Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer

Transkript

1 Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Erfaringskonferanse Fylkesmannen i Sør-Trøndelag 14. Oktober 2015 Kjersti Nissen Å drive et utviklingsarbeid Et utviklingsarbeid/ et prosjekt har en begynnelse og en ende. I mellom her har vi ulike faser i utviklingsarbeidet. Å endre praksis er ikke det samme som å skifte praksis og arbeidsform, men å videreutvikle. Ledelse, kultur og gode arbeidsprosesser er viktig i all kompetanseutvikling Et vanlig mønster er å dele prosjekter inn i faser: Etableringsfasen Planleggingsfasen Utviklingsfasen Implementeringsfasen Videreføringsfasen (Kvistad og Søbstad 2005, s.129) 2 1

2 Hva skjer når hverdagen kommer og pengene er borte? Tid og penger Hverdagen er travel og tar over Mange satsningsområder Sette fokus og prioritere Nytilsatte? Eierskap og forankring? Forpliktende arbeidsformer Hva lærte vi egentlig? Hva er våre suksesskriterier? 3 Utviklingsfasen Iverksette mål og prøve ut nye tiltak. Tenke alternativt og forskjellig Stille spørsmålstegn ved det vante og rutinebaserte. Bryte noen gamle mønster, rutiner eller vaner og erstatte de med nye alternativer. Gjøre nye oppdagelser reflektere over endring. Læring innebærer å tilegne seg nye kunnskaper og ferdigheter og det innebærer en endringsprosess både på det individuelle og kulturelle nivå i en organisasjon. (Levin & Klev 2009) Gjøre systematisk vurderingsarbeid knyttet til det nye. Ledelse i denne fasen innebærer å iverksette det nye, kontinuerlig vurdere og peke nesen fremover. 4 2

3 Implementeringsfasen Å implementere betyr å tre i kraft, gjennomføre, fullføre og iverksette. Dette innebærer å ta opp i seg, internalisere, inkludere og ta i bruk. (Kvistad & Søbstad 2005) Vil si å internalisere ny kunnskap og inkludere den i eksisterende kunnskap. Etablere nye rutiner og organiseringer, og få det inn i den helhetlige praksis. Å gjennomføre, iverksette og ta i bruk dette nye, blir sirkulære prosesser. Her ser vi dynamikken i utviklingsfasen og implementeringsfasen, i en stadig vekselvirkning Medvirkning i prosesser er viktige forutsetninger for endring i en organisasjon; alle må trekkes med og verdsettes! Skaper eierforhold. 5 Videreføringsfasen Et prosjekt eller et utviklingsarbeid avsluttes gjerne etter en bestemt periode, av ulike årsaker, som f.eks økonomiske tilskudd, ekstern veileder, felles nettverk el. Ofte da med en rapport og avslutning/ oppsummering. Hvordan holde på og videreføre det man har lært? Hvordan holde på engasjementet og motivasjonen for å være i utvikling/ stadig læring i organisasjonen? Videreføring må også ledes. Hvem, hvordan og på hvilke arenaer? Veiledning nettverk? Søke ny kunnskap nytt utviklingsarbeid som må forankres på nytt utfra nye forutsetninger, nytt fokus, ny problemstilling osv 6 3

4 Ny kunnskap og endring av praksis? B- status og fakta Erfarings sløyfe A her og nå Handlings sløyfe D- mål og visjon C innsikt og forståelse E tiltak og handling 7 Hva er viktig i en videreføringsfase? Dokumentere endring og ny kunnskap Hvordan har praksis endret seg? Hvor står dere nå? Hva er dere nysgjerrig på nå? Hvilke behov har dukket opp? Hvordan involvere og inkludere nyansatte? Hvilke suksesskriterier har dere erfart? Hvilke utfordringer? 8 4

5 Suksesskriterier i et utviklingsarbeid Sette fokus, velge inn velge ut. Hva er dere nysgjerrig på? Formulere problemstilling og mål (forankring) Fortolkning av sentrale begrep knyttet til egen praksis; felles forståelse som viktig for implementering (teori praksis) Samskapte prosesser mellom høgskole/universitet og barnehager; faglige innspill og ekstern veiledning Struktur, planer og møteinnhold forankret og integrert i hverdagen Grunnlag for refleksjon over egen praksis; valg av forpliktende arbeidsmetoder som for eksempel praksisfortellinger, dokumentasjoner, egenvurderinger, observasjoner, annen skriftliggjøring Skriving av faglig artikkel; artikulasjon av yrkeskunnskap kritisk refleksjon endringskompetanse dele erfaring og kunnskap 9 Arbeidsmåter metoder verktøy Som forankrer og forplikter Som berører den enkeltes handlinger Som prosessutvikling i organisasjonen Som grunnlag for refleksjon Som løfter opp hverdagsfortellingene Som løfter opp barns stemmer tanker, følelser, uttrykk, forståelse og intensjoner Kvistad, Nissen og Schei

6 En lærende barnehage Som pedagogisk samfunnsinstitusjon må barnehagen være en lærende organisasjon med kunnskapsbasert ledelse (Framtidens barnehage) Et kjennetegn på en lærende organisasjon er at alle ansatte er engasjert i å skape og dele kunnskap om hvordan de best kan nå organisasjonens mål. De ansatte utfordres til å se ting på nye måter og utforsker hvordan de best kan lære sammen Godt lederskap bidrar til at de ansatte tar i bruk og utvider sin kompetanse. Mål i rammeplanen realiseres, og kvaliteten i det pedagogiske arbeidet i barnehagen kan sikres 11 Å lede et utviklingsarbeid Skape læringsarenaer der personalet kan lære av hverandre og at ny kunnskap skal øke kvaliteten i det pedagogiske arbeidet. Langsiktig, prosessuelt, målrettet, planlagt og systematisk samtidig som resultatet er uforutsigbart Anerkjenne ulik kompetanse Støtte/bekrefte og utfordre Initiere kraftfulle refleksjoner Synliggjøre prosessen, dokumentere endring Organisasjonsutvikling og dypdykk i kultur Ledelse som samhandling 12 6

7 Lederroller og endringsprosesser Lærende organisasjoner er i stadig forandring og påvirkning fra omgivelsene. Her er medarbeideres involvering og kompetanse sentral. Ledelse er: å skape rammer å fremme dialog som utfordrer og utvikler handlingsteorier å påvirke rådende verdier og normer gjennom egen handling og væremåte å redusere andres opplevelse av usikkerhet (Klev og Levin 2009, s ) 13 Ledelse for endring Spørsmålet om holdningsendringer i en bedrift kan vanskelig løses ved noe engangstiltak. Det må løses ved en langvarig prosess som må henge sammen med kjernevirksomheten i barnehagen. Å sette i gang og utdype en slik prosess er en av lederens viktigste oppgaver. Guttorm Fløistad 14 7

8 litteratur Bruner, J. (1997). Utdanningskultur og læring. Ad notam Gyldendal. Bøe, M. og Thorsen, M. (2012), Å skape og studere endring. Aksjonsforskning i barnehagen. Oslo: Universitetsforlaget Gotvassli, K-Å. (2013). Boka om ledelse i barnehagen. Oslo: universitetsforlaget Klev, R. og Levin, M. (2009). Forandring som praksis. Endringsledelse gjennom læring og utvikling Kvistad, K. og Søbstad, F. (2005) Kvalitetsarbeid i barnehagen, Oslo: Cappelen Schei, S.H. og Kvistad, K. (2012). Kompetanseløft. Langsiktige tiltak i barnehagen. Oslo: Universitetsforlaget. Skau, G. M. (2005/2011). Gode fagfolk vokser. Personlig kompetanse i arbeid med mennesker. Cappelen. Stundal, A. M. (2006). «Lokalt utviklingsarbeid i barnehagen kva skal til for å lukkast?» I: Befring, E. og Helland, S. (red.): Barnehagepedagogikk (s ). Samlaget. Nissen, K., Kvistad, K., Pareliussen, I. og Schei, S.H. (2015). Barnehagens hverdagsliv. Refleksjoner rundt læring og danning. Bergen: Fagbokforlaget Wadel, C (1997) Pedagogisk ledelse og utvikling i læringskultur. I: Fuglestad og Lillejord (red) Pedagogisk ledelse et relasjonelt perspektiv. Bergen: Fagbokforlaget 15 8