Øyvind Lund Martinsen, Dr.Philos Professor. Institutt for Ledelse og Organisasjon. Handelshøyskolen BI Professor II. Forsvarets Høyskole. Oslo.

Transkript

1 Øyvind Lund Martinsen, Dr.Philos Professor. Institutt for Ledelse og Organisasjon. Handelshøyskolen BI Professor II. Forsvarets Høyskole. Oslo. } Fra 1800 tallet: Great man theory. Videreført gjennom studier av genetisk påvirkning på ledelse, samt studiet av personlighetstrekk og ledelse. } Fra begynnelsen av 1900 tallet: Fokus på Scientific Management - hvordan få mest mulig ut av ansatte? Videreført gjennom stadig nye prinsipper for styring, ofte på detaljnivå. } Fra tallet: Fokus på lederes adferd, væremåte, lederstil. Endte typisk opp med en distinksjon mellom oppgave- og relasjonsorientert ledelse. Hovedspørsmålet ble hva som var best? 1

2 } Fra 1960-tallet: teorier om situasjonsbestemte former for ledelse. Ledere skulle variere eller tilpasse atferd etter situasjonens krav. } Fra 1970 tallet: større fokus på relasjonsaspektet /LMX og på visjonær, inspirerende ledelse (Transformasjonsledelse). } Nyere teorier går på autentisk ledelse og empowering ledelse, med mer. Parallellt med dette har vi fått et sterkere fokus på destruktiv ledelse. } Masse forskning. Hva er best? } 1800 eksempler på lederatferd ble redusert til 150. Brukt i spørreskjema. } To faktorer ble funnet. Consideration (omtanke) Lederen er vennlig, støttende, tar hensyn, viser omtanke. Initiation of structure (strukturering) Lederen er opptatt av å nå målene, strukturerer egen og medarbeidernes roller, understreker betydningen av tidsfrister, fordeling av arbeidsoppgaver, definerer prestasjonsstandarder, kritisere dårlig arbeid mm. 2

3 } Styrende ledelse: Lederen bestemmer hva som skal bli gjort og hvordan det skal gjøres Lederen bruker å sette bestemte ansatte på spesifikke oppgaver Lederen klargjør for oss hva som er hans/hennes rolle i vår gruppe Lederen organiserer arbeidet som skal utføres } Omtanke/relasjon: Min leder er vennlig og imøtekommende Min leder gjør småting som gjør det hyggelig å være medlem i gruppen vår Når jeg og kollegene mine foreslår ting, blir de tatt på alvor av lederen Min leder tar seg av og bryr seg om den enkelte ansattes velvære } Medarbeideres modenhet bestemmer optimal lederatferd. } Optimal lederatferd består av en mix av oppgaveorientert og støttende atferd. } Svært umodne medarbeidere må styres, noe mer modne medarbeidere må i noen grad styres og særlig støttes, mens svært modne medarbeidere klarer seg bra uten styring og støtte. Modenhet i forhold til oppgavens krav. } Så og si ingen forskningsmessig støtte for teorien. 3

4 } Initiation of structure - Styring, å skape struktur, oppgaveorientering. (.29) } Consideration - Å vise omtanke, medarbeiderorientering, relasjonsorientering. (.48) Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of Consideration and Initiating Structure in leadership research. Journal of Applied Psychology, 89, Oppfattet effektivite t Oppgave orientert.33 (25/1655) Person/Relasjons orientert.36 (37/3139) Produktivitet.20 (5/271).28 (12/139 6) } Hvilken type team ledelse fungerer best? } Kilde: Bruke, S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F., Salas, E., & Halpin, S. M. (2006). What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. Leadership Quarterly, 17,

5 } Studerte effekten av Styring og Omtanke på OCB (på gruppenivå; GOCB). } Organizational Citizenship Behavior (OCB) er atferd som ikke er formelt forventet i jobben, men som likevel er forbundet med effektivitet (å ta initiativ, å hjelpe hverandre etc). } ledere ble vurdert av medarbeidere i 473 organisasjoner i 33 land. } Hovedfunn: Styring var negativt forbundet med GOCB (-.25), mens Omtanke var positivt forbundet med GOCB (.29). } Kilde:Euwema, M. C., Wendt, H., & Van Emmerike, H. (2007). Leadership styles and group organizatioanal citizenship behaviour across cultures. Journal of Organizational Behaviour, 28, LMX har sammenheng med: Turnover intensjon 16 % (-) OCB 16 % Jobb prestasjon 12% Jobb tilfredshet 24% Empowerment 45% Kilde: Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2013). A meta analysis of antecedents and consequences of leader-member exchance: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of Management 5

6 } Omtanke gir god effekt. } Styring gir middelmådig og mer varierende effekt. Styring gjør antakelig at folk gjør det de skal, men fører til at folk i mindre grad tenker selv og trår til når de ser behov. } Transformasjonsledelse er ikke synonymt med Endringsledelse. } Transformasjon betyr dyptgripende endring } Fokuserer på lederen som inspirator, utvikler, utfordrer, relasjonsskaper og som ekte. } Står delvis i motsetning til Transaksjonsledelse som betegner tradisjonell ledelse belønne folk for å nå målene; bonusordninger; utveksling av goder ; tett oppfølging. } Har endret ledelsesforskningen. 6

7 } Full range leadership/fullspektrumsmodellen. } Transformasjonsledere stimulerer interessen til å se arbeidet i nye perspektiver } Genererer bevissthet omkring visjon } Utvikler medarbeidere og kollegaer til nye høyder } Motiverer folk til å orientere seg utover egne interesser } Transformasjonsledere motiverer folk til å yte mer enn de naturlig ville ha gjort } Måles med Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) } Transformasjonsledelse 1. Idealisert innflytelse (attributter). 2. Idealisert innflytelse (atferd). 3. Inspirerende motivasjon. 4. Intellektuell stimulering 5. Individuell omtanke } Transaksjonsledelse 6. Betinget belønning 7. Ledelse ved unntak (aktiv) 8. Ledelse ved unntak (passiv) } Ikke-ledelse 9. Laissez faire ledelse 7

8 Individuell Omtanke Intellektuell Utfordring Endrings Orientert Ledelse Idealisert Innflytelse Inspirerende Motivasjon Endrings Orientert Ledelse Intellektuell Utfordring Inspirerende Motivasjon Inviduell Omtanke Nye ideer og bemyndiggjøring Overkomme motstand mot forandring Motivere og oppmuntre Idealisert Innflytelse Tillit til visjon 8

9 } Visjonær/inspirerende ledelse: Lederen snakker optimistisk om fremtiden Lederen snakker entusiastisk om hva som må oppnås Lederen søker etter ulike synsvinkler når vedkommende løser problemer Lederen får andre til å se problemene fra mange ulike synsvinkler } Howell & Avolio, Deltakere var 78 ledere toppledere og 322 medarbeidere fra et større Kanadisk finansforetak. Resultat (business unit performance) ble målt ett år etter måling av ledelse. Sentrale aspekter av transformasjonsledelse forklarte 25% av variasjonen i business unit performance. Transaksjonsledelse (tradisjonel ledelse) ble negativt forbundet med resultater. 9

10 } Geyer & Steyrer (1998) studerte objektivt målte effekter av visjonær/inspirerende ledelse. God kontroll på en mengde variabler, effektivitet i banker. Transformasjonsledelse forklarte mest på langsiktige resultater: 14%, og i de kortsiktige resultatene: 11 % } Waldman, Javidan & Varella (2004) studerte effekter av karisma i amerikanske milliardforetak. Salgsgevinst og karisma:.24 (ca. 6 %) Aksjeutbytte og karisma:.37 (ca. 14 %) } Negativt funn i bl.a. Tosi, Misangyi, Fanelli, Waldman & Yammarino (2004). Karisma forklarte lønn, men ikke så mye annet. } Hvor mye ville Transformasjonsledelse, Styrende ledelse og substitutter for ledelse forklare av teameffektivitet? } 118 prosjekt-team fra tekniske bransjer med 674 ansatte deltok. } Prestasjons- og resultatmålinger ble foretatt første gang etter 1 år: } Nye målinger etter 5 år: objektive mål på lønnsomhet og speed to market. Keller, R. T. (2006). Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitutes for Leadership: A Longitudinal Study of Research and Development Project Team Performance. Journal of Applied Psychology, 91,

11 } Etter 1 år forklarte transformasjonsledelse, styrende ledelse og substitutter for ledelse sammen med enkelte moderatorvariabler 39% av teknisk kvalitet, 26% av overholding av tidsfrister og 19% av kostnadskontroll. } Etter 5 år forklarte de tre ledelsesformene 34% av lønnsomhet og 25% av speed to market. Dette gjaldt 52 team som fikk nye produkter på markedet. } Transformasjonsledelse var gjennomgående den sterkeste forklaringsvariabelen, særlig for forskningsrettet aktivitet. } Styrende ledelse hadde sin sterkeste effekt i forhold til utviklingsrettet aktivitet. Variabel k N p Kommentar Medarbeideres prestasjon 62 16, Prestasjon/contextual/k reativitet Team prestasjon 34 2, Uavhengige kilder/objektive målinger Organisasjonens prestasjon 27 2, Uavhengige kilder/objektive målinger Privat sektor 53 15, Gjennomsnittlig effekt Offentlig sektor Gjennomsnittlig effekt Toppledere 45 10, Gjennomsnittlig effekt } Basert på 117 uavhengige utvalg og 113 studier. Forskningen på effekter av Transformasjonsledelse har blitt bedre kontrollert, og man benytter i mindre grad samme kilde for alle målingene, noe som reduserer både størrelsen på forskningsfunn og muligheten for feiltolkninger. Mellom ledere Gjennomsnittlig effekt Wang, Oh, Courtright & Colbert (2011). Transformational Leadership and Performance Across Criteria and levels: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Research, Group & Organization Management, 36,

12 Transformasjonsledelse Transaksjonsledelse Individuell prestasjon Team prestasjon Organisasjons prestasjon Betinget belønning Ledelse ved unntak (a) Ledelse ved unntak (p) Betinget belønning forklarte mer enn transformasjonsledelse på individuell prestasjon, men ikke på individuell contextual performance og team performance. Utfordringen er uansett at Betinget belønning er sterkere knyttet til transformasjonsledelse enn til de øvrige begrepene i transaksjonsledelse. Betinget belønning har gjennomgående positiv effekt, mens dette ikke er tilfelle for de andre sidene ved transaksjonsledelse. Wang, Oh, Courtright & Colbert (2011). Transformational Leadership and Performance Across Criteria and levels: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Research, Group & Organization Management, 36, } Visjonær, inspirerende og utviklingsorientert ledelse har gjennomgående god effekt. 12

13 Individ Gener. Big5. Evner. Erfaring. Kunnskap. Situasjonen Organisasjon Medarbeidere med mer. Effektiv ledelse Endringsorientering Oppgaveorientering Relasjonsorientering Gi arbeidet Gi mening arbeidet og mening retning Avklar de Avklar daglige daglige gjøremål gjøremål Støtt og utvikle de som gjør jobben Generell ledelsesmodell Leder Medarbeid er Resultat Mer Spesifikt Leders måte å lede på: 1. Inspirasjon, mening 2. Fokus på daglige mål 3. Medarbeidernes utvikling Medarbeideres 1.Kompetanse for jobben 2.Motivasjon og følelser 3.Lojalitet Resultat Produktivitet Lavere sykefravær Kunde/pasientbeha ndling Produktforbedring 13

14 } Omlag 33 % av variasjonen i subjektive mål på ledereffektivitet blir forklart av ledervuderinger (atferd og trekk). } Lavere effekt på objektive mål, men selv lave sammenhenger på slike mål kan ha meget positive implikasjoner. } Nyere studier viser sterke sammenhenger mellom personlighet og ledelse. } God ledelse kan forklare inntil ca 30 % på bunnlinjen. Enda mer når det gjelder medarbeideres motivasjon, trivsel og lojalitet. } Oppsummerte 11 studier hvor de tre sidene ved ledelse var inkludert. Gjennomførte to nye studier i tillegg. } Korrelasjonen mellom Omtanke og Transformasjonsledelse var bl.a..74 og korrelasjonen mellom Styring og Transformasjonsledelse var.50. } Omtanke og Transformasjonsledelse forklarte medarbeideres jobb tilfredshet. } Styring og Transformasjonsledelse forklarte leder effektivitet. } Oppsummert var Omtanke den sterkeste forklaringsvariabel av alle. } Piccolo, R. F., Bono, J. E., Heinitiz, K., Rowold, J., Duehr, E., & Judge, T. (2012). The relative impact of complementary leader behaviors: Which matter most? Leadership Quarterly, 23,

15 Piccolo, R. F., Bono, J. E., Heinitiz, K., Rowold, J., Duehr, E., & Judge, T. (2012). The relative impact of complementary leader behaviors: Which matter most? Leadership Quarterly, 23, } Endringsorientert ledelse? } Oppgaveorientert ledelse? } Relasjonsorientert ledelse? } Noe annet? 15

16 } Tenk fremover. Kommuniser tydelig veivalg. } Kommuniser dette på en måte som forsterker medarbeiderne opplevelse av meningsfylt arbeid (visjon, interessant jobb). } Avklar hvem som gjør hva når. Er alle klar over hva deres oppgaver er? } Støtt de som gjør jobben. Sørg for utviklingsmuligheter i det jobben krever. Gi ansvar og gi informasjon. 16