Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh

Transkript

1 Fra ord til handling - Ledelse i praksis Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh

2 Hva gjør ledere som ser ut til å få det til, selv i krevende tider? s. 2

3 Ingen supermann eller kvinne s. 3

4 Belyse noen sammenhenger 1. Arbeidsmiljø og oppnådde resultater 2. Hvordan lederens innstilling påvirker miljøet 3. Positivt lederskap - Hvordan små endringer kan gjøre stor forskjell s. 4

5 1. Arbeidsmiljø og resultater Basert på studier av arbeidsmiljøet i nesten 8000 forretningsenheter, har en sett på forholdet mellom medarbeidertilfredshet, ansattes engasjement og virksomhetens resultater. En har sett på kundetilfredshet, produktivitet, lønnsomhet, gjennomtrekk, kvalitet og uhell/ulykker s. 5

6 Det er funnet en sterk sammenheng mellom medarbeidertilfredshet og oppnådde resultat. Et godt arbeidsmiljø gir direkte uttelling på bunnlinjen og på høy kvalitet i leveranser. (James Harter, Frank Schmidt, Theodore Hayes, Journal of Applied Psychology, Apr. 2002) s. 6

7 2. Lederens påvirkning Interessant å spørre seg: De lederne som oppnår gode resultater, er de opptatt av miljøet rundt seg? Og hvordan påvirker de det i så fall? s. 7

8 Ansattes engasjement og høy medarbeidertilfredshet henger tett sammen. - egen innsats viktig for virksomheten - kjenner mål og strategier - identifiserer seg med virksomhetens verdier - konstruktiv tilbakemeldingskultur - tillit til at konflikter blir tatt fatt i og håndtert s. 8

9 Positivt lederskap 4 innsatsområder for å skape et energigivende, produktivt arbeidsmiljø s. 9

10 Positivt lederskap Fremme medfølelse, tilgivelse, takknemlighet, stolthet mme sel, tere ers. dier, ge s- p, us på yere ning Positiv mening Positivt klima Positiv kommunikasjon Positive relasjoner Bygge sterke nettver bygge videre styrker Anerkjennelse, oppmerksomhet på det som går bra s. 10

11 Positivt klima Optimisme og framtidshåp Følelser smitter og lederens følelser smitter mest s. 11

12 Positivt klima Ledere som er preget av positive følelser, utvikler medarbeidere i samme retning og skaper bedre resultater. Følelser er smittsomme i organisasjoner. Lederens følelser er det som påvirker omgivelsene mest s. 12

13 Styrker et positivt klima 1. Permanens 2. Generalisering 3. Personifisering s. 13

14 Lederfokus 1. Skåner organisasjonen for irrelevante, negative følelser 2. Har balanse mellom alvor og optimisme - Face the brutal facts but never, ever doubt that you will prevail 3. Forstår sin egen måte å tenke på muligheter vs trusler s. 14

15 Positive relasjoner har stor innflytelse på engasjement, trivsel, helse og produktivitet s. 15

16 Lederens viktigste bidrag 1. Skaper sterke team 2. Forventer at alle har positive intensjoner et godt menneske som faktisk vil det beste for virkomheten s. 16

17 Positiv kommunikasjon Høy-prestasjonsgrupper har et markant annerledes kommunikasjonsmønster enn de lavt presterende. (6 positive utsagn pr kritiske mot 0,4 pr kritiske, Losada 2004) Anerkjennelse vs Kritikk Støtte vs Avvisning Hjelpsomhet vs Utilfredshet Sympati vs Kynisme Komplimenter vs Nedvurdering s. 17

18 Positiv mening Hva er formålet med virksomheten? Effekten av å uttrykke stolthet Opplevelsen av mening er en sterk motivator og produktivitetsfremmer økt nivå av forpliktelse, engasjement, ansvarlighet og tilfredshet s. 18

19 3. Positivt lederskap- Hvordan små endringer kan gjøre stor forskjell s. 19

20 Ledelse er i først og fremst en relasjonell aktivitet s. 20

21 Dialog som ledelsesinstrument 1. Uttrykker takknemlighet og anerkjennelse 2. Fokuserer på det de ønsker mer av 3. Analyserer for å forstå hva det var som virket, for å kunne gjenta det s. 21

22 Dialog som ledelsesinstrument Produktive dialoger: Primært fokus på styrker og potensiale De positive aspektene har stor plass Det anerkjennende øye Bevisst søken etter den andres intensjoner og det som er bra s. 22

23 Håp er avgjørende især i krisetider s. 23

24 Aktivt håp 1. Sørger for intern åpen kommunikasjon 2. Skaper aksept for forandringer 3. Fastholder et optimistisk framtidsbilde 4. Tar godt vare på nøkkelmedarbeidere s. 24

25 Håp og handlekraft Medarbeidersamtaler vs Utviklingssamtaler Fokus på fortid vs fokus på hva en ønsker å oppnå og hvordan den enkelte kan bidra til at de når dit s. 25

26 Håp og handlekraft Aktivere håpet innebærer at man involverer alle i å identifisere utviklingstiltak og senere i å realisere de samme tiltakene. Alle må dele ønsket om å få det til. Fra problemfokus til et delt ønske om å lykkes s. 26

27 Håp og handlekraft Spiller vi for å vinne eller for ikke å tape?? Krise trussel eller mulighet?? Mindre kontroll og større usikkerhet Særlig bruk for: Kreativitet, samhold og engasjement s. 27

28 Robusthet I et miljø med positive følelser som nysgjerrighet, tillit, håp og optimisme vil ledere og medarbeidere være mer kreative, nytenkende og eksperimenterende egenskaper som er avgjørende for å møte store utfordringer s. 28

29 Oppsummert: Større fokus på fellesprestasjoner: Samlet eierskap til å levere produkter eller tjenester av høy kvalitet Felles ønske om å arbeide for et godt omdømme En sterk lagfølelse Uttalt vilje til å utnytte organisasjonens samlede kunnskap og forståelse for å oppnå ønsket resultat s. 29

30 Oppsummert: Lederkoden : De er opptatt av egen utvikling, evner å utfordre sin egen måte å tenke på, både ift sak og person Er strategiske og mobiliserer optimisme. Samarbeider med andre for å finne veien fra nåtid til ønsket framtid Sterk på gjennomføring og oppfølging. Ser til at folk jobber godt sammen. Ser og utvikler talenter. Henter fram potensialet Utvikler og bygger neste generasjon s. 30