Hvordan jobber Arendal kommune med 10-faktor?

Transkript

1 Hvordan jobber Arendal kommune med 10-faktor? - Sett fra HR Erfaringskonferanse KSAgenda Urd Berntsen, Seniorrådgiver Rådmannens stab HR, Arendal kommune

2 Vår reise siden : Deltatt i «Driverprosjektet» i samarbeid med professor Linda Lai. «- Hva gir best mulig motivasjon, bruk av kompetanse og tjenestekvalitet?» Gjennomført 2 medarbeiderundersøkelser 2013 og : Gjennomført vår første medarbeiderundersøkelse med 10-Faktor Hvordan trives du på jobb? Hva skal til for at du gjør en god jobb? Hva gir best mulig tjenestekvalitet Fra detaljfokus til fokus på forskningsbaserte drivere. (fra 36 spørsmål til 10 faktorer)

3 Et utviklingsverktøy Leder Medarbeider Organisasjonen Måleverktøyet etterspør hva medarbeidere opplever som viktig i jobben, deres holdninger til arbeidet og aller viktigst at undersøkelsen måler faktorer som kan gjøres noe med. Faktorene har betydning både for tjenesteyting og arbeidsmiljøet. Undersøkelsen gir en tilstandsrapport Ved å bruke innholdet i de 10 faktorene og utarbeide tiltak kan en skape en utvikling.

4 Resultat og analyser, noen eksempler 2013 og 2015 De som er mest indre motiverte, har mer energi, høyere mestringstro og er mer prososialt motiverte (nyttemotiverte). Kompetansemobilisering Autonomi Mestringsledelse Brukerundersøkelse Helse og omsorg 2014 Ingen sammenheng mellom ansattes vurdering og brukernes vurdering av kvalitet. Innholdet i kompetanseutviklingen er mer avgjørende enn omfanget Autonomi og individuell støtte til medarbeidere er spesielt viktig for at kompetanse blir brukt til brukernes beste i Arendal kommune Fordrer kompetente ledere Anbefalte satsingsområder: Kompetanseutvikling Mestringsklima ikke prestasjonsklima Autonomi Kompetansemobilisering Mestringsledelse De som får brukt kompetansen sin best, er mer indre motiverte, har høyere energi og lavere ønske om å slutte. Autonomi Rolleklarhet Mestringstro Mestringsklima Mestringsledelse Bruker- og pårørendeundersøkelsene 2015: Funn tyder på at brukere i Helse og levekår samt pårørende i barnehager har bedre forutsetninger for å vurdere tjenestekvalitet enn pårørende i Helse og levekår. Brukere i Helse og levekår er mest fornøyd med tjenestene når: det satses mye på kompetanseutvikling det er høy grad av kollegastøtte medarbeiderne opplever høy autonomi Pårørende i Helse og levekår er mest fornøyd med tjenestene når: medarbeiderne opplever høy autonomi/selvstendighet og innflytelse på arbeidsplassen Pårørende i kom. barnehager er mest fornøyd med tjenestene når: det satses mye på kompetanseutvikling medarbeiderne opplever høy innflytelse medarbeiderne opplever støtte til å være fleksible

5 Resultat, utvikling siden KOMPETANSEMOBILISERING 4,3 4,17 4,14 INDRE MOTIVASJON 4,3 4,36 4,31 ROLLEKLARHET 4,2 4,16 4,09 ROLLEKONFLIKT 3,06 3,09 MESTRINGSTRO 4,3 4,38 4,34 AUTONOMI 4,3 4,30 4,29 INNFLYTELSE PÅ BESLUTNINGER 3,74 3,74 MESTRINGSLEDELSE 3,9 3,69 3,63 KOLLEGASTØTTE 4,17 4,14 MESTRINGSKLIMA 4,1 3,65 3,60 PRESTASJONSKLIMA 2,15 2,04 SATSING PÅ KOMP.UTV. 3,7 3,31 3,32 FLEKSIBILITET- VILLIGHET MHT OPPGAVER 4,5 4,21 4,16 FLEKSIBILITET- VILLIGHET MHT ROLLE 3,51 3,48 FLEKSIBILITETSPRESS 4,30 4,27 FLEKSIBILITETSSTØTTE 3,32 3,30 ENERGI 4,11 4,05 TURNOVERINTENSJON 1,79 1,85 PROSOSIAL MOTIVASJON 4,7 4,56

6 Tydelige forventinger, men også støtte

7 Forventninger til den enkelte leder Ha kunnskap om de 10 faktorene som er grunnleggende lederkompetanse Følger opp resultat og utarbeider tiltak i sin personalgruppe ( i HMS utvalg og personalmøter) Bruker de 10 faktorene i utviklingsarbeid i personalgruppa Bruker resultatet inn i medarbeidersamtalen Bruker de 10 faktorene i utviklingen av sin lederrolle Tiltak skal legges inn i virksomhetsplanen og det skal rapporteres jmf årshjulet.

8 Forventninger til organisasjonen De 10 faktorene skal implementeres i ledelse og organisasjonsutvikling i Arendal kommune Medarbeiderundersøkelsen og de 10 faktorene er tema på enhetsledersamlinger.

9 Verktøykasse o De 10 faktorene Forenklet beskrivelse Oversikt over de 10 faktorene o Rådmannens forventning om oppfølging o Verktøy til bruk ved oppfølging Dialogmodellen Ulike prosessverktøy Foilserie til prosess Mestringsledelse Rolleklarhet Kompetanse Kompetanse, forklaring av begrepet o Aktuelle artikler og litteratur o Maler for medarbeidersamtale Medarbeidersamtale Medarbeidersamtale i gruppe Forventninger og støtte fra kolleger Utviklingsplan basert på de 5 områdene Leders støtte til mestring og utvikling Min rolle Opplevd tillit Tillit til egen kompetanse -

10 Medarbeidersamtalen - fokus på arbeidsgiverstrategi og medarbeiderundersøkelsen Mål med samtalen Avklare gjensidige forventninger til arbeidsforhold og resultater Utvikle tillit og åpenhet for å fremme kommunikasjon og samarbeid i det daglige. Samtale om muligheten for, og legge forholdene til rette for din faglige utvikling. Skape motivasjon og opplevelse av mestring

11 Medarbeidersamtalen - fokus på arbeidsgiverstrategi og medarbeiderundersøkelsen Med bakgrunn i medarbeiderundersøkelsen og egen arbeidssituasjon er de 5 områdene i sirkelen utgangspunkt for samtalen Forventninger og støtte fra kolleger Utviklingsplan basert på de 5 områdene Min rolle Tillit til egen kompetanse Leders støtte til mestring og utvikling Opplevd tillit

12 Medarbeidersamtalen - fokus på arbeidsgiverstrategi og medarbeiderundersøkelsen Min rolle Hvordan samsvarer dine arbeidsoppgaver og din nåværende rolle med din kompetanse? (Kompetanse = kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger) Hvor tydelig er forventningene til oppgaver og resultater du skal gjøre/levere? Tillit til egen kompetanse Oppfatter du din egen kompetanse som relevant for den jobben du har? Hvordan ser du på dine forutsetninger for å løse oppgavene og takle utfordringer?

13 Medarbeidersamtalen - fokus på arbeidsgiverstrategi og medarbeiderundersøkelsen Opplevd tillit Hvordan opplever du dine muligheter til å utføre arbeidsoppgavene slik du selv mener er riktig? Gir jobben deg mulighet til å bruke personlig initiativ og egen vurderingsevne? Leders støtte til mestring og utvikling Opplever du å få informasjon, råd og utfordringer fra din leder? På hvilke måte får du støtte og tilbakemelding fra din leder?

14 Medarbeidersamtalen - fokus på arbeidsgiverstrategi og medarbeiderundersøkelsen Forventinger og støtte fra kolleger Hvordan opplever du samarbeidet med kolleger? Opplever du å bli verdsatt av dine kolleger for den jobben du gjør? Hvordan stimulerer arbeidsmiljøet deg til å yte ditt beste? Oppsummering utviklingsplan Hva av det vi har snakket om innenfor de 5 områdene vil du forbedre eller utvikle? Hvilke støtte trenger du og fra hvem? Hva kan jeg gjøre for å støtte deg?

15 Oppfølging prosess medarbeiderundersøkelsen 2017

16 Dagsorden - Spilleregler for møtet - Presentasjon av og diskusjon rundt resultatene - Hva skal våre fokusområder være - Mål - Tiltak og handlingsplan - Oppsummering og avslutning

17 Spilleregler for møtet Generelle møteprinsipper: - Ville vel - Jeg-form - Se muligheter - Rundeprinsippet rett til å si pass - Aktiv deltakelse: «Hva kan jeg bidra med, og hvordan gjør jeg det?»

18 Dialogmodellen verktøy for oppfølging av medarbeiderundersøkelsen

19 Parkeringsplassen Her kan alt som kommer opp underveis i møtet som bør tas opp i andre fora, plasseres på en synlig måte. Noteres på oransje lapper og klistres opp.

20 Hva er medarbeiderundersøkelsen 10-FAKTOR? Forskningsbasert 10-FAKTOR bygger på forskning om hva som er viktige innsatsfaktorer for å oppnå gode resultater. Fokusert og avgrenset 10-FAKTOR er avgrenset til 10 faktorer, som er dokumentert viktige. Både medarbeiderskaps- og ledelsesorientert 10-FAKTOR fanger opp viktige faktorer på medarbeider-, gruppe-, organisasjons- og ledernivå. Utviklingsorientert 10-FAKTOR skal danne grunnlag for medarbeider-, organisasjons- og lederutvikling.

21 Hva slags undersøkelse er dette? 10-FAKTOR bygger på omfattende forskning om effektiv ledelse og gode virkemidler for å motivere medarbeidere og hente ut best mulig ytelse. Forskningen er hentet både fra Norge og andre land, og den er dokumentert i en lang rekke vitenskapelige artikler, fagbøker og populærvitenskapelige artikler på norsk og engelsk. 10-FAKTOR bygger også på forskning i norsk kommunesektor, blant mange tusen medarbeidere og ledere. I denne forskningen er svarene til medarbeidere og ledere koblet opp mot brukernes vurdering av kvaliteten på tjenester. På den måten kan vi identifisere hvilke faktorer som er viktige for brukerens opplevelse av tjenestene som leveres

22 De 10 Faktorene og hva betyr de? De 10 faktorene INDRE MOTIVASJON MESTRINGSTRO Hva betyr de? Motivasjonen for oppgavene i seg selv, det vil si om oppgavene oppleves som en drivkraft og som spennende og stimulerende. Mestringstroen gjenspeiler hver enkelt medarbeiders tiltro til egen kompetanse og mulighet til å mestre utfordringer i jobbsammenheng. AUTONOMI BRUK AV KOMPETANSE MESTRINGSORIENTERT LEDELSE Medarbeidernes opplevelse av å ha mulighet til å jobbe selvstendig og gjøre egne vurderinger i jobben sin, basert på egen kompetanse, og innen en definert jobbrolle. Medarbeidernes opplevelse av å få brukt egen jobbrelevante kompetanse på en god måte i sin nåværende jobb Ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best mulig ut fra sine egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og yter sitt beste.

23 De 10 Faktorene og hva betyr de? Forts. De 10 faktorene Hva betyr de? ROLLEKLARHET RELEVANT KOMPETANSE- UTVIKLING FLEKSBILITETSVILJE MESTRINGSKLIMA PROSOSIAL MOTIVASJON Høy rolleklarhet innebærer at forventningene til den jobben medarbeideren skal gjøre er tydelig definert og kommunisert. Høy rolleklarhet innebærer at medarbeideren ikke er i tvil om hvilke oppgaver han eller hun har ansvaret for og hva som forventes for å gjøre en god jobb. Med kompetanseutvikling mener vi alle typer læringstiltak, både på arbeidsplassen og utenfor, inkludert veiledning, kurs, hospitering og studier, og som er helt eller delvis betalt av arbeidsgiver Medarbeiderens villighet til å være fleksibel på jobb og tilpasse sin måte å jobbe på til nye behov og krav. I et mestringsklima motiveres medarbeiderne av å lære, utvikle seg og gjøre hverandre gode, fremfor å rivalisere om å bli best. Motivasjon for å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, også kalt prososial motivasjon, er en viktig drivkraft for mange og har en rekke godt dokumenterte, positive effekter

24 Rapport Rapportene gir kun resultater for hver faktor, ikke for måleindikatorene, det vil si de underliggende spørsmålene. Måleindikatorene er kun et utvalg viktige «symptomer» og reflekterer ikke årsaker eller verktøy man bør fokusere på. Derimot er det faktoren som helhet og hva den reflekterer som er viktig, ikke de underliggende spørsmålene.

25 Nivå 1: Presentasjon av resultater og funn

26 Sett inn resultat for egen enhet/avdeling

27 Nivå 2: Analysekrysset 10-Faktor På hvilke to faktorer er vi fornøyde med skåren? Hva er det som gjør at vi skårer bra på disse faktorene? På hvilke to faktorer er det viktig at skåren blir bedre? (prioritert) Hvorfor er det viktig at vi forbedrer oss på disse faktorene?

28 Fremgangsmåte - Analysekrysset 1. Hvert gruppemedlem reflekterer først individuelt i to minutter. På hvilke to faktorer er vi fornøyde med skåren? Hva er det som gjør at vi skårer bra på disse faktorene? På hvilke to faktorer er det viktig at skåren blir bedre? (prioritert) Hvorfor er det viktig at vi forbedrer oss på disse faktorene? Noter ned dine umiddelbare refleksjoner Kjenner du deg igjen i resultatene? Beskriver de vår situasjon? Hva tenker du om resultatene? 2. Et minutts innlegg fra hvert gruppemedlem hva er mine innspill? Noter ned innspillene i de rutene de hører hjemme. 3. Refleksjon i gruppa ledet av ordstyrer. Bli enige om hva som skal løftes fram i plenum fra dialogen/diskusjonen i gruppen

29 Nivå 3: Metode for å valg av faktor - områder å jobbe med: Gruppen velger ut en til to faktorer som skal være bevaringsområder, skriv på grønne lapper. Deretter velger gruppen en til to faktorer som skal være forbedringsområder, skriv på rosa lapper.

30 Fortsettelse metode for valg av fokusområder 2. Deltakerne presenterer sine forslag i plenum og henger lappene opp på en vegg synlig for alle 3. Lappene sorteres. De som omhandler samme tema settes under hverandre. Viktig å fremme deltakelse hos alle i plenum be gruppen hjelpe deg. 4. Bli enige om hvilke faktorer dere ønsker å forbedre og hvilke dere ønsker å bevare. Evt stemme over områdene for å bli enige. MAKS to faktorer for bevaring og 2 faktorer for forbedring

31 Nivå 4: Mål Ide`myldring faktorer for forbedring: Hvis alt er perfekt om ett år: Hvordan ser det da ut? Hva er annerledes? Hvilke oppsiktsvekkende resultater kan vi fortelle om? Hvordan er stemningen? Hva sier andre aktører om oss da? Både interne og eksterne? Bli enige om de to viktigste målene. Faktorer for bevaring Hva lykkes dere med i dag? Hvis vi forsterker og bruker styrkene våre enda mer hva er da mulig? Bli enige om maks 2 mål

32 Nivå 5: Tiltak Tiltak skal bidra til ønsket forandring. Se muligheter, ikke begrensninger. Spør hva og hvordan, ikke hvorfor Fokuser på fellesskapet, ikke enkeltpersoner Søk å fremme delaktighet hva kan du som leder bidra med, hva kan hver enkelt bidra med og hva kan vi gjøre sammen? Be deltakerne sette seg i smågrupper 2 3 stk for å diskutere hvilke konkrete tiltak som kan føre til at dere når målene, og som det er mulig å gjennomføre. Sett opp et forslag per lapp eller bruk pedagogisk sol. Forslag til tiltak presenteres kort i plenum.

33 Fortsettelse tiltak. Refleksjon: Hvilke av disse tiltakene tror vi mest sannsynlig vil føre til at målet vårt nås? Hvilke av tiltakene kan dere tenke dere å gjennomføre? Gruppen stemmer over tiltak. Deretter føres tiltakene inn i en handlingsplan

34 Videre oppfølging: Handlingsplan med beskrivelse av tiltak, ansvar og frist utarbeides av HMS-utvalget. Gjennomføring av tiltakene. Medarbeidersamtaler Oppfølging av tiltak Utviklingsplan Oppfølging Evaluering av tiltakene, justering og eventuelt sette nye mål og tiltak.

35 Tiltaksplan HVA HVORDAN ANSVAR FRIST

36 Tips til oppfølging av tiltak Å følge opp medarbeiderundersøkelsen er en kontinuerlig prosess for deg som leder for å utvikle arbeidsmiljøet og eget lederskap. Etabler faste møtepunkter og datoer og/ eller ta det inn på eksisterende arenaer. Fokuser på hvordan en følger opp i fellesskap vurder fremdrift og gjør nødvendige justeringer. Be medarbeiderne aktivt legge merke til endringer og notere fremskritt. Legg oppfølging i lederlinjen rapportere status få tilbakemeldinger.ha fokus på framdrift. Integrer arbeidet i øvrige styringsprosesser strategisk kompetanseplan m.m. Det handler om å gjøre endring i atferd tvinger de rundt til å måtte agere annerledes Gi anerkjennelse. Endring av atferd tar tid!!

37 Erfaring fra prosess Lag et årshjul for oppfølging av medarbeiderundersøkelsen Planlegg prosessen sett av nok tid Bruk HMS utvalget til å følge opp etter prosess, bearbeide planer og tiltak Tips til leder legg til rette for prosess der de ansatte kan reflektere uten at du sier din mening. Bruk verktøy som IGP, Analyseverktøy og lignende for å skape rom og tid for refleksjon individuelt, i gruppe og i plenum.

38 En rød tråd? Lederutviklingsprogram Verktøy til bruk i det daglige lederarbeidet Bevissthet på hva det innebærer å være leder Økt kjennskap til seg selv relatert til lederrollen med blant annet refleksjon omkring hva som har formet oss og ført oss dit vi er Viktigheten av verdier og holdninger knyttet til de menneskene vi er ledere for Kunnskaper, ferdigheter, verdier og holdninger utgjør ifølge Lind Lai i sum vår kompetanse.

39 Litteratur

40 Våre erfaringer Forankring Bør være en del av en overordnet strategi, en rød tråd og tenkning i utviklingsarbeid Kunnskap om faktorene: Toppledelse, HR, ledere Verktøy til oppfølging Støtte til ledere Vi har lite fokus på tallene: primært en antydning om vi er på rett vei. Mer fokus på prosess og dialog rundt faktorer. Oppfølging av undersøkelsen er krevende, men gir effekt God oppfølging er beste motivasjon for at de ansatte skal delta Ting tar tid