10-FAKTOR NY MEDARBEIDERUNDERSØKELSE FOR KOMMUNAL SEKTOR FRA KS. Linda Lai 10-FAKTOR 1. Presentasjon ved ledersamling Gjøvik /KS (mfl) 14.

Transkript

1 NY MEDARBEIDERUNDERSØKELSE FOR KOMMUNAL SEKTOR FRA KS Presentasjon ved ledersamling Gjøvik /KS (mfl) 14. Januar 2016 Linda Lai Professor i ledelse og organisasjonspsykologi, Handelshøyskolen BI Faglig rådgiver for 1 KS/Linda Lai

2 1. MÅL MED 2. DE TI FAKTORENE 3. MER OM SELVE UNDERSØKELSEN OVERSIKT 2 KS/Linda Lai

3 1 - MÅL MED UNDERSØKELSEN 3 KS/Linda Lai

4 Tilby kommunale virksomheter et godt, forskningsbasert verktøy for å måle faktorer som vi vet, basert på forskning, er avgjørende for å oppnå gode resultater og som kan påvirkes gjennom målrettet utviklingsarbeid. 1. Forskningsbasert Faktorer Målemetoder 2. Fokusert og avgrenset: Avgrenset antall variable. Oversiktlig verktøy. 3. Både medarbeiderskaps- og ledelsesorientert 4. Utviklingsorientert. MÅL MED 4 KS/Linda Lai

5 Internasjonal og norsk forskning, med mange kommuner og mange tusen medarbeidere og ledere, gir: 1. Kunnskap om sammenhenger og hvilke faktorer som er viktigst for å oppnå ønskede resultater. 2. Kvalitetssikrede (godt validerte) målemetoder måling er et fag. Pilotgjennomføringen, med nesten 2000 respondenter fra fem kommuner, gir funn som er helt i tråd med tidligere funn fra forskning, fra Norge og andre land. FORSKNINGSBASERT KS/Linda Lai 5

6 2 DE TI FAKTORENE 6 KS/Linda Lai

7 1. Oppgavemotivasjon motivasjon for selve oppgavene («indre motivasjon»). 2. Mestringstro tiltro til egen jobbkompetanse. 3. Selvstendighet opplevd tillit og mulighet til å jobbe selvstendig («autonomi»). 4. Bruk av kompetanse opplevd bruk av egen kompetanse («kompetansemobilisering»). 5. Mestringsorientert ledelse ledelse med vekt på å gjøre medarbeiderne best mulig ut fra sine forutsetninger. 6. Rolleklarhet tydelig kommuniserte forventninger. 7. Relevant kompetanseutvikling 8. Fleksibilitetsvilje villighet til å være fleksibel på jobb. 9. Mestringsklima kultur for å samarbeide og gjøre hverandre gode. 10. Nytteorientert motivasjon ønske om å bidra til andres måloppnåelse («prososial motivasjon»). KS/Linda Lai 7

8 Nytt notat med: mer informasjon om de ti faktorene, forskningsgrunnlag og sammenhenger, resultater fra pilotstudien og mange kilder/referanser - kommer på nettsidene til om få dager. 8 KS/Linda Lai

9 Motivasjon for oppgavene i seg selv Oppleve dem som interessante, spennende, meningsfylte, energigivende e.l. Fagbegrep: indre motivasjon Forskjellig fra ytre jobbmotivasjon: Motivasjon basert på faktorer utenfor oppgavene, f.eks. lønn, bonus, status. Regnes ofte som den viktigste formen for motivasjon Lav oppgavemotivasjon skyldes ofte: Lav selvstendighet (autonomi), svakt mestringsklima, utilfredsstillende ledelse eller lav mestringstro. 1. OPPGAVEMOTIVASJON KS/Linda Lai Lai 9

10 Tro på egen kompetanse og mestringsmulighet Når situasjonen ikke er rutinemessig, men byr på utfordringer. Avgjørende for: Bruk av kompetanse, innsats og ytelse. Lav mestringstro skyldes ofte: Lav selvstendighet (autonomi) og svak mestringsorientert ledelse. 2. MESTRINGSTRO KS/Linda Lai Lai 10

11 Muligheter til gjøre selvstendige vurderinger og valg under ansvar og innen gitte rammer Gjenspeiler tillit til medarbeideren Fagbegrep: autonomi Avgjørende for: Oppgavemotivasjon (indre motivasjon), bruk av kompetanse, innsats og ytelse. Lav opplevd autonomi skyldes ofte: Lav rolleklarhet og svak mestringsorientert ledelse. 3. SELVSTENDIGHET KS/Linda Lai Lai 11

12 Medarbeiderens opplevde muligheter til å bruke sin relevante jobbkompetanse. Fagbegrep: Kompetansemobilisering Kompetanse = potensial KUNNSKAPER Avgjørende for: God (dårlig) bruk av kompetanse har mange positive (negative) effekter for medarbeidere, grupper og organisasjon. Lav bruk av kompetanse skyldes ofte: Lav selvstendighet (autonomi), lav oppgavemotivasjon (indre motivasjon), svak mestringsorientert ledelse, svakt mestringsklima og/eller lav mestringstro. EVNER FERDIGHETER HOLDNINGER 4. BRUK AV KOMPETANSE KS/Linda Lai Lai 12

13 Økt verdiskapning og måloppnåelse (tjenestekvalitet) Redusert uønsket avgang (tap av verdifull kompetanse) Økt oppgavemotivasjon (indre motivasjon) Sterkere lojalitet, bedre omdømme og rekrutteringsmuligheter Økt mestringstro, innsats og ytelse, og forsterket læring Mer kollegial hjelpeatferd og høyere fleksibilitet Bedre helse, lavere fravær, lavere personalkostnader og bedre psykososialt arbeidsmiljø EFFEKTER AV GOD BRUK AV KOMPETANSE KS/Linda Lai Lai 13

14 Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger. Mestringsledelse er en forutsetning for et godt mestringsklima, og er et integrert atferdsmønster ikke bare en opplisting av handlinger Mestringsorienterte ledere gir: 1. Retning hvor skal vi (mål og rolleavklaring) 2. Mening hvorfor skal vi dit (motivasjon) 3. Individuell oppmerksomhet 5. MESTRINGSORIENTERT LEDELSE KS/Linda Lai Lai 14

15 Gir individuelt tilpasset selvstendighet (autonomi). Gir konkrete og nyttige tilbakemeldinger på ytelse. Gir konkrete råd og støtte til å forbedre ytelse. Tilbyr videreutvikling og utviklingsmål. Tilbyr utfordringer er gir læring og utvikling. Gi ære til den som fortjener det. Bruker et inspirerende, positivt språk. Gir anerkjennelse bygger mestringstro og selvfølelse. Er tilgjengelig - fysisk og psykisk. Setter klare krav og grenser gir høy rolleklarhet. Involverer medarbeidere Er imøtekommende og raus Kjennetegn ved mestringsorienterte ledere KS/Linda Lai 15

16 Tydelige forventninger Medarbeiderens opplevelse av å vite hva som er forventet av en på jobb, dvs oppgaver og ansvarsområder, hvilke oppgaver som bør prioriteres, koordinering med andre, og hva som skal til for å gjøre en god jobb. Leders ansvar å kommunisere forventninger til rolle/medarbeider. Avgjørende for: Bruk av kompetanse og aksept for lavere selvstendighet (autonomi). 6. ROLLEKLARHET KS/Linda Lai Lai 16

17 Medarbeiderens opplevelse av egne muligheter til relevant kompetanseutvikling, ut fra egen jobbrolle, oppgaver og behov. Relevans er avgjørende for nytteverdien av kompetanseutvikling: mestringstro, oppgavemotivasjon, måloppnåelse og tjenestekvalitet. Gir bedre informasjonsverdi enn volum, generelt tilbud og tilfredsstillelse av personlige ønsker. 7. RELEVANT KOMPETANSEUTVIKLING 17 KS/Linda Lai Lai

18 Medarbeiderens villighet til å være fleksibel, dvs tilpasse måten å jobbe på ved behov. F.eks. ved ny teknologi eller endrede behov over tid. Avgjørende for: Bruk av kompetanse og tjenestekvalitet. Lav fleksibilitetsvilje skyldes ofte: Lav nyttemotivasjon (prososial motivasjon), lav rolleklarhet og lav selvstendighet (jobbautonomi). 8. FLEKSIBILITETSVILJE KS/Linda Lai Lai 18

19 TO TYPER MOTIVASJONSKLIMA: Mestringsklima: Bli god dvs best mulig ut fra egne forutsetninger Fokus på læring og utvikling Gjøre hverandre gode og dele kompetanse Gir vesentlig bedre resultater enn prestasjonsklima Prestasjonsklima: Bli best - i konkurranse med andre Rivalisere og konkurrere seg i mellom Øker skjuling av kompetanse Svekker individuell og samlet ytelse 9. MESTRINGSKLIMA = vekt på læring og samarbeid sterkt svakere Optimal balanse = vekt på rivalisering og individ KS/Linda Lai Lai 19

20 Motivasjon for å gjøre noe nyttig for andre, dvs bidra til andres måloppnåelse. Avgjørende for: Innsats for å gi brukere gode tjenester Fleksibilitetsvilje Mestringsklima Og en rekke andre positive effekter, herunder ressursutnyttelse og måloppnåelse 10. NYTTEORIENTERT MOTIVASJON KS/Linda Lai 20

21 NOEN VIKTIGE SAMMENHENGER* MESTRINGS- LEDELSE Fleksibilitetsvilje MESTRINGS- TRO MESTRINGSTRO INDRE MOT. MOTIVASJON PROSOSIAL MOTIVASJON Prososial motivasjon JOBB-SELV- AUTONOMI STENDIGHET MESTRINGS- MESTRINGSKLIMA KLIMA Primær innsatsfaktor Viktige mellom-effekter Avgjørende effekter for måloppnåelse FLEKSIBILITET KOMPETANSE- KOMPETANSE- MOBILISERING MOBILISERING Linda Lai *NB: Forenklet illustrasjon 21 KS/Linda Lai ROLLE- KLARHET

22 3 - MER OM SELVE UNDERSØKELSEN 22 KS/Linda Lai

23 En selvstendig, validert undersøkelse Skal ikke blandes med andre spørsmål, da sammensetningen og rekkefølgen på spørsmål påvirker svarene. Kvalitetssikring/validering bygger på denne forutsetningen. Andre undersøkelser bør gjennomføres separat. EN SELVSTENDIG UNDERSØKELSE KS/Linda Lai Lai 23

24 Bakgrunnsdata om dem som svarer (respondenter) skal kun rapporteres på kommunenivå for å få et bilde av svarprosent og -fordeling. Svært viktig ut fra etiske og personvernmessige hensyn og for å redusere usikkerhet og motstand. Må kommuniseres tydelig til alle ledere og medarbeidere for å få flest mulig og best mulig svar. BAKRUNNSDATA KS/Linda Lai Lai 24

25 5 alternativer - grad av enighet med validerte påstander. Oddetallsskalaer er internasjonal standard for målinger/forskning innen samfunnsvitenskapene Jfr utreding fra Difi/Staten og anbefalt norm Gir mulighet for å gjenspeile «normalfordeling» og gjøre nødvendige beregninger og statistiske analyser. Bruk av partallsskalaer, spesielt med få alternativer, innebærer ofte at respondentene tvinges til å svare på en annen måte enn de faktisk ønsker. Men det er ofte flest på midten så den må med! SVARSKALA KS/Linda Lai Lai 25

26 Anbefaling: Undersøkelsen bør gjennomføres hvert halvannet til annet år ikke oftere. Hyppigere målinger gir ofte måletretthet, gjenkjennelse og flere feilkilder i målingene. Det bør være tid nok til utviklingstiltak og til å kunne måle effekter over tid, ikke bare forbigående effekter og endringer. MÅLEHYPPIGHET KS/Linda Lai Lai 26

27 Helhetsbilde: Enkle og oversiktlige rapporter på faktornivå 1. Gjennomsnitt 2. Grafisk svarfordeling Måleindikatorene (undersøkelsesspørsmålene) er metodeverktøy og ikke ment som informasjonsgrunnlag i seg selv Måleindikatorene er oftere symptomer enn årsaker Gir ofte feil fokus i utviklingsarbeid Man bør unngå at respondenter «øver» seg i spørsmålene skaper store feilkilder Rapporter kan genereres avdelinger/enheter med minst fem svar. RAPPORTER KS/Linda Lai 27

28 Ledernes svar bør skilles ut når organisasjonsstrukturen legges inn i verktøyet. Dette gjør at man unngår at ledere vurdere faktorene de selv har stor innflytelse på. I tillegg gir separate lederrapporter et bilde av forskjeller mellom ledere og andre medarbeidere. LEDERNES EGNE SVAR KS/Linda Lai Lai 28

29 Tabell Kommune/enhet X Faktor Navn Beskrivelse Snitt Faktor 1 Indre motivasjon Motivasjon for selve oppgavene. 4,4 Faktor 2 Mestringstro Tiltro til egen jobbkompetanse. 4,4 Faktor 3 Selvstendighet Opplevd tillit og handlingsrom. 4,3 Faktor 4 Bruk av kompetanse Opplevd bruk av egen kompetanse. 4,2 Ledelse med vekt på å gjøre hver medarbeider best Faktor 5 Mestringsorientert ledelse mulig ut fra sine forutsetninger. 3,9 Faktor 6 Rolleklarhet Tydelig kommuniserte forventninger. 4,3 Kompetanseutvikling knyttet til konkrete oppgaver og Faktor 7 Relevant kompetanseutvikling behov. 3,3 Faktor 8 Fleksibilitet Vilje til å tilpasse måten man jobber på ved behov 4,4 Faktor 9 Mestringsklima Klima for å lære, samarbeide og gjøre hverandre gode 4,0 Faktor 10 Nytteorientert motivasjon Ønske om å bidra til nytte og måloppnåelse for andre. 4,7 EKSEMPEL - Rapport del 1 KS/Linda Lai 29

30 100% Faktor 2 - Mestringstro 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Faktor 2 - Mestringstro EKSEMPEL 1 - Rapport del 2 KS/Linda Lai 30

31 100% Faktor 9 - Mestringsklima 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Faktor 9 - Mestringsklima Eksempel 2 - Rapport del 2 KS/Linda Lai 31

32 Lederutvikling = nr 1 Medarbeiderutvikling Organisasjonsutvikling UTVIKLING BASERT PÅ KS/Linda Lai Lai 32

33 Egen nettside med mye informasjonsmateriell: Veiledningsmateriell Artikler og lenker til faglitteratur og annet relevant stoff Videoforedrag korte og lange Åpne seminarer på tre-fire timer hvert halvår For interesserte kommuner så vel som kommuner som allerede bruker undersøkelsen. Støtte til utviklingsarbeid Vil tilbys gjennom KS Konsulent og KS Agenda, basert på opplæring av deres rådgivere. INFORMASJON OG OPPLÆRING KS/Linda Lai 33

34 Undersøkelsen skal kunne brukes uten bistand, men det forutsettes et minimum av innsikt i de ti faktorene for å kunne nyttiggjøre seg resultatene. Nettsiden vil inneholde mye informasjon I tillegg arrangeres jevnlig seminarer Kunnskap om de ti faktorene bør sees på som grunnleggende lederkompetanse. DET KREVES KOMPETANSE FOR Å LYKKES MED LEDELSE KS/Linda Lai Lai 34

35 LYKKE TIL MED VIKTIG UTVIKLINGSARBEID! 35 KS/Linda Lai