Guide til god ledelse Ny medarbeiderundersøkelse 10-faktor

Transkript

1 Guide til god ledelse Ny medarbeiderundersøkelse 10-faktor HR Personalsjefnettverk i Akershus 5 juni Anne Margrete Fletre fagsjef ledelse KS Arbeidsgiverpolitikk

2 Hva skal jeg si noe om? Guide til god ledelse Bakgrunn Innhold Ønsket resultat Ny medarbeiderundersøkelse 10-faktor Bakgrunn Presentasjon av de 10-Faktorene Rapporter Veien videre

3 Ledelse i privat og offentlig sektor

4 Rådmann Eidskog kommune

5 Tydelige og mestringsorienterte leder Som leder er du rollemodell, kulturskaper med ansvar for at medarbeidere er motiverte, deler kompetanse og tar initiativ Kjernekompetanse for ledere: hvordan legge til rette for gode endringsprosesser sammen med tillitsvalgte?

6

7 Ledelse i omskiftelige tider Hva er målet med omstillinger og endringer? Tydelige ledelse Informasjon og bred involvering Nytenkning og raushet Å skape en felles opplevelse av ansvarlighet Godt samspill mellom politikk og administrasjon

8 Guide til god ledelse Å være leder er et aktivt valg Ledelse i kommunal sektor God ledelse fremmer kvalitet Hva skal til for å lykkes? Refleksjon over egen lederrolle Hva er god ledelse i vår organisasjon? Medarbeiderskap Kunnskapsbasert Skodd for framtida 10-Faktor

9 God ledelse nøkkelen til suksess

10 Organisasjonskultur Professor Henning Bang

11 Om å sette ledelse på dagsorden Prosess og forankring Ulike målgrupper Verktøy 10-Faktor SLIK- verktøy for ledelse av innovasjonsprosesser Verktøy for kulturanalyse Covey tidsstyringsmatrise Utviklingssamtale - medarbeidersamtale Møteledelse

12 Hva legger vi i Godt Medarbeiderskap eksempel på kjennetegn 1. Viser høy etisk standard og har faglig integritet. 2. Bidrar aktivt i målprosesser og kommer med løsningsforslag. 3. Sier i fra til leder på en konstruktiv måte når han eller hun er uenig. 4. Arbeider lojalt for å nå nasjonale mål og lokale politiske og administrative mål når vedtak er fattet. 5. Utfører oppgavene ut fra en helhetsforståelse og samarbeider aktivt med andre. 6. Tar initiativ til og bidrar aktivt i utvikling av organisasjonen. 7. Tar ansvar for egen læring, personlig utvikling og deler kompetanse med andre. 8. Bidrar aktivt til et godt arbeidsmiljø.

13 Hva kjennetegner de beste lederne? Motiverer fremfor å dominere Selvbevisste ikke selvopptatte God kontroll på egne følelser Flinke med folk Tar ansvaret når ting går galt Professor Linda Lai Dagens Næringsliv

14 Kjennetegn ved god ledelse Tar ansvar for kvaliteten på tjenestene, mål og resultater, samarbeider med tillitsvalgte og andre ledere for å fremme helhetlige løsninger. Bidrar til en god styringsdialog opp mot politisk nivå. Er en kulturell arkitekt og rollemodell som går foran som et godt eksempel, leder med tydelige verdier, bygger tillit. Utvikler en lærende organisasjon. Utfordrer, stiller krav og støtter medarbeiderne. Former endringsprosesser der tillitsvalgte og medarbeidere er medskapere.

15 Spørsmål til refleksjon Hva må til for at «Guide til god ledelse» kan bidra til å styrke ledere i kommunesektoren? Hvilke «verktøy» vil være nyttig?

16 10-Faktor

17 Kommunene som har gjennomført pilot 10-FAKTOR

18 Kort om undersøkelsen Forskningsbasert- måler variabler som er avgjørende for å oppnå gode resultater- og som kan påvirkes gjennom målrettet utviklingsarbeid Både medarbeiderskaps- og ledelsesorientert Utviklingsorientert

19 Kort om undersøkelsen En kort og fokusert undersøkelse Måleindikatorene er ikke årsaker, men indikatorer. Vektlegging av hver enkelt måleindikator er derfor ikke hensiktsmessig for å få innsikt i den enkelte faktor, eller for å jobbe med utvikling Bakgrunnsinformasjon om dem som svarer Undersøkelsen resulterer i to typer, enkle rapporter som inneholder gjennomsnittsverdier for hver faktor pluss en grafisk illustrasjon av svarfordelingen

20 1. Oppgavemotivasjon motivasjon for selve oppgavene (fagbegrep: indre motivasjon) 2. Mestringstro 3. Selvstendighet opplevd tillit og mulighet til å jobbe selvstendig (fagbegrep: autonomi). 4. Bruk av kompetanse opplevd bruk av egen kompetanse (fagbegrep: kompetansemobilisering). 5. Mestringsorientert ledelse ledelse med vekt på å gjøre medarbeiderne best mulig ut fra sine forutsetninger. 6. Rolleklarhet tydelig kommuniserte forventninger. 7. Relevant kompetanseutvikling 8. Fleksibilitetsvilje villighet til å være fleksibel på jobb. 9. Mestringsklima kultur for å samarbeide og gjøre hverandre gode. 10. Nytteorientert motivasjon ønske om å bidra til andres måloppnåelse (fagbegrep: prososial motivasjon). 10-FAKTOR

21 Faktor 1 - Oppgavemotivasjon Motivasjon for oppgaven i seg selv, det vil si om oppgaven oppleves som en drivkraft og som spennende og stimulerende Ekte motivasjon for oppgaven- er den aller viktigste forutsetningen for innsats og høy ytelse i jobbsammenheng Forskning viser at for å oppnå høy oppgavemotivasjon, er det helt avgjørende med høy opplevd selvstendighet i arbeidet.

22 Faktor 2 - Mestringstro Mestringstroen gjenspeiler hver enkelt medarbeiders tiltro til egen kompetanse og mulighet til å mestre utfordringene i jobbsammenheng. Å ha høy tro på egen mestring er å føle seg kompetent Omfattende forskning viser at medarbeidere som har høy mestringstro blir lettere motivert for oppgavene og gjør en større innsats og yter bedre enn medarbeidere med lav mestringstro, selv om de ellers har samme kompetanse

23 Faktor 3 - Selvstendighet Medarbeidernes opplevelse av å ha mulighet til å jobbe selvstendig og gjøre egne vurderinger i jobben sin, basert på egen kompetanse, og innen en definert jobbrolle. Forskning viser at muligheten til å kunne jobbe selvstendig og gjøre egne vurderinger i det daglige arbeidet er en av de aller viktigste forutsetningene for høy motivasjon og god bruk av kompetanse

24 Faktor 4 Bruk av kompetanse Medarbeidernes opplevelse av å få brukt egen jobbrelevante kompetanse på en god måte i sin nåværende jobb. Forskning viser at høy bruk av kompetanse gir bedre motivasjon, innsats, ytelse, lojalitet til virksomheten og et sterkere ønske om å bli fremfor å slutte. Å få brukt egen kompetanse gir også mestringsopplevelse og har derfor en beskyttende effekt på stressrelaterte plager.

25 Redusert uønsket avgang (tap av verdifull kompetanse) Økt verdiskapning og måloppnåelse (tjenestekvalitet) Økt indre motivasjon Sterkere lojalitet, bedre omdømme og rekrutteringsmuligheter Økt mestringstro, innsats og ytelse, og forsterket læring Mer kollegial hjelpeatferd, ekstrarolleatferd og høyere fleksibilitet Bedre helse, lavere fravær, lavere personalkostnader og bedre psykososialt arbeidsmiljø Effekter av høy kompetansemobilisering

26 Faktor 5 Mestringsorientert ledelse Ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best mulig ut fra egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og yter sitt beste. Støttende, relasjonsorientert, tillitsbasert ledelse. Ikke en fastlåst måte å lede på, men praktiseres på mange ulike måter. Retning definere roller, krav og mål Mening- motivere og inspirere til måloppnåelse Individuell oppmerksomhet og støtte

27 Kjennetegn ved mestringsorienterte ledere - 1 Gir individuelt tilpasset selvstendighet (autonomi). Gir konkrete og nyttige tilbakemeldinger på arbeidsprestasjoner. Gir konkrete råd og støtte til å forbedre arbeidsprestasjoner. Tilbyr videreutvikling og utviklingsmål. Tilbyr utfordringer er gir læring og utvikling. Gi ære til den som fortjener det. Bruker et inspirerende, positivt språk. 10-FAKTOR

28 Kjennetegn ved mestringsorienterte ledere - 2 Gir anerkjennelse Av den enkeltes unike egenskaper og personlighet Støtte til utvikling av mestringstro (jeg kan) og selvfølelse (jeg betyr noe/jeg er viktig). Er tilgjengelighet Fysisk og psykisk. Sørger for at andre føler seg «sett». Setter klare krav og grenser Rolleklarhet tydelig kommunikasjon av forventninger Involverer medarbeidere Er imøtekommende og raus

29 Faktor 6 - Rolleklarhet Høy rolleklarhet innebærer at forventningene til den jobben medarbeideren skal gjøre er tydelig definert og kommunisert Medarbeideren er ikke i tvil om hvilke oppgaver han/hun har ansvaret for og hva som forventes for å gjøre en god jobb Forskning viser at høy rolleklarhet er avgjørende for mestringstro, oppgavemotivasjon, innsats, bruk av kompetanse og ytelse.

30 Faktor 7 Relevant kompetanseutvikling Kompetanseutvikling er avgjørende for at medarbeiderne er best mulig rustet til å utføre sine oppgaver med høy kvalitet og er avgjørende for kvaliteten på de tjenestene som leveres. Denne faktoren vil fange opp i hvilken grad medarbeideren opplever å få muligheten til å delta i kompetanseutvikling som er godt tilpasset sine oppgaver og faktisk behov for på jobb. Eksempel måleindikator: Opplæring/kompetanseutvikling jeg får mulighet til å delta ved er tilpasset mine oppgaver

31 FOR Å VÆRE KOMPETENT 31 Mestringstro? Oppgavemotivasjon? Brukerorientering? Fleksibilitet? Nyttemotivasjon? Nøyaktighet? 31 HOLDNINGER ER AVGJØRENDE

32 Faktor 8 - Fleksibilitetsvilje Medarbeiderens vilje til å være fleksibel på jobb og tilpasse sin måte å jobbe på til nye behov og krav Kravene til en rolle og til hvordan gitte oppgaver skal utføres endrer seg stadig som følge av ny teknologi, nye pålegg og krav fra politikere og myndigheter, omorganisering og nye ønsker og behov hos brukere. Eksempel på måleindikator: jeg er villig til å gjøre ting på en annen måte enn jeg pleier, hvis min leder ønsker det.

33 Faktor 9 - Mestringsklima I mestringsklima motiveres medarbeiderne av å lære, utvikle seg og gjøre hverandre gode, fremfor å rivalisere om å bli best. Forskning viser at et mestringsklima, der man legger vekt på samarbeid og gjensidig støtte, gir et bedre grunnlag for læring, oppgavemotivasjon, innsats og utholdenhet over tid enn prestasjonsklima. Et mestringsklima stimulerer også til bedre bruk og deling av kompetanse.

34 Faktor 10 - Nytteorientert motivasjon Motivasjon for å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, også kalt prososial motivasjon, er en drivkraft for mange. Har en rekke godt dokumentert positive effekter Handler om å være motivert til å bidra til andres måloppnåelse Forskning viser at nytteorientert motivasjon gir: bedre ressursutnyttelse, effektivitet, lavere kostnader, lavere gjennomtrekk av medarbeidere.

35 Eksempel: Påstander under faktorene

36 Eksempler på rapporter

37 5 alternativer - grad av enighet med validerte påstander. Oddetallsskalaer er internasjonal standard for målinger/forskning innen samfunnsvitenskapene, noe Difi/Staten har fått en stor utredning om og anbefaler som norm. Gir mulighet for å gjenspeile «normalfordeling» og gjøre nødvendige beregninger og statistiske analyser. Bruk av partallsskalaer, spesielt med få alternativer, innebærer ofte at respondentene tvinges til å svare på en annen måte enn de faktisk ønsker. - Det er ofte flest på midten så den må med! SVARSKALA 10-FAKTOR 37

38 Tabell Kommune X Faktor Navn Beskrivelse Snitt Faktor 1 Indre motivasjon Motivasjon for selve oppgavene. 4,4 Faktor 2 Mestringstro Tiltro til egen jobbkompetanse. 4,4 Faktor 3 Selvstendighet Opplevd tillit og handlingsrom. 4,3 Faktor 4 Bruk av kompetanse Opplevd bruk av egen kompetanse. 4,2 Ledelse med vekt på å gjøre hver medarbeider best mulig ut fra Faktor 5 Mestringsorientert ledelse sine forutsetninger. 3,9 Faktor 6 Rolleklarhet Tydelig kommuniserte forventninger. 4,3 Faktor 7 Relevant kompetanseutvikling Kompetanseutvikling knyttet til konkrete oppgaver og behov. 3,3 Faktor 8 Fleksibilitet Vilje til å tilpasse måten man jobber på ved behov 4,4 Faktor 9 Mestringsklima Klima for å lære, samarbeide og gjøre hverandre gode 4,0 Faktor 10 Nytteorientert motivasjon Ønske om å bidra til nytte og måloppnåelse for andre. 4,7 Eksempel - Tabell = rapport del 1 10-FAKTOR 38

39 100% Faktor 2 - Mestringstro 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Faktor 2 - Mestringstro Eksempel 1 - Diagram rapport del 2 10-FAKTOR 39

40 100% Faktor 9 - Mestringsklima 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Faktor 9 - Mestringsklima Eksempel 2 - Diagram rapport del 2 10-FAKTOR 40

41

42

43 Informasjon og opplæring Forslag: Egen nettside med mye informasjonsmateriell: Generell informasjon Et kort veiledningshefte - i PP-format. Lengre og mer utfyllende veiledningshefter og artikler Et videoforedrag på ca 1 time med Linda Lai Lenker til relevant stoff Åpne seminarer på tre-fire timer hvert halvår For interesserte fra kommunesektoren og/eller de som bruker undersøkelsen. 11 november og 12 april m/ Professor Linda Lai Støtte til utviklingsarbeid Hvordan følge opp 10-Faktor undersøkelsen? Seminar 7 desember Hvordan bli en mestringsorientert leder? Seminar 21 januar 43

44 Undersøkelsen skal kunne brukes uten bistand, men det forutsettes et minimum av innsikt i de ti faktorene for å kunne nyttiggjøre seg resultatene Nettsiden vil inneholde mye informasjon Kunnskap om de ti faktorene bør sees på som grunnleggende lederkompetanse. DET KREVES KOMPETANSE FOR Å LYKKES MED LEDELSE 10-FAKTOR 44

45 Les mer om det faglige grunnlaget her og på nettsiden til 10-FAKTOR: Lai, Linda (2013). «Strategisk kompetanseledelse» (3. utg.), Fagbokforlaget Helt nytt kap. 7. Lai, Linda (2014). «Makt og påvirkningskraft», Cappelen Damm Akademisk. Se også professor Linda Lais fagprofil på Bis sider, med mange korte, norske artikler: : 45 Linda Lai

46 10-faktor Lansering kl 16.00

47

48