Verdiskapende ledelse: Fra personlige ledelsesteorier til empirisk dokumentasjon

Transkript

1 Verdiskapende ledelse: Fra personlige ledelsesteorier til empirisk dokumentasjon MainTech-konferansen 2013 Professor Bård Kuvaas Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2

3 Hvor skadelig er egentlig tjenende lederskap?

4 Eksempler på påstander for måling av tjenende lederskap Topplederen virker mer opptatt av organisasjonens suksess enn sin egen Topplederen verdsetter ærlighet mer enn fortjeneste Topplederen understreker betydningen av å gi tilbake til samfunnet

5 Tjenende lederskap og avkastning på kapitalen Små-og mellomstore bedrifter med tjenende toppledere har større avkastning enn andre (126 bedrifter i myk-og hardvareindustrien) Statistisk kontrollert for blant annet tidligere avkastning, transformasjonsledelse og grunnleggerstatus Peterson et al. (2012)

6 Hva med ledelse som medarbeideren opplever som støttende?

7 Måleinstrument for støttende ledelse Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r)

8 Tidlige studier av lederstøtte En studie basert på tre ulike utvalg viser at jo høyere opplevd lederstøtte desto sterkere opplevelse av støtte fra organisasjonen og lavere turnoverintensjon En annen studie viser at jo høyere opplevd lederstøtte desto bedre arbeidsprestasjoner og mer ekstrarolleatferd Eisenberger et al. (2002); Shanock & Eisenberger (2006)

9 Støttende ledelse kan også fungere som en effektbetingelse Kun positiv sammenheng mellom opplevelsen av å bli investert i og arbeidsprestasjoner for de medarbeiderne som samtidig opplever stor grad av støttende ledelse (Kuvaas og Dysvik, 2010) I en studie over 10 måneder finner vi negativ sammenheng mellom læringstrykk (T1) og arbeidsinnsats (T2) for de som opplever lav grad av lederstøtte (T1) (Dysvik et al., under review) kun positiv sammenheng mellom opplevd nytte av medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner for de medarbeiderne som opplever stor grad av støttende ledelse (Kuvaas & Dysvik, 2012)

10 Støttende ledelse og organisatoriske resultater Jo mer støttende ledelsesklima desto bedre organisatoriske resultater organisasjonsenhetene med øverste kvartil av støttende ledelsesklima hadde i gjennomsnitt 38 prosent bedre resultater enn organisasjonsenhetene i det laveste kvartilet av støttende ledelsesklima og desto mer opplevde medarbeiderne å bli investert i og satset på Data fra ca. 550 medarbeidere fra 75 bensinstasjoner Dysvik og Kuvaas (2012)

11 Grafisk fremstilling

12 Men relasjonen mellom lederen og medarbeideren kan vel fort bli for god?

13 Eksempler på påstander for måling av LMR Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du støter på i ditt arbeid? Hvor godt kjenner din nærmeste leder din kapasitet og dine evner? I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid? I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikk på hans/hennes egen bekostning? Jeg har så mye tillit til min nærmeste leder at jeg vil forsvare hans/hennes avgjørelser når han/hun ikke er til stede

14 Forskning på leder medarbeiderrelasjoner (LMR) I En metaanalyse av 85 uavhengige utvalg og nesten 40,000 respondenter viser at jo bedre LMR desto bedre arbeidsprestasjoner høyere tilfredshet med ledelse høyere generell tilfredshet høyere affektiv organisasjonsforpliktelse mindre rolleuklarhet og mer rolleklarhet lavere turnoverintensjon Gerstner & Day (1997)

15 Forskning på leder medarbeiderrelasjoner II En annen metaanalyse av 50 uavhengige utvalg viser at jo bedre LMR desto mer ekstrarolleatferd En tredje metaanalyse av 290 uavhengige utvalg viser i tillegg at jo bedre LMR desto større opplevd rettferdighet og lavere faktisk turnover, og at den viktigste kilden til gode LMR er tillit til medarbeideren Ilies et al. (2007) og Dulebohn et al. (2011)

16 Tillit? Snakker vi fred, frihet og alt gratis?

17 Tillit og organisatoriske resultater En studie av 88 butikker i en detaljistkjede viser at jo mer medarbeiderne opplevde å bli vist tillit på begynnelsen av året desto større omsetning og bedre kundeservice på slutten av året (Deutsch Salamon og Robinson, 2008) kan forklares av økt ansvarlighet

18 Forskning på leder medarbeiderrelasjoner III Forskningen på leder-medarbeiderrelasjoner (LMR) har vært endimensjonal fra lavkvalitets- til høykvalitetsrelasjoner (lave vs. høye nivåer av LMR) Med utgangspunkt i sosial bytteteori er det riktigere å betrakte det som to forskjellige kvaliteter (sosial og økonomisk/- transaksjonell relasjon til lederen) Hvor effektiv er egentlig den transaksjonelle/økonomiske LMR? Kuvaas et al. (2012)

19 Eksempler på påstander Jeg gjør det min nærmeste leder krever av meg, hovedsaklig fordi han eller hun er min formelle sjef Den beste beskrivelsen av relasjonen til min nærmeste leder er at jeg gjør kun det jeg får beskjed om Mitt forhold til min nærmeste leder er hovedsakelig basert på autoritet, han eller hun har myndighet til å bestemme over meg og jeg gjør det jeg får beskjed om Det eneste jeg egentlig forventer av min nærmeste leder er at han eller hun oppfyller sin formelle rolle som overordnet eller sjef Mitt forhold til min nærmeste leder er basert på gjensidig tillit Min nærmeste leder har investert mye i meg Jeg forsøker å bidra til å ivareta min nærmeste leders interesser fordi jeg stoler på at han eller hun vil ta godt vare på meg Jeg tror at den innsatsen jeg legger ned i jobben i dag vil være fordelaktig for min relasjon til min nærmeste leder, også på noe lengre sikt

20 Empiriske funn Jo mer sosial relasjon til lederen desto bedre arbeidsprestasjoner og desto mer ekstrarolleatferd Jo mer transaksjonell/økonomisk relasjon til lederen desto dårligere arbeidsprestasjoner og desto mindre ekstrarolleatferd Data fra 552 medarbeidere og 78 ledere Kuvaas et al. (2012)

21

22

23 Patriarkalsk ledelse i Kina Patriarkalsk ledelse er oppfostrende, omsorgsfull, pålitelig og oppofrende, men samtidig krevende, autoritær og disiplinerende Målt gjennom dimensjonene autoritær og vennlig/omsorgsfull ledelse Jo mer autoritære ledelse dess svakere arbeidsprestasjoner og mindre ekstrarolleatferd Den negative sammenhengen ble redusert for høye nivåer av vennlig ledelse, men den forsvant ikke Data fra 686 dyader av ledere og medarbeidere fra en kinesisk produksjonsbedrift Chan et al. (2013)

24 Men vi kan jo ikke bruke silkehansker på alle, mange trenger å skjerpe seg? Risikoen for kutt, nedbemanning og i verste fall nedleggelse, er nok en virksom pisk for medarbeidere på de fleste nivåer i bedriften. Direktør i Manpower, Dagens Næringsliv , side 3.

25 Spørsmålet er hvor effektiv det er å skremme med jobbusikkerhet En metaanalyse av mer enn 38,500 respondenter viser at jo høyere opplevd jobbusikkerhet jo lavere jobbtilfredshet jo mindre jobbinvolvering jo lavere organisasjonsforpliktelse jo lavere tillit til organisasjonen jo høyere turnover intensjon jo dårligere arbeidsprestasjoner jo svakere fysisk og mental helse Sverke et al. (2002)

26 Og jobbusikkerhet er enda verre for noen En senere metaanalyse av 172 uavhengige utvalg og 132,927 medarbeidere viser det samme, i tillegg til at sammenhengen mellom jobbusikkerhet og turnover er sterkere for yngre medarbeidere og for dem med lav ansiennitet at sammenhengen mellom jobbusikkerhet og svak helse er sterkere for eldre medarbeidere og for dem med høy ansiennitet Cheng & Chan (2008)

27 Men maskulin, styrende og bossy ledelse må da i det minste redusere uønsket atferd på jobb?

28 Det å skape struktur og å vise omsorg Høy nivåer av struktur i kombinasjon med lave nivåer av omsorg gir det høyeste nivået av uønsket jobbatferd (CWB) Moderate nivåer av struktur i kombinasjon med høye nivåer av omsorg gir minst uønsket jobbatferd Det er med andre ord terskelverdier struktur, men ikke for omsorg for mye struktur virker kontrollerende Holtz & Harold (2012)

29 Er gode leder-medarbeider- relasjoner viktigere for noen enn for andre?

30 Et ledelsesparadoks Det faller mer naturlig å utvikle gode personlige relasjoner med høyt indre motiverte medarbeidere og medarbeidere med høy psykologisk kapital Sammenhengen mellom gode leder-medarbeiderrelasjoner (LMR) og arbeidsprestasjoner er sterkere jo lavere nivåer av psykologisk kapital (Wang et al. 2012) Sterk sammenheng mellom gode LMR og arbeidsinnsats for medarbeidere med lav indre jobbmotivasjon de med høy indre motivasjon hadde høy (og høyere) arbeidsinnsats uavhengig av LMR (Buch et al. 2012)

31 Hvor kommer ropet på mer maskulin og bossy ledelse fra?

32 Fravær av ledelse er et problem Men relasjonelle og støttende ledere er ikke fraværende, de er nærværende De involverer sine medarbeidere, de syr ikke puter under armene på dem Og, de har høye forventninger, men de styrer og dirigerer ikke, fordi det ikke virker i alle fall i følge forskningen på området

33 Vil du vite mer?

34 Litteratur Buch, R., Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). If and when social and economic leader-member exchange relationships predict follower performance. Presented at the Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology, San Diego, April Chan, S. C. H., Huang, X., Snape, E., & Lam, C. K. (2013). The Janus face of paternalistic leaders: Authoritarianism, benevolence, subordinates organization-based self-esteem, and performance. Journal of Organizational Behavior, 34(1), Cheng, G. H.-L., & Chan, D. K.-S. (2008). Who suffers more from job insecurity? A meta-analytic review. Applied Psychology: An International Review, 57(2), doi: /j x Deutsch Salamon, S., & Robinson, S. L. (2008). Trust that binds: The impact of collective felt trust on organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93(3), Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2011). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of Management. doi: / Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2012). Perceived supervisor support climate, perceived investment in employee development climate, and business unit performance. Human Resource Management, 51(5), Dysvik, A., Kuvaas, B., & Buch, R. (Under review). Perceived training intensity and work effort: The moderating role of perceived supervisor support. Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I.L., & Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology, 87(3), Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), Holtz, B. C., & Harold, C. M. (2012). Effects of leadership consideration and structure on employee perceptions of justice and counterproductive work behavior. Journal of Organizational Behavior. doi: /job.1825

35 Litteratur Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange and citizenship behaviors: A metaanalysis. Journal of Applied Psychology, 92(1), Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2010). Exploring alternative relationships between perceived investment in employee development, perceived supervisor support and employee outcomes. Human Resource Management Journal, 2(20), Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM (2. utgave ed.). Oslo: Fagbokforlaget. Kuvaas, B., Buch, R., Dysvik, A., & Haerem, T. (2012). Economic and social leader-member exchange relationships and follower performance. The Leadership Quarterly, 23, doi: /j.leaqua Peterson, S. J., Galvin, B. M., & Lange, D. (2012). CEO servant leadership: Exploring executive characteristics and firm performance. Personnel Psychology, 65( ). Shanock, L.R., & Eisenberger, R. (2006). When supervisors feel supported: Relationships with subordinates' perceived supervisor support, perceived organizational support, and performance. Journal of Applied Psychology, 91(3), Sverke, M., Hellgren, J., & Nãswall, K. (2002). No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3), Wang, H., Sui, Y., Luthans, F., Wang, D., & Wu, Y. (2012). Impact of authentic leadership on performance: Role of followers positive psychological capital and relational processes. Journal of Organizational Behavior. doi: /job.1850