10-FAKTOR som mulighet til utvikling av kommunen -oppstartssamling, 19. og 21.mars 2018-

Transkript

1 10-FAKTOR som mulighet til utvikling av kommunen -oppstartssamling, 19. og 21.mars Anne Margrete Fletre, fagsjef ledelse, KS Arbeidsgiverpolitikk Ingelin Burkeland, seniorrådgiver KS-Konsulent

2 Agenda -mandag 19.mars Kaffe/te og rundstykker Velkommen v/kommunaldirektøren Hva er 10-FAKTOR? Pause Dypdykk i 10-FAKTOR Lunsj Hva kan 10-FAKTOR bety for mitt lederskap? Pause Hvordan legge til rette for bruk av 10-FAKTOR i praksis? 15.45: Oppsummering v/kommunaldirektøren Dagens program er slutt

3 Kort om Anne Margrete Utdannelse: Lærer og sykepleier med mastergrad i helseadministrasjon og ledelse. Tilleggsutdanning i sosialpedagogikk, sykepleie og ledelse. Jobberfaring: 17 års erfaring som leder, klinikksjef/avdelingssjef i sykehus og kommunalsjef i kommunesektoren. I KS: Arbeidsgiverpolitikk/ledelse,10- FAKTOR, Nasjonal helselederutdanning. KS verdier Troverdig Relevant Engasjert Samlende «En selvstendig og nyskapende kommunesektor»

4 Kort om Ingelin Utdannelse: Lektor med master i utdanningsledelse og tilleggsutdanning i ledelsespsykologi. Sertifisert i SPGR, Learning Walks, Visible Learning Plus og Samspillsmetoden Dialog. Jobberfaring: 18 års erfaring fra kommunal sektor (lærer, avdelingsleder og rektor). Drevet enkeltmannsforetak (foredragsholder om jobb- og læringsmotivasjon). I KS-Konsulent: Organisasjonsutvikling, lederutvikling, teamutvikling, lederveiledning, endringsledelse, 10- FAKTOR, læringsledelse og Learning Walks i skole og barnehage.

5

6 Vår utrolige hjerne Hjernen er som en muskel. Den blir bedre og sterkere, jo mer den blir brukt.

7 Gjør nevronene klare for å bygge synapser Hva fremmer læring i organisasjonen? Del med sideperson.

8 Felles refleksjon -felles mentale modeller- Dette fremmer læring i organisasjonen -ta utgangspunkt i dialogen og del på mentihttps://

9

10 Hvordan bruke mentimeter? -aktiv i egen læring- Lag en konto: Lag en presentasjon Be publikum bruke telefon, nettbrett eller pc Du er i gang

11 Hvor skal vi? -læringsmål- Forståelse for hva 10-FAKTOR er og hvordan 10- FAKTOR kan brukes Kompetanse i verktøy og metodikk som kan brukes ved involvering av ansatte, analyse og oppfølging av resultatene Forståelse for hva som er min rolle i det videre arbeidet

12 Hvordan vet vi om målet er nådd? -mestringskriterier- Jeg kan forklare hva 10-FAKTOR er og hvordan 10- FAKTOR kan brukes. Jeg kjenner til og kan bruke verktøy og metodikk som kan være nyttig ved involvering, analyse og oppfølging av resultatene Jeg vet hva som er min rolle i det videre arbeidet

13 Jeg kan forklare hvordan 10-FAKTOR bidrar til et godt medarbeiderskap, den gode organisasjonen og godt lederskap Hvor er vi? -utgangspunktetnei litt ja

14 Hva er 10-FAKTOR? -bakgrunn og innhold

15 Formål Bedre tjenester Arbeidsgiver - politikk (virkemiddel og grunnstein) Mål Bedre arbeidsmiljø Bedre omdømme Riktig rekruttering Beholde/utvikle medarbeidere Arbeidsgiver -strategi 10- Aktører Ledere Medarbeidere Arbeidstakerorganisasjoner Verneombud Verktøy FAKT 0R

16 Bakgrunnen for undersøkelsen De største kommunene tok kontakt med KS ønsket en ny undersøkelse som la mer vekt på medarbeiderskap, ikke bare ledelse bygget på oppdatert forskning kunnskapsbasert var «utviklingsorientert» mer enn «måleorientert» 10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen

17 Hva slags undersøkelse er dette? Forskningsbasert: Tilby norske kommuner og fylkeskommuner et godt, forskningsbasert verktøy for å måle faktorer som er avgjørende for å oppnå gode resultater og som kan påvirkes gjennom målrettet utviklingsarbeid. Fokusert og avgrenset: 10-FAKTOR er avgrenset til 10 faktorer, som er dokumentert viktige. Det skal ta 10 minutter å svare på undersøkelsen, som består av 36 påstander som man skal ta stilling til. Både medarbeiderskaps-, ledelses- og organisasjonsorientert Interaksjonen er avgjørende. Både medarbeidere og ledere kan påvirke faktorene. Faktorene måler medarbeidernes oppfatninger og medarbeidernes holdninger. Utviklingsorientert 10-FAKTOR skal danne grunnlag for medarbeider-, organisasjons- og lederutvikling. 10-FAKTOR er tilpasset norske kommuner, kommunale foretak og fylkeskommuner. Kilde: Linda Lai, fagansvarlig for 10-FAKTOR, illustrasjon Pia Olsen

18 Hvorfor de ti faktorene? Internasjonal og norsk forskning, m.a. mange kommuner, med mange tusen medarbeidere totalt, gir: Kunnskap om sammenhenger og hvilke faktorer som er viktigst for å oppnå ønskede resultater Kvalitetssikrede (godt validerte) målemetoder Pilotgjennomføringen med nesten 2000 deltagere, støtter alle tidligere funn fra forskning. Faktorer som ledere og medarbeidere kan påvirke. Kilde: Linda Lai, fagansvarlig for 10-FAKTOR, illustrasjon Pia Olsen

19 De 10 faktorene 10. Prososial motivasjon 7. Relevant kompetanseutvikling 5. Mestringsorientert ledelse Slik forstår jeg de 10-FAKTORENE. Del med sideperson

20 Hvordan fremme engasjement for 10-FAKTOR? Forankring + medskaping = eierforhold som fremmer engasjement og motivasjon Hvordan? Bruk metodikk og verktøy som kobler på den enkelte Legg til rette for egenrefleksjoner, fellesrefleksjoner og deling Eks. IGP, mentimeter

21 Pause 15 minutter

22 Hvordan kan 10-FAKTOR bidra til godt medarbeiderskap, den gode organisasjonen, og godt lederskap?

23 Er det sånn det er?

24 Motivasjon hva er det? Noe som får oss i gang, holder oss gående og får oss til å fullføre oppgaver (Schunk, Pintrich, Meece, 2010)

25 Indre motivasjon -oppgavemotivasjon- Bruk av kompetanse Mestringstro Autonomi Prososial motivasjon Innsats Kvalitet Lojalitet Stolthet

26 Faktor 2 Hva kan fremme jobbmotivasjon? -hva tenker du?- Jeg tror jeg klarer oppgaven Jeg er utholdende selv om det er utfordrende Jeg legger mye ned i å klare oppgaven Jeg presterer bedre Stress Angst Depresjon

27 Hva kan hemme jobbmotivasjon? -hva tenker du?- Jeg tror ikke jeg klarer oppgaven Jeg er lite utholdende jeg gir fort opp Jeg legger ikke mye ned i å klare oppaven Jeg presterer dårligere Stress Angst Depresjon

28 Mestringserfaring Tilbakemelding Rolleklarhet Autonomi Rollemodeller Stressmestring Bruk av kompetanse Jeg tror jeg klarer oppgaven Jeg er utholdende selv om det er utfordrende Jeg legger mye ned i å klare oppgaven Jeg presterer bedre Stress Angst Depresjon

29 Dypdykk i de 10-faktorene 1. Indre motivasjon 2. Mestringstro 3. Autonomi 4. Bruk av kompetanse 5. Mestringsorientert ledelse 6. Rolleklarhet 7. Relevant kompetanseutvikling 8. Fleksibilitetsvilje 9. Mestringsklima 10.Prososial motivasjon Tenk gjennom og noter underveis: Hvordan ser dette ut på min arbeidsplass? Hvordan kan faktorene brukes i min arbeidshverdag for å øke tjenestekvaliteten?

30 1. Indre motivasjon Motivasjon for oppgavene i seg selv Oppleve dem som interessante, spennende, energigivende e.l. Fagbegrep: Indre jobbmotivasjon Regnes ofte som den viktigste formen for motivasjon for å sikre en rekke positive effekter over tid Forskjellig fra ytre jobbmotivasjon: motivert av faktorer utenfor oppgavene, f.eks. lønn, bonus, status. Lav oppgavemotivasjon skyldes ofte: Lav selvstendighet, svakt mestringsklima, svak mestringsorientert ledelse eller lav mestringstro Linda Lai, 2015

31 2. Mestringstro Tro på egen kompetanse og mestringsmulighet når situasjonen ikke er rutinemessig, men byr på utfordringer av forskjellig art. Avgjørende for: bruk av kompetanse, innsats og ytelse Lav mestringstro skyldes ofte: Lav selvstendighet (autonomi) og svak mestringsstøtte. Linda Lai, 2015

32 3. Autonomi Opplevde muligheter til gjøre selvstendige vurderinger og valg under ansvar og innen gitte rammer Gjenspeiler opplevd tillit til medarbeiderens kompetanse. Avgjørende for: Oppgavemotivasjon (indre motivasjon), bruk av kompetanse, innsats og ytelse. Lav opplevd autonomi skyldes ofte: Lav rolleklarhet og svak mestringsorientert ledelse Linda Lai, 2015

33 4. Bruk av kompetanse Medarbeiderens opplevde muligheter til å bruke sin jobbrelevante kompetanse. Kompetanse = potensial Mange medarbeidere opplever lav bruk av kompetanse Avgjørende for: God (dårlig) bruk av kompetanse har mange positive (negative) effekter for medarbeidere, grupper og organisasjon. Lav bruk av kompetanse skyldes ofte: Lav selvstendighet, lav oppgavemotivasjon, svak mestringsorientert ledelse, svakt mestringsklima og lav mestringstro. Linda Lai, 2015

34 5. Mestringsorientert ledelse Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger. Mestringsledelse er en forutsetning for et godt mestringsklima, og er et integrert atferdsmønster ikke bare en opplisting av handlinger Mestringsorienterte ledere gir: 1.Retning hvor skal vi (mål og rolleavklaring) 2.Mening hvorfor skal vi dit (motivasjon) 3.Individuell oppmerksomhet Linda Lai, 2015

35 6. Rolleklarhet Tydelige forventninger Medarbeiderens opplevelse av å vite hva som er forventet av en på jobb, dvs oppgaver og ansvarsområder, hvilke oppgaver som bør prioriteres, koordinering med andre, og hva som skal til for å gjøre en god jobb. Godt samsvar mellom kompetanse og oppgaver. Leders ansvar å kommunisere forventninger til rolle/medarbeider. Avgjørende for: Bruk av kompetanse, fleksibilitetsvilje Linda Lai, 2015

36 7. Relevant kompetanseutvikling Medarbeiderens opplevelse av egne muligheter til relevant kompetanseutvikling, ut fra egen jobbrolle, oppgaver og behov. Relevans er avgjørende for nytteverdien av kompetanseutvikling: mestringstro, oppgavemotivasjon, måloppnåelse og tjenestekvalitet. Relevans er viktigere enn mengde og tilfredsstillelse av personlige ønsker. Linda Lai, 2015

37 8. Fleksibilitetsvilje Medarbeiderens villighet til å være fleksibel, dvs tilpasse måten å jobbe på ved behov. F.eks. ved ny teknologi eller endrede behov over tid. Avgjørende for: Bruk av kompetanse og tjenestekvalitet. Lav fleksibilitetsvilje skyldes ofte: Lav prososial motivasjon, lav rolleklarhet og lav autonomi Linda Lai, 2015

38 9. Mestringsklima Mestringsklima Bli best mulig ut fra egne forutsetninger Fokus på læring og utvikling Dele kompetanse Gjøre hverandre gode Prestasjonsklima Bli best i konkurranse med andre Rivalisere og konkurrere Øker skjuling av kompetanse Svekker individuell og samlet ytelse 90% Optimal balanse? 10% Linda Lai, 2015

39 10. Prososial motivasjon Motivasjon for å gjøre noe nyttig for andre, dvs. bidra til andres måloppnåelse. Avgjørende for: Innsats for å gi brukere gode tjenester Fleksibilitetsvilje Mestringsklima og en rekke andre positive effekter, herunder ressursutnyttelse og måloppnåelse Linda Lai, 2015

40 Sammenhenger mellom faktorene Kompetansemobilisering Mestringsorienterte ledelse Rolleklarhet Autonomi Indre motivasjon Illustrasjon Pia Olsen

41 Dypdykk i de 10-faktorene 1. Indre motivasjon 2. Mestringstro 3. Autonomi 4. Bruk av kompetanse 5. Mestringsorientert ledelse 6. Rolleklarhet 7. Relevant kompetanseutvikling 8. Fleksibilitetsvilje 9. Mestringsklima 10.Prososial motivasjon Stående dialog med en du ikke har snakket med så langt i dag. Del med utgangspunkt i notatene dine: Hvordan ser dette ut på min arbeidsplass? Hvordan kan faktorene brukes i min arbeidshverdag?

42 LUNSJ

43

44 Mestringsorientert ledelse 10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen En mestringsorientert leder: Gir autonomi og tillit Gir konkrete og nyttige tilbakemeldinger Stiller krav Tydelige forventninger Gir anerkjennelse Bruker et inspirerende, positivt språk. Støtte til å forbedre ytelse Inspirere og motivere

45 Mestringsklima Mestringsklima Bli best mulig ut fra egne forutsetninger Fokus på læring og utvikling Dele kompetanse Gjøre hverandre gode Prestasjonsklima Bli best i konkurranse med andre Rivalisere og konkurrere Øker skjuling av kompetanse Svekker individuell og samlet ytelse Kilde: Linda Lai, fagansvarlig 10-FAKTOR., Illustrasjon Pia Olsen

46 Tillit Professor Bård Kuvaas, BI

47 Hva slags kultur vil vi ha? Prestasjonsorientert? Mestringsorientert? Hvilken kultur fremmer du?

48

49 Lederen som kulturell arkitekt Det du gjør Det du ikke gjør Slik du løser utfordringer Slik du reagerer Slik du omtaler andre Det du bruker tid på Alt kommuniserer grunnleggende antagelser, normer, verdier og informasjon om hva som er ok på din arbeidsplass.

50 10-FAKTOR -lederskap, arbeidsmiljø og tjenestekvalitet- Hvilke to lederverdier og lederhandlinger i 10-FAKTOR vil være spesielt viktig for ditt arbeidsmiljø? Begrunn svaret. Hvordan kan jeg som leder bruke 10-FAKTOR til å bli en enda bedre leder for mine medarbeidere og for meg selv? Hvordan kan 10-FAKTOR bidra til bedre tjenestekvalitet i enheten?

51 Gjennomgående arbeidsmetode IGP(I) I = individuell refleksjon, i forkant av et møte, eller i møtet G = gruppe. Grupper på 4-7 er bra. Rekkeframlegg; en og en legger fram ett og ett innspill, runder til alle innspill er tatt med. Deretter åpne for en drøfting; hva er viktigst, hva skal prioriteres, hva skal vi dele med plenum. Roller: Ordstyrer og tidtaker Viddevakt Sekretær P = plenum. Ett og ett innspill fra gruppene. (I = individuell refleksjon, i etterkant av plenum kan bidra til å øke egen læring)

52 Roller: Ordstyrer og tidtaker: den som har varmest hender Viddevakt: den som har kaldest hender Sekretær: den som er yngst av de som er igjen I: 5 min. Egenrefleksjon. Noter ned. G: ca.40 min. Etter rekkefremlegg, drøft og bli enige om noe som dere ønsker å dele med plenum, ift. 10-faktor og lederverdier, lederhandlinger, lederskap og tjenestekvalitet. P: ca.10 min. Del på padlet. Les de andre gruppenes refleksjoner. I: ca.5 min. Egenrefleksjon. Hva skal være mitt neste steg ift. 10-FAKTOR og mitt lederskap?

53 Pause 15 minutter

54 10-FAKTOR hvordan ser undersøkelsen ut?

55

56

57 10-FAKTOR hvordan ser rapporten ut?

58 ktor Faktor Navn Navn Tromsø Tromsø Norge Norge Beskrivelse Beskrivelse Her er forklaring på hva hver enkelt faktor handler om: ktor 1Faktor Oppgavemotivasjon 1 Oppgavemotivasjon 4,2 4,2 4,3 4,3 Motivasjonen Motivasjonen for oppgavene for oppgavene i seg selv, i seg det selv, vil si det om vil oppgavene si om oppgavene oppleves oppleves som en som drivkraft drivkraft og som spennende og som spennende og stimulerende. og stimulerende. (Også kalt (Også indre kalt jobbmotivasjon) indre jobbmotivasjon ktor 2Faktor Mestringstro 2 Mestringstro 4,3 4,3 4,3 4,3 Mestringstroen Mestringstroen gjenspeiler gjenspeiler hver enkelt hver medarbeiders enkelt medarbeiders tiltro til egen tiltro kompetanse til egen kompetans og mulighet og mulighet til å mestre til å utfordringer mestre utfordringer i jobbsammenheng. i jobbsammenheng. Her ktor 3Faktor Selvstendighet 3 Selvstendighet 4,2 4,2 4,2 4,2 Medarbeidernes Medarbeidernes opplevelse opplevelse av å ha mulighet av å ha mulighet til å jobbe til selvstendig å jobbe selvstendig og gjøre og egne gjøre e kommer vurderinger vurderinger i jobben i sin, jobben basert sin, på basert egen kompetanse, på egen kompetanse, og innen og en innen definert en definert kommunen 4,2 4,2 4,2 Medarbeidernes Medarbeidernes opplevelse opplevelse av å få brukt av å egen få brukt jobbrelevante egen jobbrelevante kompetanse kompetanse på en på e jobbrolle. jobbrolle. ktor 4Faktor Bruk 4av kompetanse Bruk av kompetanse 4,2 god måte god i sin måte nåværende i sin nåværende jobb. jobb. sin skår og virksomheten ktor 5Faktor Mestringsorientert 5 Mestringsorientert ledelse ledelse3,9 3,9 3,9 3,9 Ledelse som Ledelse vektlegger som vektlegger at den enkelte at den medarbeider enkelte medarbeider skal få utvikle skal få seg utvikle og bli seg best og bli be mulig ut mulig fra sine ut egne fra sine forutsetninger, egne forutsetninger, slik at medarbeideren slik at medarbeideren opplever opplever mestring mestring og yter sitt beste. yter sitt beste. ktor 6Faktor Rolleklarhet 6 Rolleklarhet 4,3 sin skår. 4,3 4,3 4,3 Høy rolleklarhet Høy rolleklarhet innebærer innebærer at forventningene at forventningene til den jobben til den medarbeideren jobben medarbeideren skal s gjøre er tydelig gjøre er definert tydelig definert og kommunisert. og kommunisert. ktor 7Faktor Relevant 7 Relevant kompetanseutvikling kompetanseutvikling 3,6 3,6 3,7 3,7 Relevant Relevant kompetanseutvikling kompetanseutvikling er avgjørende er avgjørende for at medarbeiderne for at medarbeiderne til enhver til tid enhver t er best mulig er best rustet mulig til rustet å utføre til å sine utføre oppgaver sine oppgaver med høy med kvalitet, høy og kvalitet, er avgjørende og er avgjøren for kvaliteten for kvaliteten på de tjeneste på de tjeneste som leveres, som uansett leveres, hvilken uansett type hvilken tjeneste type tjeneste vi snakker vi snak om. om. ktor 8Faktor Fleksibilitetsvilje 8 Fleksibilitetsvilje 4,4 4,4 4,4 4,4 Medarbeiderens Medarbeiderens villighet til villighet å være til fleksibel å være fleksibel på jobb og på tilpasse jobb og sin tilpasse måte sin å jobbe måte å job på til nye på behov til nye og behov krav. og krav. ktor 9Faktor Mestringsklima 9 Mestringsklima 4,0 4,0 4,1 4,1 I et mestringsklima I et mestringsklima motiveres motiveres medarbeiderne medarbeiderne av å lære, av utvikle å lære, seg utvikle og gjøre seg og gjøre hverandre hverandre gode, fremfor gode, å fremfor rivalisere å rivalisere om å bli best. om å bli best. ktor 10Faktor Nytteorientert 10 Nytteorientert motivasjon motivasjon4,6 4,6 4,7 4,7 Motivasjon Motivasjon for å gjøre for noe å gjøre nyttig noe og nyttig verdifullt og verdifullt for andre, for også andre, kalt også prososial kalt prososial motivasjon, motivasjon, er en viktig er en drivkraft viktig drivkraft for mange for og mange har en og rekke har en godt rekke dokumenterte, godt dokumentert positive effekter. positive effekter.

59 Vi får også se svarfordelingen for hver faktor i rapporten. Vi ser hvor mange som har svart 1, 2, 3, 4 og 5.

60 100% Prososial motivasjon 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

61 Hvordan følge opp?

62 Oppfølging tre trinn Oppfølging Dialog Trinn 3: Tiltak Dialog Trinn 2: Målsetting for utviklingsarbeidet Trinn 1: Analyse av resultatene bearbeidelse og forankring Etter modell fra «Medarbeiderundersøkelsen gjennomført hva nå?» Molstad og Sæter 2014

63 Trinn 1 - Analysekrysset Analysekrysset 10-FAKTOR Disse faktorene er vi fornøyde med: Hva er det som gjør at vi skårer bra på disse faktorene? 2 faktorer Disse faktorene ønsker vi å bli bedre på: Eks. mestringsklima Hvorfor er det viktig at vi forbedrer oss på disse faktorene? Bruk IGP

64

65 Hvordan bruke 10 faktor? Hvordan forankre og gjennomføre undersøkelsen best mulig? Suksessfaktorer, partenes rolle og bidrag.

66 Prosessen med å gjennomføre medarbeiderundersøkelse Evaluering (av prosessen) Forberedelser Felles handling og oppfølging Gjennomføring av måling Felles tolkning og forståelse

67 Summeoppgave med en du ikke har snakket med så langt i dag Hvorfor er det viktig for deg at medarbeiderne svarer på 10-FAKTOR undersøkelsen? Hvis du var medarbeider (som ikke har deltatt på denne innføringen) som skulle svare på undersøkelsen; hva tror du at du ville hatt behov for å vite i forkant? hva ville påvirket at du svarte på undersøkelsen?

68 Suksessfaktorene 1 1. Avklarer hva som er intensjonen/hensikten med å gjennomføre 10-FAKTOR. 2. Bred involvering for å sikre eierskap og felles forståelse. Leder, tillitsvalgte og verneombud planlegger gjerne sammen. Kommunisere/informere fortløpende i forkant, underveis og i etterkant sikre deltakelse og høy svarprosent. 3. Gode forberedelser for å gjennomføre og følge opp 10-FAKTOR Har en realistisk framdriftsplan helhetlig justeres underveis. Opplæring gis til ledere, tillitsvalgte og medarbeidere? Evt. ressurser til å bistå arbeidet (HR). Riktig ambisjonsnivå hva er det realistisk å få til?

69 Suksessfaktorene 2 4. Tar i bruk etablerte arenaer for å sikre at 10-FAKTOR brukes som et utviklingsverktøy for kvalitet, arbeidsmiljø og effektivitet. 5. Avklarer forventninger - kommuniserer at medarbeiderne sammen med lederen skal være aktive når det gjelder å tolke resultatet, identifisere aktuelle tiltak og følge opp. Dialogbasert prosess. 6. Utarbeider helhetlige og enkle handlingsplaner på ulike nivåer (avdelingsnivå, virksomhetsnivå, kommunenivå) som gir muligheter for handling. Følger opp gjennom året.

70 Partenes rolle og bidrag Vernetjenesten har en nøkkelrolle i kraft av sitt ansvar for alle ansatte i organisasjonen Tillitsvalgte bidra som støttespiller for gode oppfølgingsprosesser informere i sine kanaler Nærmeste leder har hovedansvar for forberedelse, gjennomføring og oppfølging av 10 FAKTOR i egen virksomhet Stab/støtte sikre koordinering av arbeidet, opplæring og framdrift Overordnet ledelse etterspørre gjennomføring, sørge for helhetlige analyser og handlingsplaner som tar opp i seg lavere nivåer analyser og handlingsplaner.

71 Enkel plan for prosessen i egen enhet

72 Planlegging av prosess Del tanker rundt dette: Planleggingsprosessen, tenk gjennom bl.a.: Hvordan vil dere jobbe for å sikre god informasjonsflyt gjennom prosess før, under og etter? Eks. hvem svarer ift. hvem tydelig kommunisert ut Hvordan vil dere jobbe for å forankre undersøkelsen? Hvordan vil dere jobbe for å sikre felles forståelse for intensjon og bruk av undersøkelsen? Hvordan vil dere jobbe for å mobilisere til deltakelse blant deres medarbeidere? Hvordan vil dere jobbe for å sikre god oppfølging av undersøkelsen? Hvordan vil dere jobbe for å sikre ansvarliggjøring og gjensidige forventninger ift. de ulike parters roller i undersøkelsen (før-underetter)? Ca. 15 min

73 Den raude tråden «Eg trur vi alle saman er bundne til kvarandre gjennom ei raud line, men at den ikkje er synleg for oss», «Direction» av Shiharu Shiota

74 Direction navigere i et overordnet perspektiv

75

76 Illustrasjon Pia Olsen Ledelse nøkkelen til suksess!

77 Hvor skal vi? -læringsmål- Forståelse for hva 10-FAKTOR er og hvordan 10- FAKTOR kan brukes Kompetanse i verktøy og metodikk som kan brukes ved involvering av ansatte, analyse og oppfølging av resultatene Forståelse for hva som er min rolle i det videre arbeidet

78 Hvordan vet vi om målet er nådd? -mestringskriterier- Jeg kan forklare hva 10-FAKTOR er og hvordan 10- FAKTOR kan brukes. Jeg kjenner til og kan bruke verktøy og metodikk som kan være nyttig ved involvering, analyse og oppfølging av resultatene Jeg vet hva som er min rolle i det videre arbeidet

79 Jeg kan forklare hvordan 10-FAKTOR bidrar til et godt medarbeiderskap, den gode organisasjonen og godt lederskap Hvor er vi? -nånei litt ja

80 Eksempler på anbefalt litteratur

81 Takk for oss!