AFF FRA 1952 TIL 2012

Transkript

1 AFF FRA 1952 TIL 2012

2 AFFS LEDERUNDERSØKELSER

3 TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere

4

5 AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av norske ledere i 2011 var de som deltok i 2002 og fra 1999 er fortsatt med i 2011, 814 fra Spørreskjema ble sendt av Ipsos MMI til 4108 norske ledere i virksomheter med antall ansatte over , dvs ca 71 %, returnerte skjemaet (= excellent ) Respondentene tok stilling til ca 400 påstander, fordelt på 73 hovedspørsmål. Spørsmålene er i hovedsak hentet fra internasjonal litteratur

6 HOVEDOVERSKRIFTER I SPØRRESKJEMAET: 1. Om lederen Posisjon, ansiennitet, utdannelse, verdier, personlighet, motivasjon 2. Om lederens situasjon og kontekst Endringer i virksomhetens omgivelser, bransje, organisasjonskarakteristika, styringsform, om relasjon til overordnet, om jobbkarakteristika, om medarbeideres kjønn, alder, etnisitet, utdanning og atferd 3. Om lederens opplevelse av sin situasjon og rolle Krav fra interessenter og rollekonflikter, tilhørighet til virksomheten, arbeidsklima, tilbakemelding, forekomst av mobbing, holdninger til arbeidet, trivsel, ensomhet i jobben, opplevde følelser i jobben 4. Om lederens atferd og utviklingsbehov Hensyn lederen tar og balansering av hensyn, utdannings- og utviklingsbehov

7 Lederposisjon mot kjønn % 80% 60% 40% 20% Menn Kvinner 0% Ikke øverste leder Øverste leder Øverste leder (middels/mindre(stor virksomhet) virksomhet)

8 Utvikling i prosentandel med lengre enn 4-årig utdanning ved Universitet, Høyskole eller lignende Kvinner Menn

9 MYTER Ledere jobber mye mer enn andre De er stresset og har stor arbeidsbelastning De er ensomme Særlig kvinners karriere går på bekostning av familiesituasjonen Ledere tar mest hensyn til seg selv Norske ledere tar ikke innover seg utfordringene knyttet til økt internasjonalisering Yngre ledere trives bedre i rollen enn eldre

10 KONKLUSJONER OM MYTER Norske ledere arbeider ca 30 % mer enn normalarbeidsuken, men ser ikke ut til å arbeide mer enn andre utøvere av frie yrker Norske ledere rapporterer stor arbeidsbelastning i form av arbeidsmengde og tidspress, men de er mindre og ikke mer stresset enn underordnede arbeidstakere Norske ledere er ikke mer ensomme enn andre mennesker

11 KONKLUSJONER OM MYTER Kvinnelige ledere er gifte/samboende i noe større grad enn i 2002, mens det motsatte er tilfellet for mannlige ledere

12 KONKLUSJONER OM MYTER Kvinnelige ledere er gifte/samboende i noe større grad enn i 2002, mens det motsatte er tilfellet for mannlige ledere Norske ledere ser ut til å ta mer hensyn til eksterne interessenter enn de gjorde i 2002, særlig media og andre enheter i egen organisasjon

13 ENDRINGER I HVA NORSKE LEDERE TAR HENSYN TIL - Virksomhetens omdømme i media - Lederens ekteskap/parforhold - Lederens personlige omdømme i media - Andre enheter i organisasjonen Mer vekt på eksterne interessenter

14 NORSKE LEDERES PRIORITERINGER Tabellen nedenfor viser i prioritert rekkefølge hva norske ledere sier seg mest enig i at de tar hensyn til i det daglige: Kunder/brukere/publikum Virksomhetens økonomiske situasjon Arbeidsmiljøet i virksomheten Trivselen til medarbeiderne Innspill fra egne underordnede

15 KONKLUSJONER OM MYTER Kvinnelige ledere er gifte/samboende i noe større grad enn i 2002, mens det motsatte er tilfellet for mannlige ledere Norske ledere ser ut til å ta mer hensyn til eksterne interessenter enn de gjorde i 2002, særlig media og andre enheter i egen organisasjon Norske ledere som jobber i en internasjonal konkurransesituasjon blir mer lik det vi kjenner fra internasjonale ledere

16 Internasjonal konkurranse kan se ut til å føre til at norske ledere i noen henseender blir mindre norske i sin ledelsespraksis Utenlandsk eierskap fører i seg selv ikke til endringer i ledelsespraksis Mangfold av nasjonaliteter blant underordnede kan se ut til å føre til at norske ledere i noen henseender blir mer norske i sin ledelsespraksis

17 NORSK KULTUR OG LEDELSE PÅ NORSK Norsk arbeidslivskultur er preget av samarbeid Norsk arbeidsliv beskrives ofte som preget av liten maktavstand, eller sagt på en annen måte, av egalitet Vi sier sjelden underordnet, og langt oftere medarbeider Autoritær er en svært belastende karakteristikk

18 TILPASNING TIL INTERNASJONAL KONTEKST Skårer seg høyere på de kulturelle verdiene maktavstand og maskulinitet De opplever i større grad at endringene preger virksomheten De opplever omgivelsene som mer uforutsigbare De opplever større grad av rolle konflikt

19 KONKLUSJONER OM MYTER Kvinnelige ledere er gifte/samboende i noe større grad enn i 2002, mens det motsatte er tilfellet for mannlige ledere Norske ledere ser ut til å ta mer hensyn til eksterne interessenter enn de gjorde i 2002, særlig media og andre enheter i egen organisasjon Norske ledere som jobber i en internasjonal konkurransesituasjon blir mer lik det vi kjenner fra internasjonale ledere Yngre ledere er mer usikker på om det er verdt å være leder

20 Når alle forhold tas i betraktning synes du det er så mange goder forbundet med å være leder at det er verdt innsatsen? I 2002 og i 2011: - Ca 76% svarte Ja - Ca 9% svarte Nei - Ca 15% svarte Usikker

21 UNGE VS ELDRE LEDERE Uavhengig av kjønn oppgir en større andel unge ledere at de: Strever mer med forholdet til sine medarbeidere Føler seg i mindre grad forstått Scorer lavere på tillit til sine medarbeidere Involverer mindre Er mindre fleksible og relasjonsorienterte Er tilhenger av en maskulin lederstil

22 HVA BETYR DETTE FOR LEDERUTVIKLING?

23 UTVIKLINGSBEHOV Hvordan egen væremåte virker på andre 75% Bedre innsikt i håndtering av konflikter 72% Kunnskap om å lede endringsprosesser 72% Videreutdanning eget fag 55% Mer innsikt i andre kulturer 28% Mer internasjonal erfaring 28%

24 KONSEKVENSER FOR LEDERUTVIKLING Jakten på personlige egenskaper som sikrer Global Leadership er bortkastet tid. Ulike kontekster fører til ulike lederpraksiser i ulike land. Leder tilpasser seg. Eksponering og erfaring blir sentralt. Du må være der og gjøre det. Dette alene er ikke nok. Tilrettelegging for læring og refleksjon er avgjørende for å forstå egne erfaringer å gjøre bruk av dem i nye sammenhenger. Norske lederes preferanse for utviklende samarbeid kan være en fordel i dette arbeidet

25 KONSEKVENSER FOR LEDERUTVIKLING Yngre ledere i starten av sin lederkarriere trenger god støtte og oppfølging for å bli trygg i lederrollen Unge kvinner med talent for ledelse bør oppmuntres Relasjonelle ferdigheter er grunnleggende i ledelse dette kan utvikles og trenes på Utvikling og praktisering av en samarbeidsorientert lederstil gir direkte uttelling på bunnlinjen

26 OPPSUMMERT: HVA HAR SKJEDD SIDEN 2002? Flere kvinner i ledende posisjoner, men ikke som øverste ledere Flere kvinnelige enn mannlige ledere har nå høyere utdanning I 2011 er det flere kvinnelige ledere som er gifte/samboende enn i 2002, mens det motsatte er tilfellet for mannlige ledere Norske ledere ser ut til å ta mer hensyn til eksterne interessenter enn de gjorde i 2002, særlig media og andre enheter i egen organisasjon Relasjonelle ferdigheter vurderes fortsatt som grunnleggende for å lykkes som leder, både nasjonalt og internasjonalt Behovet for god lederstøtte i starten av lederkarrieren har økt

27 SOLSTRANDPROGRAMMET 1953

28 AFF UTVIKLER LEDERSKAP SOM GIR RESULTATER