STRATEGISK KOMPETANSEPLANLEGGING KOMPETANSEBEGREPET. VESTNES 15. OG 17. oktober Ann Sissel Misund Nedberg, prosjektleder KS M&R

Transkript

1 STRATEGISK KOMPETANSEPLANLEGGING KOMPETANSEBEGREPET VESTNES 15. OG 17. oktober 2012 Ann Sissel Misund Nedberg, prosjektleder KS M&R

2

3 Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten Etter Fritjof Kapra

4 Gode effekter av å jobbe systematisk med kompetanse. Sikrer kommunen og bruker kvalitet på tjenestene. God og effektiv ressursutnyttelse. Gir godt omdømme som en attraktiv arbeidsplass. Større utvikling og mer nytenkning i kommunen. Kommunen skal være i stand til å nå sine mål. Flere er på vei ut av enn inn i arbeidsmarkedet.

5

6 STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE Kompetanse- krav Hvilken kompetanse er nødvendig for å nå våre mål dvs hva trenger vi? Hvilken av den kompetansen vi trenger er tilgjengelig? Hvilken kompetanse blir brukt - og hvilken kompetanse blir ikke brukt på en god måte? Kompetansekapital Kompetansebehov Mobiliseringsbehov: - hva bør brukes/utnyttes bedre? Læringsbehov:- hva kan og bør utvikles? Anskaffelsesbehov: - hva kan og bør rekrutteres / hentes inn? Professor Linda Lai, Handelshøyskolen BI,

7 Kompetanse De samlede kunnskaper, ferdigheter, evner, og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål. L.Lai 2004

8 Hva består kompetanse av? KOMPETANSEKOMPONENTER KUNNSKAPER FERDIGHETER EVNER HOLDNINGER 8 Linda La

9 Den mest verdifulle kompetansen er taus! Taus kompetanse = implisitt kompetanse, som: 9 man ikke vet man har, ikke tenker over at man har, tar som en selvfølge, eller har glemt hvordan man har lært, og som det derfor er vanskelig å sette ord på og dele med andre Nybegynne rnivå (eksplisitt kompetans e) Økende grad av innlæring og automatisering Ekspertnivå (taus kompetanse)

10 Implikasjoner for kartlegging og spredning av kompetanse Taus kompetanse kan ikke spres til andre gjennom å gjøre kompetanse eksplisitt (tradisjonelle kurs, forelesninger eller bøker), men krever at den som skal lære jobber tett med kilden og samarbeider om oppgaver, observerer, stiller spørsmål, diskuterer, imiterer eksperten, ber om tilbakemelding på sine metoder og resultater. Kartlegging bør alltid være forankret i mål, spisset og ha klare målsetninger utover å måle 10

11 Kompetanse = Potensial Å være kompetent: Er å være i stand til å møte dagens og morgendagens oppgaver og krav Dvs. å ha: kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som passer til oppgaver, og krav Ikke en egenskap, men situasjonsbetinget ( samsvar/kongruens ) Å være inkompetent: Er å ha feil, dvs. uegnede, for lave eller for høye kvalifikasjoner Være på feil plass ( ikke samsvar ) Overkvalifikasjon kan være like negativt som underkvalifikasjon 11

12 Kilder til kompetanse Typer kompetanse Medfødte egenskap er Utdanning, kurs og tiltak Erfaring fra arbeidsliv og alle andre arenaer Formell kompetanse Uformell kompetans e 12

13

14 Kunnskaper er overfokusert og holdninger er underfokusert i kompetansearbeid! Kunnskaper er ikke nok, men må kombineres med (evne og) vilje til å gjøre en god jobb! 14

15 Forskning av Linda Lai viser at; Mellom 25 og 40 prosent av medarbeiderne i kommunal sektor får ikke brukt kompetansen sin godt! Hva/hvem er flaskehalsen?

16 Kritiske, negative konsekvenser av lav kompetansemobilisering Svekket verdiskapning Lavere motivasjon, mer frustrasjon, misnøye, klaging Svekket mestringstro, innsats og ytelse Sterkere planer om å slutte og høyere faktisk avgang Høyere fravær og dårligere psykososialt arbeidsmiljø 16 Svekket lojalitet Konsekvenser for omdømme og rekrutteringsmuligheter Mindre kollegial hjelpeatferd

17 Positive effekter av høy kompetansemobilisering Bedre grunnlag for innovasjon og utvikling Forutsetning for verdiskapning og måloppnåelse Øker motivasjon og læring Bedre omdømme og bedre rekrutteringsgrunnlag Øker nærvær, lavere personalkostnader 17 Høyere lojalitet til virksomheten og redusert uønsket avgang Øker kollegial hjelpeatferd og bedrer psykososialt miljø

18 Viktige sammenhenger Kilde: Linda Lai, 2010 Tro på egen kompetanse Ytelse Autonomi (tillit og selvstendighet) Kompetansemobilisering Indre motivasjon Lojalitet Verdiskapning (måloppnåelse) Turnoverintensjon Tilhørighet og støtte Nærvær

19 Hva er avgjørende for høy kompetansemobilisering? 1 - Mestringstro tro at man kan! Tro på egen kompetanse Mange medarbeidere har lav mestringstro og blir ikke løftet opp av sin leder! 2 - Autonomi Oppleve tillit og muligheter til å jobbe uten unødvendig kontroll og overvåking Avgjørende for motivasjon og kompetansemobilisering! 3 - Sosial og faglig tilhørighet Riktig støtte fra nærmeste leder og kolleger ros, råd, toleranse og involvering hjelp ut fra egne mål og ambisjoner 19

20 Målforpliktelse Direkte effekter av leders atferd Størst negativ effekt: Pågåenhet og press Allianser bruke andre for å presse, overtale, overbevise Sterkest positiv effekt: Inspirerende appell Formidle entusiasme og verdier Involvering Peke på fordeler for medarbeideren selv Positive samarbeidsstrategier som: Gi støtte, peke på dyktighet, dvs plussfokus 20 (Lai, 2011, in progress)

21 Leders rolle for kompetansemobilisering Lederen må ta rollen som kompetansekatalysator på alvor 21 Unngå rollen som flaskehals Innta rollen som motivator og tilrettelegger Fokus på: Metakompetanse kompetanse om kompetanse Utvikling av holdninger og atferdsmønstre som bidrar til motivasjon, innsats og verdiskapning Utvikle ferdigheter i å gjøre andre gode Stimulere en støttende kultur; lov å være flink og lov å feile

22 Ser du «gorillaen»? os/15.html

23 Arenaer for læring Formell og organisert Læring utenfor arbeid Læring på arbeid Både formell og uformell, både organisert og uorganisert Læring i arbeid

24 To medarbeidere på et sykehjem - Dagene blir jo veldig like. Vi har våre faste gjøremål og arbeidet kan bli litt ensformig. Eldre på sykehjem i dag er ofte så skrale, så det er ikke så mye vi kan gjøre. Noen av kollegaene har tatt fagbrev nå men de gjør akkurat samme jobben som før. Jeg ser ikke poenget med å ta et fagbrev for å gjøre denne jobben. - Jeg har utrolig stor respekt for Wenche. Hun kommuniserer så godt med beboerne våre og skaper alltid en trygghet hos dem, nesten uansett hva som har skjedd. Hun er også veldig god til å observere og tolke symptomer. Jeg prøver å jobbe sammen med henne, for da lærer jeg så mye. Bare den ene av medarbeiderne er kunnskapskompetansemedarbeider Vi kan tilrettelegge for læring, men er også avhengig av medarbeidernes eget ønske om å lære

25 KOMPETANSE- PLANLEGGING IMPLEMENTERING EVALUERING AV TILTAK OG OPPFØLGIN ANSKAFFELSE VIRKSOMHETS- MÅL OG STRATEGIER KOMPETANSE - ANALYSE KOMPETANSE STRATEGI TILTAKS- PLANER Innhenting av kompetanse fra eksterne kilder. UTVIKLING Tiltak for å oppnå læring. MOBILISERING Tilrettelegging for bruk av kompetanse. AVVIKLING RESULTATER OG EFFEKTER NYTTE OG KOSTNADER Selektiv avvikling av overflødig kompetanse. (Lai, 2004)

26 INNOVASJON SOM LØSNING Omsorgskrisen skapes ikke av eldrebølgen. Den skapes av forestillingen om at omsorg ikke kan gjøres annerledes enn i dag. Sees, gripes og brukes mulighetene, er en helt annen framtid mulig! Kilde: Kåre Hagen, 2012

27 Det kreves motivasjon og trening for å oppnå nye resultater Lykke til med mobilisering av framtidas kompetanse!