Situasjonsbestemt ledelse

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "Situasjonsbestemt ledelse"

Aleksander Askeland
9 år siden
Visninger:

1 Situasjonsbestemt ledelse Hurtigguider - rammeverk Sist redigert Få oversikt over Hersey og Blanchards modell for situasjonsbestemt ledelse (Situational Leadership). Tilpass din lederstil til det som gir mest effekt i forhold til den enkelte medarbeider. Anders Skoe Eget konsulentfirma, ICS, Sveits Innhold Introduksjon... 2 Om modellen... 2 Lederstilene... 3 Medarbeiders kompetanse... 5 'Leader' vs. 'follower'... 6

2 Introduksjon Det er ingen enkelt lederstil som i seg selv alltid er den beste. Hersey og Blanchards modell for situasjonsbestemt ledelse (Situational Leadership) sier at lederstilen må korrespondere med medarbeiderens kompetansenivå for den gitte oppgaven. Det er med andre ord ingen enkelt lederstil som i seg selv alltid er den beste. Det innebærer at du som leder må ta ansvar for å tilpasse din lederstil til ulike medarbeidere. Om modellen Her har jeg beskrevet modellen som gjerne blir assosiert med situasjonsbestemt ledelse. Denne ble introdusert av Paul Hersey og Kenneth Blanchard og beskriver lederstilene instruerende, selgende, deltakende og delegerende med utgangspunkt i medarbeidernes kompetanse. En situasjonsbestemt leder, er en leder som evner å ta ulike lederstiler avhengig av hva situasjonen krever. Situasjonsbestemt ledelse 2 av 0

3 Dersom vi betegner lederstilene S1-S4 og medarbeiderkompetansen med K1-K4, før vi følgende sammenhenger: Medarbeiderkompetanse Hensiktsmessig lederstil K1: Lav evne, lav vilje S1: Instruerende K2: Lav evne, høy vilje S2: Selgende K3: Høy evne, lav vilje S3: Deltagende K4: Høy evne, høy vilje S4: Delegerende Ta for eksempel den situasjonen at en ny person blir rekruttert til ditt team og du skal hjelpe vedkommende i gang. Du viser vedkommende til PC-en, gir han en liste med jobber som skal gjøres og drar av gårde til et møte. Du har tatt en S4-stil (delegerende), mens den nye personen er på et K1-nivå (Lav evne, lav vilje). Alle taper, fordi den nye personen føler seg hjelpeløs og demotivert, mens du ikke får gjort det som skulle vært gjort. Tenk deg på den annen side at du skal på ferie og overlater ansvaret til en erfaren kollega. Du lister opp alle oppgaver med detaljerte instrukser for hvordan hver av dem skal utføres og går nøye gjennom det før du drar. Den som skal ha ansvaret mens du er borte, er på K4-nivå (Høy evne og høy vilje), mens du har tatt en S1-lederstil (Instruerende). Antakelig vil jobben bli gjort, men kanskje ikke slik du hadde forventet, og kollegaen din vil høyst sannsynlig være passe irritert over å bli behandlet som en idiot. Dersom du bytter stil i disse to tilfellene vil du lykkes mye bedre. Spar detaljerte instruksjoner og sjekklister til den nye personen, og nøy deg med en kjapp prat og noen stikkord og notater når du overlater ansvaret til din erfarne kollega i ferien. NB! Sørg alltid for at det er etablert et forpliktende engasjement i forhold til måloppnåelsen. Ved å velge riktig lederstil i forhold til medarbeiderens modenhetsnivå i den aktuelle situasjonen, vil arbeidet bli gjort, relasjoner bygges opp, og ikke minst, vil medarbeiderens modenhetsnivå gradvis øke til K4-nivå. Lederstilene Blanchard og Hersey karakteriserte lederstilene i forhold til i hvilken grad lederens atferd i forhold til medarbeideren er oppgaveorientert/styrende (task behavior) og/eller relasjonsorientert/støttende (relationship behavior) Dette gir oss følgende stiler: Situasjonsbestemt ledelse 3 av 0

4 Lederstil Lederatferd Stikkord S1: Instruerende (telling) Høy oppgavefokus Lav relasjonsfokus Hovedsakelig enveis kommunikasjon Leder definerer roller og oppgaver Rettleder, kontrollerer Er formell Gir klare instruksjoner med tett oppfølging og styring S2: Selgende (selling) Høy oppgavefokus Høy relasjonsfokus Mer toveis kommunikasjon Leder definerer roller og oppgaver, men etterspør ideer og forslag Leder initierer hjelp Overtaler og selger inn beslutninger Forklarer avgjørelser Gir medarbeiderne anledning til oppklarende spørsmål S3: Deltagende (participating) S4: Delegerende (delegating) Lav oppgavefokus Høy relasjonsfokus Lav oppgavefokus Lav relasjonsfokus Vurderer fakta og ideer sammen Leder definerer roller og ansvar Er støttende og oppmuntrende Gir støtte i beslutninger Medarbeider etterspør hjelp Medarbeider styrer daglige oppgaver Leder gir medarbeider ansvar innenfor avtalt område, med mål og rammer Delegerer beslutninger og ansvar for iverksettelse Er involvert i beslutninger og problemløsing når det initieres av medarbeider Følger opp ved avvik i forhold til overordnede mål og rammer Situasjonsbestemt ledelse 4 av 0

5 Medarbeiders kompetanse Anbefalinger Kompetansehjulet [Kan åpnes via lederkilden.no] I Blanchard og Herseys modell knytter de altså valg av lederstil til kompetansen til den eller de som skal ledes, innenfor det området som er aktuelt. De definerer kompetansen (readiness) ut i fra medarbeiderens evne (ability) og vilje (willingness) og deler dette inn i følgende fire nivåer: Nivå Stikkord K4 K3 K2 K1 Høy evne Høy vilje (trygg) Høy evne Lav vilje (utrygg) Lav evne Høy vilje (trygg) Lav evne Lav vilje (utrygg) Beskrivelse av medarbeider Erfaren og kompetent. Trygg på egne evner. Kan gjerne være mer kompetent enn lederen innen det aktuelle området. Erfaren og kompetent, men har ikke tilstrekkelig selvtillit eller motivasjon for å gjennomføre godt nok på egen hånd. Har gjerne noe relevant kompetanse, men vil ikke være i stand til å gjennomføre på egen hånd. Oppgaven eller situasjonen kan være ny. Mangler tilstrekkelige ferdigheter til å gjennomføre oppgaven, og også selvtillit og/ eller motivasjon for å håndtere den. Jeg vil her presisere at kompetansenivået er situasjonsbetinget. Du kan være generelt kompetent og komfortabel med dine daglige arbeidsoppgaver, men likevel synke til nivå K1 dersom du blir satt ovenfor en oppgave som du ikke mestrer. En erfaren ingeniør kan for eksempel være på et K4-nivå innenfor sitt daglige arbeid og bør dermed nyte stort ansvar og stor frihet innenfor de mål og rammer som gjelder. Dersom den samme ingeniøren blir satt til å holde en salgspresentasjon for kunder, kan han imidlertid synke til en K1 eller K2. Dermed må hans overordnede leder ta i bruk en S1 eller S2 i denne aktuelle situasjonen. Feil selvbilde Noen ganger møter du medarbeidere med feil selvbilde. Noen vurderer seg for høyt (K4) og noen for lavt (K1). Det er viktig for deg som leder å stille riktig "diagnose" før du tar i bruk en lederstil. Dersom medarbeideren har feil selvbilde, er det opp til lederen å få korrigert dette, og så benytte lederstil i forhold til den faktiske kompetansen. Jeg hadde en restaurant hvor kjøkkensjefen ansatte en kokk som utga seg for en "K4-kokk". Det viste seg ganske fort at dette bare var tilfellet i en "hamburger-sjappe", ikke en gourmetrestaurant som min var. Han kunne imidlertid ikke akseptere at han bare var K1 eller K2 hos meg, og at han måtte arbeide seg opp derfra. Konflikten førte i det tilfellet til at han måtte gå. Situasjonsbestemt ledelse 5 av 0

6 'Leader' vs. 'follower' Jeg har her i denne modellbeskrivelsen for enkelhets skyld brukt begrepene leder og medarbeider. På engelsk brukes imidlertid gjerne begrepene "leader" og "follower", som i mer utvidet forstand peker på en som leder og den som blir ledet. Modellen er med andre ord like gyldig for relasjoner som for eksempel Situasjonsbestemt ledelse 6 av 0

Like dokumenter

Situasjonsbestemt Ledelse. Målgruppenfor dette studiet er operative ledere

Situasjonsbestemt Ledelse. Målgruppenfor dette studiet er operative ledere Situasjonsbestemt Ledelse Målgruppenfor dette studiet er operative ledere - 1 Hvorfor er situasjonsbestemt ledelse stadig like aktuelt? Medarbeiderens kompetanse er den desidert viktigste enkeltfaktoren