensjoner som drivkraft Per spek tiv 2: End ring som livs syk lu ser vekst som driv kraft Perspektiv 3: Endring som evolusjon konkurranse om knappe ressurser som driv kraft Perspektiv 4: Endring som dialektisk prosess interessekonflikt som drivkraft... 48

.. 22 En konseptuell modell for endring... 23 Sentrale elementer i en teori om organisatorisk endring... 28 Organisasjonsendring en konseptuell modell.

2 8 ORGANISASJONSENDRINGER OG ENDRINGSLEDELSE Perspektiv 5: Endring som anarki tilfeldigheter som drivkraft Drivkrefter i planlagt endring objektive og subjektive Drivkrefter subjektive oppfatninger, ikke fysiske motorer Drivkrefter et mangfold av fortolkninger Driv kref ter ulik klar het og styr ke Avslutning Kapittel 3 Hva endres? Endringens innhold og omfang Endringens innhold et organisasjonsteoretisk utgangspunkt Fokus på endring i produksjon og output (resultat) Fokus på endring i organisasjonens formelle elementer Fokus på endring i organisasjonens uformelle elementer Sammenheng mellom formelle og uformelle elementer om arketyper Reell og symbolsk endring Endringens omfang utvikling og «brudd» Endringens omfang produkt/tjeneste og marked Endringens omfang teknologi og produksjon Endringens omfang endring av konfigurasjon eller arketyp Ut vik ling el ler brudd? Ja takk, beg ge de ler Oppsummering Kapittel 4 Endringens kontekst organisasjonstype og omgivelser...91 Indre kontekst Trekk ved produksjon oppgave og teknologi Trekk ved strategi Trekk ved organisasjonsstrukturen standardisering og sentralisering Tett og løs kob ling Organisasjonens størrelse og alder Organisasjonens historie resultater og endringshistorikk Organisasjonens ressurser og slakk Trekk ved organisasjonens uformelle elementer kultur og maktforhold Kulturens styrke Uformelle maktforhold Omgivelser stabilitet og institusjonalisering

Endringens innhold og omfang... 65 Endringens innhold et organisasjonsteoretisk utgangspunkt... 65 Fokus på endring i produksjon og output (resultat).

3 INNHOLD 9 Tekniske omgivelser grad av stabilitet Institusjonelle omgivelser regulative forhold Institusjonelle omgivelser normative forhold Institusjonelle omgivelser kognitive forhold Avslutning kontekst og endring Kapittel 5 Endringsprosessen tid, oversettelse og motstand Tidselementet i endringsprosesser Tidsperspektivet på endring Proaktiv og reaktiv endring Tidsmessig sammenheng («path dependence») Timing Opp slut ning om og mot stand mot end ring Oppslutning typer og faser Mot stand ty per og fa ser Oppslutning og motstand drivkrefter og motkrefter Årsaker til oppslutning og motstand ) Faglig enighet/uenighet ) Frykt for det ukjen te ) Tap/gevinst av personlige goder ) Tap av iden ti tet ) Ekstraarbeid ) Sosiale relasjoner ) Psykologiske kontrakter ) Endrede maktforhold ) Symbolsk orden ) Aktører i omgivelsene Den positive motstanden Endringsprosess og endringsutfall ) Endret produksjon ingen endring i synlige resultater ) Kulturendring uten atferdsendring ) Strukturendring uten atferdsendring ) Ingen endring Fra prosessforståelse til ledelse

..118 Tidsperspektivet på endring...119 Proaktiv og reaktiv endring... 121 Tidsmessig sammenheng («path dependence»)... 123 Timing... 126 Opp slut ning om og mot stand mot end ring.

4 10 ORGANISASJONSENDRINGER OG ENDRINGSLEDELSE DEL III: FRA FORSTÅELSE TIL HANDLING PLANLAGT ORGANISASJONSENDRING Kapittel 6 Endringsprosesser og endringsstrategier To hovedstrategier Strategi E Mål for endring: synlige resultater Den formelle ledelsens rolle: «top down» Endringens innhold: strategier, strukturer og systemer Planlegging: formell og sekvensiell Å skape motivasjon for endring: bruk av finansielle incentiver Bruk av konsulenter: eksterne spesialister Strategi O Mål for endring: læringsevne Den formelle ledelsens rolle: «bottom-up» Endringens innhold: individer, grupper og kulturer Planlegging: inkrementell og eksperimenterende Å skape motivasjon for endring: deltakelse og indre drivkrefter Bruk av konsulenter: prosesspesialister Stra te gi E og stra te gi O en kort opp sum me ring Kapittel 7 Ledelse av endringsprosesser Ledelse «opptining» og gjennomføring «Opptining» Vik tig, rik tig og godt Endringsledelse fortolkning av fortiden Endringsledelse fortelling om fremtiden Endringsledelse kommunikasjon gjennom språk og symbolsk handling Endringsledelse kommunikasjon gjennom handling Gjennomføring Lederstil E: håndtering av motstand Lederstil O inspirasjon og støtte To lederstiler to logikker

.. 158 Planlegging: formell og sekvensiell... 161 Å skape motivasjon for endring: bruk av finansielle incentiver... 163 Bruk av konsulenter: eksterne spesialister... 164 Strategi O.

5 INNHOLD 11 Kapittel 8 Veien videre kombinasjoner og hybrider Forutsetninger for valg av endringsstrategi/lederstil De ideelle forutsetninger for strategi E og strategi O Kombinasjon av ulike endringsstrategier/lederstiler Hybridløsning Sekvensering Dekobling av strategier Å organisere for endring Den organiske organisasjon Absorberende kapasitet «Bygd for å end res» Organisatorisk endringskapasitet Ambidekstruøse organisasjoner Endring versus stabilitet Er byråkratier virkelig vanskeligere å endre enn andre organisasjoner? Epilog: endringens tyranni? Planlagt endring, subjektive drivkrefter og «selgere av endring» «Å end re el ler ikke, det er spørs må let» Noter Litteratur Stikkord

.. 227 Absorberende kapasitet... 229 «Bygd for å end res»... 230 Organisatorisk endringskapasitet... 232 Ambidekstruøse organisasjoner... 233 Endring versus stabilitet.

Like dokumenter

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE