Mindre styring og mer tillit gir endringskraft. KS Arbeidslivskonferansen 2016 Professor Bård

Transkript

1 Mindre styring og mer tillit gir endringskraft KS Arbeidslivskonferansen 2016 Professor Bård

2 Hva er den viktigste psykologiske tilstanden for indre motivasjon, ansvarlighet, nærvær, god mental helse..?

3 Opplevd jobbautonomi/selv-bestemmelse I hvilken grad medarbeidere opplever at jobben gir rom for frihet, uavhengighet og utøvelse av skjønn i planlegging, beslutningstaking og valg av metoder i arbeidet Eksempler på påstander Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

4 Fra kontrollbasert målstyring til tillitsbasert formålsstyring

5 Målstyring vha. SMARTe mål Spesifikke Målbare Akseptable Realistiske Tidsbestemte

6 SMARTe resultatmål I I praksis måler man sjeldent prestasjoner prestasjonen er selve atferden, hva medarbeideren gjør, og ikke resultatet av det Salgs- og produksjonsmål er f.eks. ikke prestasjonsmål Som betyr at de fleste organisasjoner ikke måler eller fokuserer på prestasjoner, men på resultater som i sin tur står i veien for prestasjonsutvikling

7 SMARTe resultatmål II Svakheter ved SMARTe mål (Murphy 2008) det er nesten aldri en én-til-én-relasjon mellom slike mål og selve prestasjonen eller atferden ulike mål som er ment å indikere samme prestasjon er ofte ustabile og lavt korrelert med hverandre kvantitative resultatmål mangler nesten bestandig kriterierelatert validitet de fanger ikke opp det som virkelig er viktig for verdiskapning eller gode prestasjoner de retter oppmerksomheten mot det tellbare, som sjelden er det som virkelig teller eller betyr noe

8 Om salgsmål i bank Jeg skulle påta meg å øke resultatet med 30% i en hvilken som helst bank, fra ett år til et annet, om jeg slapp å ta hensyn til de tap som vil komme 2-3 år frem i tiden Vi skal aldri ha ordninger som stimulerer til kortsiktig volumtekning Arne Mårtensson, styreleder i Handelsbanken, til Svensk TV (Upprdag granskning, 14. mars 2006)

9 SMARTe mål som absolutter I Idealet er prestasjonsledelse som en kontinuerlig prosess Mer vanlig med årlig/halvårlig fastsetting av mål og standarder Som kan føre til at målene blir oppfattet av medarbeideren som utdaterte, overflødige eller gale Hvis så er tilfellet, bør vi kreve medarbeideren fortsatt jobber mot måloppnåelse? Kuvaas et al. (2014)

10 SMARTe mål som absolutter II Jeg opplever målene/kpi ene som spesifikke og absolutte; og at mangel på måloppnåelse ikke aksepteres selv om jeg har gode begrunnelser for det og at jeg ikke kan prioritere andre forhold enn det å nå målene selv om situasjonen skulle tilsi det og at jeg ikke fritt kan improvisere og gjøre ting annerledes enn det som fremgår av målene/målekortet selv om jeg mener det er nødvendig og at de gir lite rom for å fokusere på andre viktige aspekter ved jobben enn det som måles og at målene ofte står i veien for nødvendig fleksibilitet for at jeg skal kunne gjøre jobben min på en best mulig måte

11 SMARTe mål som absolutter og arbeidsprestasjoner Mål som absolutter Arbeidsprestasjoner -.42*** Jobbautonomi +.26*** Kuvaas et al. (2014)

12 Implikasjoner I følge målsettingsteori skal målene være spesifikke og vanskelige som gjør at de i større grad oppleves som absolutter Mer effektiv bruk av målsettingsteori bør derfor innebære kontinuerlige eller kortere målsettingssykluser Alternativt erstatte målstyring med tillitsbasert formålsstyring Kuvaas et al. (2014)

13 Hva er problemet med slik målstyring? Til erstatning for reell ansvarliggjøring Til erstatning for intelligente avveininger og vurderinger De fleste forsøk på å oversette formål til SMARTe resultatmål virker som oftest mot sin hensikt (forståelse, ansvarlighet og fleksibilitet vs. lydighet/rigiditet ) For de som kan og vil gjøre jobben godt vil SMARTe mål virke autonomireduserende og dermed prestasjonshemmende

14 Formålsstyrt ledelse som alternativ Slutt å lete etter de gode SMARTe resultatmålene Kontinuerlig bevissthet om formål og kvalitet i utførelse av arbeidet Erkjenne forskjellen mellom en prestasjon og et resultat og økt fokus på prestasjonsutvikling Forbeholde de relative resultatmålene til høyere organisatoriske nivåer Resultatmål er OK når formålet er læring, utvikling og til forsøk/piloter Rekruttering av ledere som tør og vil gjøre en forskjell og som ønsker å bli formålsstyrt ikke resultatmålstyrt

15

16 Boss eller Buddy? For gode relasjoner mellom lederen og medarbeideren?

17 Eksempler på påstander for måling av LMR I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid? I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikk på hans/hennes egen bekostning? Jeg har så mye tillit til min nærmeste leder at jeg vil forsvare hans/hennes avgjørelser når han/hun ikke er til stede

18 Forskning på leder medarbeiderrelasjoner (LMR) Til sammen fem metaanalyser viser at jo bedre LMR desto bedre arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og organisasjonsforpliktelse mindre rolleuklarhet, uønsket jobbatferd, turnoverintensjon og faktisk turnover I tillegg viser disse analysene at gode LMR gir gode resulter på tvers av kulturer at en av de viktigste kildene til gode LMR er lederens tillit til medarbeideren

19 Men transaksjonelle/styrende LMR kan jo virke enda bedre?

20 Forskning på leder medarbeiderrelasjoner Forskningen på leder-medarbeider-relasjoner (LMR) har vært endimensjonal fra lavkvalitets- til høykvalitetsrelasjoner (lave vs. høye nivåer av LMR) Med utgangspunkt i sosial bytteteori er det riktigere å betrakte det som to forskjellige kvaliteter (sosial/tillitsbasert og transaksjonell/styrende relasjon til lederen) Hvor effektiv er egentlig den transaksjonelle/styrende LMR? Kuvaas & Buch (2016)

21 Eksempler på påstander Jeg gjør det min nærmeste leder krever av meg, hovedsakelig fordi han eller hun er min formelle sjef Mitt forhold til min nærmeste leder er hovedsakelig basert på autoritet, han eller hun har myndighet til å bestemme over meg og jeg gjør det jeg får beskjed om Det eneste jeg egentlig forventer av min nærmeste leder er at han eller hun oppfyller sin formelle rolle som overordnet eller sjef Mitt forhold til min nærmeste leder er basert på gjensidig tillit Min nærmeste leder har investert mye i meg Jeg forsøker å bidra til å ivareta min nærmeste leders interesser fordi jeg stoler på at han eller hun vil ta godt vare på meg Jeg tror at den innsatsen jeg legger ned i jobben i dag vil være fordelaktig for min relasjon til min nærmeste leder, også på noe lengre sikt

22 SLMR + - Arbeidsprestasjoner TLMR - + Ekstrarolleatferd Data fra 552 medarbeidere og 78 ledere. Statistisk kontrollert for lokalisering, teamstørrelse og medarbeiders og leders kjønn Kuvaas et al. (2012)

23 Kan transaksjonelle/styrende versus sosiale/tillitsbaserte LMR påvirke hvordan vi opplever mål og KPI er?

24 LMR, SMARTe mål som absolutter og andre konsekvenser SLMR -.33*** -.53*** Mål som absolutter +.42*** +.31*** Turnoverintensjon Stress/Rolleoverbelastning Kuvaas & Buch (2016)

25 LMR og SMARTe mål som absolutter og arbeidsprestasjoner SLMR -.36*** +.46*** Mål som absolutter -.24* Arbeidsprestasjoner TLMR +.19* Kuvaas & Buch (2016)

26 LMR og SMARTe mål som absolutter LMR ser ut til å være avgjørende for hvordan medarbeiderne tolker målesystemet Men sannsynligvis har ingen organisasjoner kun ledere som skårer høyt på SLMR og lavt på TLMR Som er nok en god grunn til å gå fra resultatmålstyring til formåls- og tillitsbasert ledelse Kuvaas & Buch (2016)

27 Trafikkregulering ett alternativ Hvem har kontrollen? Basert på hvilken type informasjon? Bjarte Bogsnes, Statoil

28 Trafikkregulering et annet alternativ Hvem har kontrollen? Basert på hvilken type informasjon? Bjarte Bogsnes, Statoil

29 Hva er mest effektivt? For hvilket alternativ er tillit viktigst? Bjarte Bogsnes, Statoil