preges av ytre motivasjon fremfor indre motivasjon.

Transkript

1 Øyvind Lund Martinsen, Dr.Philos Professor. Institutt for Ledelse og Organisasjon. Handelshøyskolen BI Professor II. Forsvarets Høyskole. Oslo. 1

2 } Passiv ledelse. } Kontroll- og korreksjons ledelse. } Selvsentrert ledelse. } Drømmeledelse. } Fører til at medarbeidere føler seg kontrollert og de preges av ytre motivasjon fremfor indre motivasjon. } Fører til at medarbeidere ikke føler seg ivaretatt og støttet. } Fører til at medarbeidere føler seg brukt. } Tøffere varianter finnes også: tyrannisk og mobbende ledelse. } Lederen bryr seg ikke. } Utsetter handlinger, er fraværende, likegyldig. } Tar ikke stilling til saker som oppstår. } Er ikke opptatt av resultater. } Unngår å ta beslutninger. } Unngår vanskelige saker. } Lar andre gjøre som de vil. } Har vansker med å gjøre de rette prioriteringene. 2

3 } Jeg følger med og ser med en gang det du ikke gjør. } Følger spesielt godt med for å oppdage feil og mangler. Er for det meste opptatt av dette. } Siktemålet er å korrigere feil. } Lager regler og overvåker regler. } Lærer andre hvordan de kan korrigere og rette opp feil. } Lederen er opptatt av sine egne, private agendaer. Tenker primært på forfremmelse, høyere lønn, eller å oppnå andre fordeler fremfor den jobben som skal gjøres. } Har problemer med å ta inn andre perspektiver enn sine egne. } Er lite flink til å lytte eller å ta i mot råd. } Kan ha tendens til å tenke på medarbeiderne som brikker som er til for lederens ønsker. 3

4 } Ledere med ambisjoner og storhetsdrømmer. } Ledere som ønsker å kunne bidra. } Setter stadig i gang nye prosjekter som belyser hva som kan oppnås. } Men som mangler realitetsorientering om forholdene i organisasjonen. } Men som mangler begreper om hvordan man skal legge til rette for bruk av menneskelige ressurser for å nå ambisjonene. } Men som ikke har kunnskaper om hvilke typer ledelse som er forenlige med effektivitet i moderne organisasjoner. } Og som ender opp med å styre, eller å lede på andre gammeldagse måter i frustrasjon over manglende effektivitet. 4

5 Rollemodell Ego orientering UTVIKLINGSORIENTERT LEDELSE Endringsorientering Oppgaveorientering Relasjonsorientering Nyhetssøkende atferd Målbevisst Oppmerksomhet mot medarbeidere Omgivelsesorientering Oppfølgende Støtte utvikling Karisma Visjon Konfronterende Støtte mestringsopplevelse Inspirere Evaluerende Stimulere til samarbeid Dominant Belønne Laissez faire Martinsen, Ø. L. (2018/in prep). A three factor development oriented leadership inventory and its validity. 5

6 } Lederen verdsetter at den enkelte tenker på egenhånd. } Oppmuntrer til å bruke forestillingsevnen. } Utfordrer gamle og tilvente måter å gjøre ting på. } Setter spørsmålstegn ved tilstanden. } Lederen både ressonerer og bruker følelser. } Vurderer på nytt allment aksepterte oppfatninger. } Tar også i betraktning ikke bare geniale ideer, men også de uvanlige og naive ideer. } Oppfordrer andre til å tenke på samme måten. } Hvor finner vi nyttig informasjon; trusler og muligheter? Kan dreie seg om utvikling i omgivelsene, hvilke muligheter åpnes? Hva skjer i andre organisasjoner? I sammenliknbare land? Hvor kan vi finne ideer som kan brukes til å skape fordeler for ansatte og brukere? Hvilke andre bransjer kan dere hente ideer fra? 6

7 } Klargjør fremtidens tilstand for organisasjonen. } Ser på trusler som muligheter. } Høyner forhåpninger om hva man kan oppnå. } Skaper visjon om en attraktiv og oppnåelig fremtid. } Skaper tro på at det er i den enkeltes interesse å nå organisasjonens mål. } Viser optimisme og selv-bestemmelse. } Skaper selv-oppfyllende profetier. } Tenker langsiktig. } Hva er en visjon? Et idealisert mål som organisasjonen ønsker å nå i fremtiden. Conger & Kanungo (1987). Et generelt opphøyet ideal som representerer felles verdier, som er ideologisk av natur, og som har moralske overtoner. Kirkpatrick & Locke, Et sett med ideelle målsettinger som er etablert av lederen og som representerer et perspektiv som medarbeidere kan forenes om. Conger & Kanungo (1998) 7

8 Jobbkarakteristika modellen hevder at jobber kan berikes over fem dimensjoner: Variasjon Antall ferdigheter og mengde kunnskaper som kreves for å gjøre jobben. Identitet I hvilken grad gjør man jobben fra begynnelse til slutt/hele jobben? Signifikans I hvilken grad har jobben stor innflytelse på andres liv? Autonomi I hvilken grad innebærer jobben frihet og selvstendighet? Feedback/tilbakemelding I hvilken grad gir jobben deg klare tilbakemeldinger på hvordan du presterer? Selv om jobber varierer langs disse aksene kan det tenkes at Endringsorienterte ledere gjennom sin væremåte og holdninger kan forsterke eller svekke betydningen av disse fem aksene? } Hva kan du/dere forbedre? } Hva kan du/dere gjøre på nye måter? } Hvordan kan dere påvirke medarbeidere til å tenke på nye måter om jobben sin? 8

9 } Nye tanker og visjon skal gi håp og tillit, men skal ikke være luftslott. Visjoner skal kunne nås. } Det sentrale spørsmålet er: klarer ansatte å formulere egne mål som er i samsvar med visjonen/fremtidsideen? Trenger de hjelp? } Oppgaveorientering dreier seg derfor om hvordan du kan formulere kortsiktige og langsiktige målsettinger, formulert som atferd/handlinger, og ikke bare som resultatmål. } Hvordan kan den enkeltes arbeid med målsettingene følges opp uten at du virker kontrollerende, men interessert? } Tar du opp avvik med den det gjelder? 9

10 } For å gi god effekt på innsats: Mål skal dreie seg om atferd/handlinger som kan utføres. Mål skal være spesifikke/presise Mål skal ha relativt høy vanskegrad, men ikke slik at trivselen forsvinner. Mål må utarbeides av medarbeideren ellereventuelt i samarbeid med deg som leder. Målenes eierskap er sentralt. Sett moderat vanskelige mål Øk vanskegraden litt hver gang nye mål settes } Oppfølging av arbeidet er viktig. } Hvordan du gjør dette og hva du formidler er like viktig. } Ønsker du å kontrollere eller å inspirere? } Ønsker du å korrigere feil eller å støtte? } Hvordan kan du inspirere og støtte? 10

11 11

12 } Relasjonsorientering handler mest om å utvikle medarbeiderne: hvordan kan du gjøre andre gode? } For å gjøre dette, bør du først spørre: Hvilken kompetanse krever arbeidsoppgavene og målene til den enkelte? Kompetanse innebærer kunnskap, erfaring, evner, personlighet og holdninger/attityder. } Du må bruke tid på lære hver medarbeider å kjenne. Kan den enkelte nok til å mestre sine arbeidsoppgaver? } Støtt den enkelte i å øke sine kunnskaper. Hvordan kan du gjøre dette? } Gjennom å gi tilbakemelding til den enkelte om hva vedkommende mestrer, øker du motivasjonen til vedkommende. } Inviter til å samarbeide; å bjuda på og å ta i mot. } Oppmuntring til selvstendighet. } Hvilke arbeidsoppgaver har vedkommende? } Hva er vedkommende dyktig og mindre dyktig i? } Hvordan kan du legge til rette for å øke denne medarbeiderens dyktighet ytterligere? 12

13 13