SAKSFREMLEGG. Saksnummer: 16/ Arkiv: 420 &32 Saksbehandler: Linda Pedersen Sakstittel: STATUS OPPFØLGING AV MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2016

Transkript

1 SAKSFREMLEGG Saksnummer: 16/ Arkiv: 420 &32 Saksbehandler: Linda Pedersen Sakstittel: STATUS OPPFØLGING AV MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2016 Planlagt behandling: Arbeidsmiljøutvalget Administrasjonsutvalget Administrasjonens innstilling: ::: &&& Sett inn innstillingen under IKKE RØR LINJA&&& Administrasjonsutvalget tar status for oppfølging av medarbeiderundersøkelsen til etterretning, og ber rådmannen følge opp: - At alle arbeidssteder bearbeider resultatet og gjennomfører tiltak i perioden fram til neste undersøkelse - Kommunestyrets vedtak om overordnet oppfølging og tiltak innen oppgavemotivasjon, kompetanseutvikling og ledelse - Videre analyse av resultat på medarbeiderundersøkelsen opp mot nærværstall m.m. ::: &&& Sett inn innstillingen over IKKE RØR LINJA&&&... &&& Sett inn saksopplysninger under IKKE RØR LINJA&&& Saksutredning: Vedlegg: Oversikt over svar på status-undersøkelse fordelt på tjenesteområdene Andre saksdok.: Ingen Bakgrunn: Som et ledd i det systematiske HMS-arbeidet gjennomfører Alta kommune medarbeiderundersøkelser annet hvert år. I år tok vi i bruk et nytt verktøy utviklet av KS; 10 faktor. Undersøkelsen ble besvart elektronisk i april og vi fikk følgende resultat:

2 10-FAKTOR KS' medarbeiderundealta Faktor Navn Alta NorgeBeskrivelse Adm. Helse Oppve Drift og kst og og Faktor 1Oppgavemotivasjon 4,2 4,3 Motivasjonen for oppgavene i seg selv, det vil si om oppgavene 4,2 4,1 4,3 3,8 oppleves som en drivkraft og som spennende og stimulerende. (Også kalt indre jobbmotivasjon) Faktor 2Mestringstro 4,3 4,3 Mestringstroen gjenspeiler hver enkelt medarbeiders tiltro til egen 4,3 4,4 4,3 4,3 Faktor 3Selvstendighet 4,2 4,2 kompetanse og mulighet til å mestre utfordringer i jobbsammenheng. Medarbeidernes opplevelse av å ha mulighet til å jobbe selvstendig 4,4 4,1 4,3 4,1 og gjøre egne vurderinger i jobben sin, basert på egen kompetanse, og innen en definert jobbrolle. Faktor 4Bruk av kompetanse 4,2 4,2 Medarbeidernes opplevelse av å få brukt egen jobbrelevante kompetanse på en god måte i sin nåværende jobb. 4,2 4,2 4,3 4,1 Faktor 5Mestringsorientert ledels3,9 3,9 Ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best mulig ut fra sine egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og yter sitt beste. Faktor 6Rolleklarhet 4,3 4,3 Høy rolleklarhet innebærer at forventningene til den jobben medarbeideren skal gjøre er tydelig definert og kommunisert. Faktor 7Relevant kompetanseutv3,6 3,7 Relevant kompetanseutvikling er avgjørende for at medarbeiderne til enhver tid er best mulig rustet til å utføre sine oppgaver med høy kvalitet, og er avgjørende for kvaliteten på de tjeneste som leveres, uansett hvilken type tjeneste vi snakker om. Faktor 8Fleksibilitetsvilje 4,5 4,5 Medarbeiderens villighet til å være fleksibel på jobb og tilpasse sin måte å jobbe på til nye behov og krav. Faktor 9Mestringsklima 4,1 4,1 I et mestringsklima motiveres medarbeiderne av å lære, utvikle seg og gjøre hverandre gode, fremfor å rivalisere om å bli best. 4,1 3,9 3,9 3,8 4,2 4,4 4,4 4,3 3,9 3,7 3,5 3,7 4,6 4,5 4,5 4,3 4,0 4,0 4,2 3,7 Faktor 1Nytteorientert motivasjo4,7 4,7 Motivasjon for å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, også kalt 4,4 4,7 4,7 4,4 prososial motivasjon, er en viktig drivkraft for mange og har en rekke godt dokumenterte, positive effekter. Svarprosent av ,0 77,0 91,0 Gjennomsnittlig score på de 10 faktorene er 4,20 for Alta kommune og 4,22 for de øvrige kommuner (som da hadde tatt undersøkelsen i bruk). Mao. lå vårt resultat noe under snittet for de øvrige. Vår målsetting var å ligge minst på gjennomsnittet. Kommunestyret gjorde i september følgende vedtak vedr. oppfølging av undersøkelsen: Kommunestyret tar resultatet fra medarbeiderundersøkelsen for 2016 til etterretning og ber rådmannen om å konkretisere og å følge opp tiltak i hht. saksframlegget innenfor: Oppgavemotivasjon Kompetanseutvikling Ledelse Adm.utvalget ber videre om at administrasjonen går dypere inn i undersøkelsen og ser om det er noen sammenheng mellom respons på medarbeiderundersøkelsen og andre faktorer som f.eks fravær/nærvær. Etter at undersøkelsen ble gjennomført har virksomhetene arbeidet med presentasjon av resultatene og valg av fokusområder/tiltak. For å sikre at undersøkelsen blir fulgt opp som planlagt har vi foretatt en spørreundersøkelse til lederne om hvordan de har jobbet med resultatet i ettertid og hvilke erfaringer de har gjort seg så langt. Vedlagt følger en oppsummering av svarene pr tjenesteområde.

3 Økonomiske konsekvenser: Avhenger av om hvilke tiltak som skal gjennomføres og om det er mulig å ta det innenfor eksisterende budsjett. Vurdering: 89 av 96 ledere har besvart undersøkelsen. I tillegg har vi fått svar fra noen i etterkant av fristen. En så god svar-% gir oss en god indikasjon på hvordan det jobbes med undersøkelsen ute på de ulike arbeidssteder. Her er de fasene vi har anbefalt at de skal benytte seg av i oppfølgingsarbeidet: Dialogen står sentralt på alle nivåene. 10 av arbeidsstedene har kun kommet så langt at de har gjennomgått resultatet. De fleste er i fasene hvor de har drøftet resultatet og har valgt fokusområder, mens noen få allerede har igangsatt noen tiltak. Fra overordnet nivå er det forventet at alle arbeidssteder nå skal ha begynt på nivå 3 eller 4, men vi har forståelse for at enkelte arbeidssteder må bruke lengere tid. Det kan ha sin årsak i skifte av leder, mange ansatte, turnusvirksomhet osv. Vi har spurt hvem som har deltatt i arbeidet med undersøkelsen så langt, og her svarer en stor andel at leder og alle medarbeiderne har vært involvert. Det er vi veldig godt fornøyd med. 10 faktor-undersøkelsen baserer seg på at prosessene rundt de ti faktorene er avgjørende for at man skal lykkes. Da er det vesentlig at de fleste medarbeiderne deltar aktivt og får eierskap til resultatet og tiltakene. Halvparten sier at de har benyttet seg av metodene for oppfølging som framkommer i den veilederen som ble utarbeidet i vår. De øvrige har benyttet seg av ordinære personal/avd.møter eller andre metoder. Det synes vi er helt greit så lenge de får til nødvendig dialog og prosess rundt undersøkelsen. Vi må ha med oss at dette er et nytt verktøy, og alle er ikke like trygg på å ta det i bruk første gang. De fleste har brukt 2-5 timer

4 på etterarbeidet så langt, mens noen har brukt mindre og noen mer. Det virker også greit så lenge mange enda er i tidlig fase. Halvparten forventer å være ferdig med en handlingsplan (planlagte tiltak) innen årsskiftet. De øvrige fordeler seg på at de er ferdig, blir snart ferdig eller blir ferdig innen 1. kvartal Også dette virker tilfredsstillende forutsatt at de følger planen. Ideelt sett burde tiltakene vært klar innen tidspunktet for revisjon av HMS-planen (15.oktober). Da kan tiltakene samkjøres i en felles plan og man unngår å jobbe fragmentert. I år var ikke dette mulig for mange av våre virksomheter/avdelinger. Siste spørsmål i undersøkelsen omhandlet hvordan lederne ser på 10 faktor som et egnet verktøy for å øke medarbeidertilfredshet, samt sikre godt arbeidsmiljø og gode tjenester. 65 % svarer ja, kun 1 leder svarer nei mens 11 ledere er usikre. Det er faktisk bedre tilbakemelding enn forventet sett i lys av at det er første gang vi benytter denne metoden. Vi har fått en del kommentarer fra lederne om 10 faktor-undersøkelsen. Eksempelvis at noen synes språket er noe akademisk, at denne undersøkelsen var bedre enn de tidligere osv. Kommentarene må følges opp i etterkant av rådmannen og kommunalleder. Videre arbeid med 10 faktor Den øverste ledelse, hver enkelt leder samt medarbeiderne selv har fått en innsikt i hva man på de ulike arbeidsplasser mener om de ti faktorene på sin arbeidsplass. Det gir et godt grunnlag for videre utviklingsarbeid på hver enkelt sted og på overordnet nivå. Vi har nå kartlagt status på oppfølgingsarbeidet, og det ser greit ut totalt sett. De arbeidssteder som ikke har arbeidet godt nok med resultatet, og som i tillegg hadde lav score og er usikker på om verktøyet er egnet MÅ følges opp særskilt framover av kommunalleder. Vi har utarbeidet en oversikt over resultat på 10 faktor og nærværstall for Her ser vi at det for over halvparten ikke er noen sammenfall mellom lav score og lavt nærvær, mens for 19 av arbeidsstedene er det positivt sammenfall (høyt nærvær og bra score) og 17 negativt sammenfall (lavt nærvær og lav score). Det gir oss mao. ikke veldig klare indikasjoner på at det alltid er en sammenheng mellom medarbeidertilfredshet og nærvær. Framover er det viktig å følge opp arbeidssteder som over tid har negativt sammenfall. Dette må skje i samarbeid mellom kommunalleder og nærværsteamet. Medarbeiderundersøkelsen vil også ivaretas i lederutviklingsprogrammet framover, og vårt resultat må være et grunnlag for temaer i programmet videre. I det videre arbeid må rådmannen konkretisere hvordan de 3 faktorene som kommunestyrets vedtak trakk fram faktisk skal følges opp slik at vi får bedre resultat og effekt i organisasjon til neste måling. AMU vil involveres i dette arbeidet framover.

5 ... &&& Sett inn saksopplysninger over IKKE RØR LINJA&&& Alta, Bjørn-Atle Hansen Rådmann Linda S. Pedersen Personalrådgiver Dette dokumentet er godkjent elektronisk og derfor uten underskrift.