Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Transkript

1 Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1

2 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre organisasjonen og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse for å nå organisasjonens forretningsmessige mål. 1. Anskaffelse rekruttering og samarbeid m.m. 2. Utvikling tilrettelegging for læring 3. Mobilisering tilrettelegging for optimal bruk av kompetanse 4. Avvikling selektiv avvikling av kompetanse Fokus her: Mobilisering av kompetanse for å øke verdiskapning og merverdi hva er avgjørende? Basert på undersøkelser blant mer enn 6000 norske medarbeidere og ledere de siste to årene. Publisert internasjonalt og i Magma (mai 2011) 2

3 Kompetanse = Potensial for ytelse Å være kompetent = er å være i stand til å møte dagens og morgendagens oppgaver og krav dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som er nødvendige og verdifulle. Å være inkompetent = er å ha feil eller uegnet, eller for lav eller for høy kompetanse. Potensialet må mobiliseres for å gi verdiskapning Både individuelle og organisatoriske faktorer er avgjørende 3

4 Den mest verdifulle kompetansen er taus Innlæringsgrad (kompetansenivå) - + Ekspertnivå Nybegynnernivå - + Grad av taus kompetanse Taus kompetanse er kompetanse man: ikke vet man har ikke tenker over at man har tar som en selvfølge har glemt hvordan man har lært som det er vanskelig å sette ord på og som derfor er vanskelig å dele/spre eller kartlegge vha vanlige metoder 4

5 Lav kompetansemobilisering gir: Verdilekkasje Ressurser som er anskaffet og utviklet blir ikke utnyttet Redusert verdiskapning og måloppnåelse Medarbeidere på tomgang Verdiforringelse Sterke psykologiske effekter, som ofte er undervurdert: redusert motivasjon, redusert innsats og ytelse, redusert lojalitet, økt turnover-intensjon, større fravær, svekket arbeidsmiljø m.m 10-30% av medarbeidere i store norske utvalg opplever at de ikke får brukt kompetansen sin så godt som de ønsker = betydelig uutnyttet potensial Sterke positive effekter av høy kompetansemobilisering: sterkere indre motivasjon, innsats, ytelse, lojalitet, bidrag til arbeidsmiljøet og til organisasjonens måloppnåelse = betydelige synnergieffekter 5

6 Indre motivasjon Innebærer genuin interesse for og glede av jobben, det vil si. oppgavene i seg selv Den faktoren som har aller størst betydning for innsats, ytelse i jobben, affektiv tilhørighet, ønske om å fortsette/slutte m.m. Opplevd kompetansemobilisering er en sterk trigger til indre motivasjon Motsats til ytre motivasjon, som er å være mest motivert av de belønninger ytelse kan utløse (lønn, status, goder) lav Ulf Anne Indre motivasjon Egil Per høy lav Egil Ulf Ytre motivasjon Anne Per høy 6

7 Hva er (mest) avgjørende for høy kompetansemobilisering 1. Mestringstro = føle seg kompetent Tro på egen kompetanse og at man kan mestre oppgaver, utfordringer og problemer i jobben. helt avgjørende for innsats og ytelse 2. Autonomi Føle at man får tillit og kan jobbe selvstendig og uten unødvendig detaljstyring og kontroll. behovet varierer noe 3. Tilhørighet Føle at man er del av et fellesskap og bidrar til noe sammen med andre støtte fra nærmeste leder og nærmeste kolleger er avgjørende: å få tilbakemelding, råd, bli lyttet til, få den hjelp man ønsker etc. 7

8 Viktige sammenhenger Mestringstro (tro på egen kompetanse) Ytelse Autonomi (tillit og selvstendighet) Kompetansemobilisering Indre motivasjon Lojalitet Tilhørighet Turnoverintensjon (støtte fra nærmeste leder og kolleger) 8

9 Hva med ytre motivasjon? Nesten alle er noe ytre motivert jfr. lønn som hygienefaktor men tendensen til å bli indre versus ytre motivert henger tett sammen med personlighet Farer ved sterk fokus på ytre belønning underminerer indre motivasjon vanskelig å bygge opp, lett å rive ned gir kun kortsiktige effekter på ytelse svekker lojaliteten til organisasjonen øker sannsynligheten for uønsket turnover Virkemidler knyttet til kompetansemobilisering og indre motivasjon har liten effekt på medarbeidere med sterk ytre motivasjon 9

10 Belønning påvirker indre motivasjon Indre konflikt Høy Avslag Innslagspunkt for aksept -For lav potensiell belønning gir motstand og avslag: - Det er lett å si nei (lav indre konflikt) -Ved innslagspunktet er belønningen litt mer verd enn innsatsen/kostnaden -Det er vanskelig å si nei, men uttellingen er liten (stor indre konflikt) -Derfor leter medarbeider etter gode grunner for å like oppgavene Lav Lav Tilbud om belønning Høy - Når belønningen blir høyere enn innsatsen/kostnaden, er det lett å si ja ut fra belønningen alene, og oppgavene virker ofte mindre attraktive 10

11 Implikasjoner for praksis 1. Satse på mobilisering før rekruttering og utvikling utnytte potensialet bygge mestringstro hos dem som trenger det gi tillit og selvstendighet fremfor kontroll og styring bygge tilhørighet gjennom støtte som oppleves som god og motiverende stiller krav til lederen og til kulturen på arbeidsplassen! 2. Rekruttering søke medarbeidere med tendens til indre motivasjon 3. Utvikling med utgangspunkt i bedriftens mål og muligheter for mobilisering bør alltid følges av en plan for mobilisering for å unngå negative effekter og øke sannsynligheten for økt verdiskapning og bedre motivasjon 11

12 Kilder: Linda Lai (2011). Kompetansemobilisering og egenmotivasjon. Magma, særnummer om verdiskapning via ledelse av kunnskapsarbeidere (mai, 2011) Linda lai (2004). Strategisk kompetansestyring (2.utg.) Bergen: Fagbokforlaget. 12