ENDRINGSLEDELSE & KOMMUNIKASJON
|
|
- Peder Gundersen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 ENDRINGSLEDELSE & KOMMUNIKASJON GILA, 4. SAMLING 6. & 7. desember 2011 Med Coach Berit Wattne Andsem & Organisasjonspsykolog Karen M. Kollien Nygaard
2 Verktøykasse for Kommunikasjon Midtlinjen Alle mennesker er unike, og det er en blindsone mellom deg og menneskene rundt deg. Derfor kan ingen se, eller forstå deg uten at du aktivt kommuniserer hvordan det er å være deg. Filmarkivet Du har ditt eget unike Filmarkiv inne i deg, som inneholder filmer fra hele ditt liv. Alle opplevelser du har hatt igjennom livet er representert i dette arkivet. Hver av filmene inneholder en enkelt opplevelse med bilde, lyd, lukt, smak og følelse. I tillegg har hver av filmene sin egen påknapp som kan aktiveres av et ord, en lukt, en smak, et bilde eller en følelse som minner om opplevelsen på filmen. Utfordringen er at ingen kan se filmene dine, og du kan ikke se noen annens filmer heller. Dette er årsaken til at vi mennesker misforstår hverandre, og konflikter skapes. Intensjon/Effekt På grunn av midtlinjen er det ofte forskjell på intensjon og effekt. Altså er kommunikasjon en risikosport! Hodet & Kroppen All kommunikasjon skjer alltid på to nivåer samtidig: 1. Saksnivået - er hva du/dere snakker om. 2. Følelsesnivået - er hvordan det føles å være i dialog med den/de du snakker med. Metakommunikasjon er å gjøre følelsesnivået i dialogen tydelig. Altså å fortelle den/de du snakker med om hvordan det føles ut å være deg tilstede i dialogen akkurat nå. Aksept/ avvisningsbalansen Er å balansere summen av kritikk og ros, du gir kollegaen din. Å aktivt gi aksept er en måte å skape bedre klima for å tåle forskjellighet (avvisning/ kritikk). Du vet at du har lykkes i å skape balanse hvis personen lytter interessert til kritikken du gir han/henne, og motsatt vet du at du ikke har lykkes hvis vedkommende blir defensiv. Undringsspørsmålet er å sjekke ut om kollegaen(e) er uviten(e) før du konkluderer med at kollegaen(e) er uvillig(e). Dette gjør du ved å synliggjøre din side av Midtlinjen ved å fortelle hvordan du oppfattet situasjonen/saken. Deretter ber du kollegaen(e) synliggjøre sin(e) side av Midtlinjen ved å spørre hvordan den/de oppfattet situasjonen/saken. Dette for å få frem begge sidene av Midtlinjen. (Kilde: BALANSE, verktøy for livet av Karen M. Kollien Nygaard, Oslo 2006)
3 Avspennings-/ Påkoblingsøvelse: Ankeret Du kan bruke alt fra noen minutter til en halv time på denne øvelsen. Jeg anbefaler minimum 5 minutter. Øvelsen kan også gjøres liggende på ryggen, stående, eller sittende på gulvet i for eksempel skredderstilling. Sett deg godt til rette i stolen. Du begynner med å vende all oppmerksomheten din bort fra omgivelsene, og innover i deg selv. Slipp føttene i gulvet. Kjenn at begge fotsålene hviler i gulvet, og at kroppen din har støtte. La armene dine henge langs kroppen på utsiden av armlenene (dersom stolen har det), eller la hendene hvile i fanget. Slipp skuldrene ned, og frigjør brystet ditt. Slipp hele kroppen, og kjenn at kroppen din hviler mot stolen. Du skal nå konsentrere deg om pusten din: Hver gang du puster inn følger du ryggraden din ved hjelp av oppmerksomheten, opp mot hodet, og hver gang du puster ut følger du ryggraden din nedover mot føttene. Prøv å la innpusten og utpusten, vare like lenge. Dersom du kjenner at oppmerksomheten din begynner å vandre så gjør ikke det noe bare vend oppmerksomheten din tilbake til ryggraden så snart du blir oppmerksom på det. (Kilde: BALANSE Verktøy for livet av Karen M. Kollien Nygaard, 2006)
4 Ledelseshånden Rollemodell Trener Inspiratoren/coachen Sjef/leder Administrator/støtter en Dine hovedoppgaver som leder er å inspirere, støtte og styre
5 Læringssirkelen Bevisst Ubevisst Kompetent Ubevisst kompetent VEKST & UTVIKLING Ubevisst inkompetent Bevisst kompetent Bevisst inkompetent
6 RÅD OG TIPS FOR Å OPPNÅ BEDRE KOMMUNIKASJON MED SEG SELV OG ANDRE! Fokusere gjerne på to tre tips av gangen. Det kan også anbefales å velge ut noen få som prioriteres. Noe av målet er at en del av disse skal bli innarbeidet slik at de etter hvert føles naturlige og selvfølgelige. 1. Respekter andres modell av verden (virkelighetsoppfatning). 2. Meningen i kommunikasjon ligger ikke bare i budskapet, men også i den responsen du får! Dvs. om budskapet er forstått, slik du mente det. 3. Lærdom: Det finnes ikke feil, bare tilbakemeldinger og lærdom! Gi positive og konstruktive tilbakemeldinger. 4. Samsvar: Lytt til kroppens signaler. Er du bekvem? Er det samsvar mellom det du sier, og det du (kroppen din) faktisk uttrykker? 5. Si hva du vil ha! Fortell hva du trenger, og hva du verdsetter. Si hva du vil ha/ønsker, istedenfor hva du IKKE vil ha/ønsker. 6. Ordbruk: Unngå å bruke ordene prøve, men, ikke, alltid, aldri, alle, mange, må, hvorfor etc. Gjennom forpliktende ordbruk unngår vi misforståelser og dobbelkommunikasjon. 7. Burde : Ordet «bør/burde» brukes kun i nødstilfelle. Den du kommuniserer med, har som regel nok «bører» på sine skuldrer fra før. 8. Indre dialog: Snakk alltid positivt til deg selv! Legg vekt på alt du vil, kan og får til! Ros deg selv og fremhev dine styrker. Hold fokuset på det du vil ha og alle mulighetene du har, fremfor det som er utfordringer/problemer. Det du har fokus på får størst plass! 9. Ansvarlighet: Si «jeg» isteden for man, en, du, alle og noen. Det tvinger deg til ærlighet og du tar ansvar for deg selv og din kommunikasjon. Du kommuniserer kun på vegne av deg selv og ikke for «alle andre» eller «de fleste». Vær konkret isteden for generell. Det konkrete gir nærhet. 10. Ærlighet: Vis gradvis mer av deg selv. Ta sjanser. Ærlig og åpen kommunikasjon verdsettes av medspilleren din, og det bidrar til større selvinnsikt. Det er viktig at du står inne for det du kommuniserer i etterkant. Sett grenser og si NEI om nødvendig. 11. Tilbakemeldinger: Start alltid med å gi tilbakemeldinger i Jegform og gi alltid en positiv formulering før selve tilbakemeldingen. Jeg opplever at Tydelighet: Gi hele og klare meldinger og unngå kryptiske, uklare utsagn og subtile meldinger. 13. Still spørsmål: Bruk «hva» og «hvordan» istedenfor hvorfor. «Hvorfor» gir ofte samtalepartneren din følelse av å måtte forklare, forsvare eller bortforklare.
7 14. Vær interessert: Vis interesse isteden for å gjøre deg interessant! 15. Sjekk at du har forstått motpartens budskap: Har jeg oppfattet deg rett når du sier.. Når du sier..betyr det at?? 16. Observer isteden for å tolke: Si hva du opplever, Jeg registerte/observerte at noe skjedde med deg når jeg sa..kan du fortelle meg hva som skjedde? 17. Likeverdig kommunikasjon: Unngå at du eller motparten din «taper». Det er et mål at begge er likeverdige «vinnere». Ref.pkt Verdier: Vær tro mot dine verdier. Oppfordre motparten til det samme. 19. Person/sak: Skill mellom «person og sak». 20. Glem snøen som falt i fjor: Vær opptatt av «her» og «nå». 21. Unngå hersketeknikker: Gi avkall på makt, argumentasjon, prestisje og formaliteter. 22. Integritet: Du har rett til ikke å forsvare følelsene dine! SJEKKLISTE S J E K K K R O P P S S P R Å K L E G G M E R K E T I L M O D U S T I L V E D K O M M E N D E M Ø T / K O P I E R K R O P P S S P R Å K ( n b! ) I K K E O V E R D R I V ) L Y T T T I L S T E M M E B R U K H V I L K E T T O N E F A L L H V I L K E T T E M P O H V I L K E T O R D B R U K M Ø T / K O P I E R S T E M M E L E I E / T E M P O M A T T I L B A K E S A M M E O R D O G S J A R G O N G R E S P E K T E R D E N A N D R E S V I R K E L I G H E T L Y T T T I L V E D K O M M E N D E Ved hjelp av disse enkle punktene oppnår vi god kommunikasjonsflyt. Ved å vise vår samtalepartner respekt og lytte, åpnes også vedkommendes interesse for våre innspill. På denne måten kan vi oppnå forståelse for hverandres virkelighet og temaer.
8 BEHANDLING AV INFORMASJON FRA OMVERDENEN Etter at vi har tatt inn begivenheten gjennom sansene våre, vil informasjonen gå igjennom en rekke filtre. Med disse filtrene behandler vi informasjonen på måter som vi har delt inn i tre kategorier: utelatelser forvrengninger generaliseringer Utelatelser Utelatelse oppstår når vi fokuserer vår oppmerksomhet på visse deler av vår opplevelse, og ikke andre. Vi overser eller unngår deler av begivenheten. Uten utelatelse ville vi hatt problemer med å fordøye all informasjonen med vårt bevisste sinn. Forvrengninger Forvrengning opptrer når vi feiltolker våre inntrykk av en begivenhet. I østlig filosofi fortelles det om en mann som går langs en vei og ser det han tror er en slange, og roper Slange!. Men når han ser nærmere etter, ser han at det han trodde var en slange bare er et tau. Altså en feiltolkning av virkeligheten. Generaliseringer Den tredje kategorien er prosesser som vi kaller generaliseringer, der vi trekker omfattende konklusjoner basert på tidligere erfaringer. Dette gjør det enklere for oss å forholde oss til den informasjonen som kommer til oss, men er med på å skape et unyansert bilde av verden. DE FORSKJELLIGE FILTRENE Hvis vi ikke hadde utelatt informasjon hadde vi endt opp med for mye informasjon. Det er årsaken til at vi filtrerer informasjonen. Men hvorfor reagerer ikke to mennesker som mottar samme informasjon likt? Svaret er at vi utelater, forvrenger og generaliserer informasjonen vi mottar med helt unike filtre. Vi nevner 5 andre filtre vi oppfatter som svært viktige: metaprogrammer overbevisninger verdier avgjørelser minner Metaprogrammer Metaprogrammer er hjernens måte å fokusere på det vi synes er viktig, og de varierer fra menneske til menneske. Noen vil si at glasset er halvfullt, mens andre vil si at det er halvtomt. Mennesker fokuserer på, legger merke til og tiltrekkes av ulike sider ved samme sak. Som enkeltpersoner har vi en tendens til å gjøre dette på en nærmest programmert måte. Noen legger merke til det som er positivt ved en sak, mens andre legger merke til det negative. Noen strekker seg mot sine mål, mens andre unngår konsekvent det som er utrygt og ubehagelig. Et viktig moment om metaprogrammer er at de er verken gode eller dårlige de er bare måter mennesker behandler informasjon på.
9 Verdier Verdier er stort sett vurderingsfiltre. Disse filtrene bestemmer om vi anser våre handlinger som gode eller dårlige, om det vi gjør er riktig eller galt, og de avgjør hva vi føler om det vi gjør. Verdier er arrangert i et hierarki med de viktigste på toppen og de mindre betydningsfulle under disse. Vi har alle forskjellige interne modeller av verden, og våre verdier er et resultat av modellen vår. Når vi som mennesker har ulike modeller av verden og ulike verdier, fører det ofte til konflikt eller verdikamp. Verdier er vanligvis det mennesker beveger seg til eller bort fra. De representerer det vi tiltrekkes eller frastøtes av. De ligger dypt forankret i vårt ubevisste trossystem om hva som er viktig og godt for oss. Verdier endrer seg også med sammenheng. Du har kanskje ett verdisett i yrkeslivet og et annet i et parforhold. Dine verdier i én sammenheng kan være svært forskjellige fra en annen sammenheng, og hvis de ikke er det, kan det godt være at du har problemer på begge fronter. Overbevisninger Det neste filteret er overbevisninger. Overbevisninger er generaliseringer om hvordan verden er. Overbevisninger er sannheter vi har om hvordan verden er, og de gir oss enten kraft eller forhindrer oss fra å nå våre indre ressurser. Overbevisninger likner av- og på - knapper for hva vi tror vi er i stand til å gjøre. Når vi jobber med noens overbevisninger er det viktig å finne ut av hva slags overbevisninger de har som gjør at de handler som de gjør. Vi ønsker også å finne ut av hva slags overbevisninger de har som gjør at de ikke handler. Minner Minner er opplevelser vi husker fra tidligere. Vi tar ofte med oss våre minner slik vi opplevde dem da situasjonen var der. Minner fra barndommen kan ofte være sterke, men også sett ut ifra et barns øyne. Som voksne kan vi, dersom vi ønsker det, bearbeide våre minner slik at vi kan ta med lærdommen fra dem på nye og ressursfylte måter. Minner styrer oss i forhold til hva vi opplever som godt og vondt, og hva vi senere i livet oppsøker eller unngår. Avgjørelser Avgjørelser er beslutninger vi på et eller annet tidspunkt har tatt i forhold en sak. Når vi først har tatt en beslutning om et eller annet saksforhold, har vi en tendens til å legge merke til ting som støtter oppunder avgjørelsen, og som farger våre overbevisninger. Utfordringen med mange avgjørelser er at de blir tatt på et ubevisst plan og på et tidlig tidspunkt i livet, for så å bli glemt. Deretter følger de oss i livet, som om vi ikke kan unnslippe dem, og preger våre tanker og handlinger. De ovennevnte filtrene avgjør den interne representasjonen vi skaper av en begivenhet. Den interne representasjon vi skaper får oss i en bestemt tilstand, og tilstanden vi kommer i vil avgjøre våre handlinger. Husk at i din modell av verden, er ikke den interne representasjonen det samme som terrenget. Hver eneste opplevelse er noe som vi skaper i vårt eget hode. Siden vi utelater, forvrenger og generaliserer, opplever vi ikke virkeligheten direkte; vi opplever våre opplevelser av terrenget, og ikke terrenget i seg selv.
10
11 Situasjonsbestemt ledelsesatferd Situasjonsbestemt ledelse er en av verdens mest anvendte teorier for ledelse. Mye av dette skyldes teoriens enkelhet. Den er lettfattelig og lett anvendelig i praktisk bruk. Selv har jeg hatt mye nytte av denne teorien både i undervisningsøyemed og som leder i ulike situasjoner. Min klare mening er at situasjonsbestemt ledelse burde inngå i enhver grunnopplæring for ledere. På 1960-tallet kom Paul Hersey og Ken Blanchards med sin teori om situasjonsbestemt ledelse. Deres grunntanke var at mennesker er forskjellige og fungerer ulikt i ulike situasjoner. Eksempelvis vil vi opptre annerledes når vi står overfor en oppgave vi behersker enn når vi skal gjøre noe helt nytt vi ikke kan. Dette krever også ulik ledelse fra lederens side. Som leder er det ikke nok å kjøre en one size fits all -lederstil, men tilpasse lederstilen til den enkelte medarbeider og situasjonen vedkommende står
12 overfor. Dette var et banebrytende tankegang omkring ledelse på denne tiden. Hersey & Blanchard tok utgangspunkt i tidligere lederteoriers grunntanker om behovet for styring (autoritær ledelse) og støtte (relasjonell eller humanistisk ledelse). Med dette som utgangspunkt laget de sin etter hvert velkjente og velbrukte matrise for ledelse. Teorien har blitt videreutviklet - spesielt av Ken Blanchard - til å bli en av verdens mest populære ledelsesteorier, både i undervisningsøyemed og blant praktikerne. Blanchard har også videreutviklet sitt arbeide med hvordan teorien kan anvendes på team og organisasjoner. Kjennetegn ved styrende og støttende lederatferd Hersey & Blancard kalte oppgaveatferd for styrende lederatferd og relasjonell atferd for støttende lederatferd. De to grunnleggende dimensjonene i Hersey og Blanchards modell ble derfor styrende og støttende lederstil, og fra dette utledet de fire forskjellige lederstiler. (Basert på en matrise hvor de setter styrende og støttende atferd opp mot hverandre). Styrende (dirigerende) atferd kjennetegnes ved at lederen: Planlegger på egen hånd hva som skal gjøres Setter målene på egen hånd eller med minimal involvering fra medarbeideren Fastsetter tidsfrister for når delmål og det endelige arbeidet skal være ferdig Instruerer og viser ofte i detalj hva og hvordan ting skal gjøres Bestemmer hvem som skal gjøre hva under utførelsen av arbeidsoppgaven Har en tett oppfølging av arbeidet Foretar nødvendige prioriteringer Kommuniserer via enveiskommunikasjon Kontrollerer og følger opp resultatet av arbeidsoppgaven
13 Bestemmer hvordan arbeidet skal evalueres og står selv for dette Støttende atferd kjennetegnes ved at lederen: Lytter til medarbeiderens innspill, utfordringer og problemer Aktivt ber medarbeideren komme med sine innspill og meninger Involverer medarbeiderne i planlegging og gjennomføring av arbeidet Forklarer hvorfor ting å gjøres i et læringsperspektiv Gir mye informasjon Ofte selger inn oppgaven overfor medarbeiderne for å skape motivasjon og ansvarliggjøring Benytter toveiskommunikasjon Involverer, oppmuntrer og støtter medarbeideren Gir konstruktive tilbakemelding med fokus på læring etter utført oppgave Oppmuntrer medarbeiderne til selvevaluering og lære av det som er gjort De 4 lederstilene Lederstil 1: Instruerende ledelse Denne lederstilen kjennetegnes ved sterkt styrende og lite støttende atferd. Lederen bestemmer hva som skal gjøres, lager en aktivitetsplan, setter opp en mål, og bestemmer hvem som skal gjøre hva. Lederen setter arbeidet i gang, gjør prioriteringer underveis og følger arbeidet tett. Ved behov for justeringer eller større endringer tar lederen denne type avgjørelser alene. Lederen hun foretar også evalueringen av arbeidet. Instruerende ledelse bygger på enveiskommunikasjon. Dette er den lederstilen som ligger tettest opp til autoritær ledelse. Mange vil kalle den utdatert, men den er hensiktsmessig og ofte virkningsfull i følgende situasjoner: I krisesituasjoner der lederen ikke har tid til å involvere andre i beslutninger. Her er det ikke tid til å involvere andre i beslutningsprosessen på grunn av tidspress. Dette kan være ekstreme krisesituasjoner som ved
14 ulykker, brann, redningsoppdrag og akutte faresituasjoner. Men det kan også være mer virksomhetskritiske situasjoner som når tidsfrister må overholdes, ved større nedmanninger og omorganiseringer, snuoperasjoner på grunn av dårlig økonomi, og andre nødvendige tiltak for at en bedrift skal overleve. I opplæringssituasjoner. Når en person ikke har de grunnleggende ferdighetene for å utføre en jobb og må ha veiledning og opplæring for å mestre arbeidsoppgavene. Et godt eksempel på dette er nyutdannede medarbeidere som møter til sin første jobb og starter med nye oppgaver de aldri tidligere har arbeidet med. I denne type situasjoner vil en medarbeider forvente å få instruksjoner på hvordan jobben skal utføres. I situasjoner med høyt konfliktnivå. Dette kan eksempelvis være ved større endringer i virksomheten. Disse kan være eksternt påvirket som fiendtlige fusjoner og oppkjøp, eller interne som ved sammenslåing av enheter, endring av organisasjonsstruktur eller ulike situasjoner med nedbemanning. Dette er ofte situasjoner som skaper et høyt konflikt- og spenningsnivå i organisasjonen. Dette krever ofte at en leder går inn som ryddegutt og etablere nye strukturer. Motiverte medarbeidere som mangler kunnskap eller er usikre. Overfor motiverte medarbeidere som ikke har tilstrekkelig kunnskap eller er usikre på hvordan jobben skal utføres vil denne lederstilen fungere. Et typisk eksempel på dette medarbeidere som skifter jobb til et nytt arbeide de ikke kjenner fra før, og er motiverte til å gå i gang. Det finnes selvsagt også situasjoner hvor en instruerende lederstil ikke vil være hensiktsmessig. To eksempler på dette er når det skal tas grundige avgjørelser som krever tid og involvering av medarbeiderne, og når man står overfor medarbeidere som har god kompetanse og ferdigheter til å klare en oppgave på egen hånd. Generelt kan man si at desto mer selvgående og motivert en medarbeider er, desto mer upassende vil denne lederstilen være. Lederstil 2: Rådgivende lederstil. Den rådgivende lederstilen kjennetegnes ved sterkt styrende og sterkt støttende atferd. På samme måte som ved en dirigerende lederstil bestemmer lederen hva som skal gjøres, planlegger arbeidet og bestemmer hvem som gjør hva, når og hvor. Det som skiller denne stilen fra den foregående er at lederen er i mye større grad åpner for en toveis
15 kommunikasjon og utviser mye mer støtte. Lederen involverer medarbeideren ved å oppmuntre til å komme med egne innspill og meninger. Han utviser en forklarende og selgende stil hvor han forklarer avgjørelser for å motivere og engasjere medarbeideren. Man oppmuntrer til initiativ og dialog, og spør etter medarbeiderens mening. Lederen fører videre en åpen dør -politikk, hvor han er tilgjengelig og i størst mulig grad synlig tilstede. Men det er fortsatt lederen som tar den endelige avgjørelsen etter å ha vurdert forslag og innspill fra medarbeideren. Denne lederstilen vil blant annet være hensiktsmessig når medarbeideren mangler motivasjon. Et eksempel er en medarbeider som ved en omorganisering får en ny jobb som hun ikke er motivert for. Hun har ingen tidligere arbeidserfaring fra området, og trenger derfor en høy grad av styring for å bli kjent med arbeidsoppgavene. Lederen må altså fortelle henne hva hun skal gjøre og legge en opplæringsløp for henne. Ettersom motivasjonen er lav er det også viktig at lederen utviser en stor grad av støttende atferd overfor henne. Han bør etter beste evne selge inn den nye jobben til henne, involvere henne i planleggingen og viktige beslutninger, og på andre måter inspirere og engasjere henne. Det finnes også selvsagt situasjoner der en rådgivende lederstil ikke er hensiktsmessig. En rådgivende lederstil vil ikke fungere overfor medarbeidere som kjenner arbeidsoppgaven og har den nødvendige kompetanse og arbeidserfaring for å løse oppgaven på egen hånd. Det er heller ikke den mest effektive lederstilen overfor topp motiverte medarbeidere ettersom de ikke har et stort behov for støtte. Lederstil 3: Medvirkende lederstil En medvirkende lederstil kjennetegnes av en sterkt støttende men mindre styrende atferd. Under denne lederstilen ansvarlig- og myndiggjøres medarbeideren i en langt større grad enn under de to foregående lederstilene. Årsaken til dette er at medarbeiderne her har den nødvendige kompetansen og arbeidserfaringen for å utføre arbeidsoppgavene, og derfor ikke trenger noen høy grad av styrende lederatferd. Samtidig er motivasjonen for å utføre oppgavene ikke på topp. (Årsakene til dette kan være mange). Lederen involverer medarbeideren i oppgaveløsningen, og ber om innspill og meninger fra medarbeiderens side. Når medarbeideren lurer på noe er lederen rakst på pletten med oppmuntring, hjelp og støtte. Dette er en typisk coachende lederstil, hvor
16 lederen legger til rette for at medarbeideren selv skal finne løsninger på problemer og utfordringer som oppstår. I dette ligger en tiltro til at medarbeideren selv evner å finne en god løsning, og et pedagogisk prinsipp om at læringseffekten er størst når medarbeideren selv finner løsningen. Et eksempel på en hensiktsmessig bruk av denne lederstilen er overfor en utbrent medarbeider. Etter mange år i jobben kan han arbeidsoppgavene til fingerspissene, så lederen trenger ikke å forklare ham i detalj hva han skal gjøre eller hvordan en arbeidsoppgave skal løses. Derimot har han et sterkt behov for støtte i en periode hvor motivasjonen for i det hele tatt å gå på jobb er forsvinnende lav. Lederen er derfor veldig tilstede på medarbeiderens premisser. Lederen involverer, inspirerer og støtter medarbeideren ved å tilpasse arbeidsoppgaver og utfordringer. Mye tid brukes til åpen samtale og dialog, og lederen er påpasselig med hele tiden å bry seg om medarbeideren og vise at hun er opptatt av at han på sin egen måte finner tilbake til sitt gamle jeg. Denne lederstilen er lite hensiktsmessig når medarbeideren mangler kompetanse og arbeidserfaring på oppgaveløsning. Det er liten vits i å spørre hvordan man mener en oppgave skal løses hvis man ikke har forutsetning for å svare på dette. Et slikt lederinitiativ fører bare til frustrasjon og passivitet. Den er heller ikke utpreget hensiktsmessig overfor utpreget motiverte medarbeidere ettersom de ikke har det samme behovet for motivasjon. Lederstil 4: Delegerende lederstil Denne lederstilen kjennetegnes ved lav styring og lav støttende atferd. Målet om enn det til tider kan virke ganske utopisk er å få alle medarbeiderne hit. Utopisk fordi man i en endringspreget hverdag til stadighet vil oppleve at medarbeidere står overfor nye arbeidsoppgaver de ikke kjenner, og at motivasjonen av ulike grunner går opp og ned i hverdagen. En delegerende lederstil benyttes overfor selvgående medarbeidere som både kan og vil løse oppgavene på egen hånd. Medarbeiderne planlegger og bestemmer selv hvordan arbeidsoppgaver skal løses. Selvledelse, selvdrevne team og coaching er lederteorier innenfor managementlitteraturen som bygger på denne lederstilen. Delegerende ledelse utøves ved at lederen holder seg i bakgrunnen og i stor grad
17 ansvarlig- og myndiggjør medarbeiderne. Man har full oversikt over hvordan arbeidet forløper og hvilke resultater som presteres, men unngår å være overvåkende og kontrollerende. Lederen får jevnlige tilbakemeldinger på hvordan arbeidet går, og bruker mye av sin tid til å legge til rette for at selvgående medarbeidere har de beste forutsetningene for å gjøre en god jobb. Et eksempel på dette er et team ved en bilfabrikk som har i oppgave å sette sammen en bil. Teamet har gjort dette mange hundre ganger og kjenner arbeidet ut og inn. De setter også sine egne mål for hvor mange biler de skal produsere i løpet av en måned, og får en bonus hvis de presterer mer enn ledelsens ordinære mål. De setter sine egne kvalitetsstandarder og følger opp disse selv. De er også kreative innspillere til kvalitetsforbedringer på selve produktet og arbeidsprosessen de er en del av. Lederrollen er her å legge til rette for en effektiv logistikk, aktivt drive coaching og ha en løpende dialog med overordnet ledelse og kunder. Lederen er nesten hele tiden tilstede og tilgjengelig i produksjonshallen. En delegerende lederstil passer ikke overfor medarbeidere som ikke har tilstrekkelig kompetanse eller arbeidserfaring for å utføre en oppgave. Man kan ikke være selvgående hvis man ikke vet hvordan man løser en oppgave eller er for usikker til å gå i gang med dette på egen hånd. Det samme gjelder når man står overfor demotiverte medarbeidere. De fleste medarbeidere opplever det å få økt ansvar som et stort pluss i hverdagen. Men det er viktig å være klar over at dette ikke gjelder alle. Noen medarbeidere ønsker ikke å ha noen stor grad av ansvar eller blir motiverte av stadig større ansvarlig- og myndiggjøring. Et eksempel her kan være en alenefar som har mer enn nok med å få tid og utfordringer til å gå opp på den hjemlige arena. Han føler at ansvaret han har i dagens jobb er mer enn nok, og blir bare demotivert når hans leder til stadighet prøver å prakke på ham mer ansvar. Kilde: SITUASJONSBESTEMT LEDELSE Stein Tore Nybrodahl, 2004
Læringssirkelen. Bevisst Ubevisst Kompetent. Ubevisst. inkompetent. Bevisst. inkompetent. Ubevisst. Bevisst. kompetent
Læringssirkelen Bevisst Ubevisst Kompetent Ubevisst kompetent VEKST & UTVIKLING Ubevisst inkompetent Bevisst kompetent Bevisst inkompetent RÅD OG TIPS FOR Å OPPNÅ BEDRE KOMMUNIKASJON MED SEG SELV OG ANDRE!
DetaljerLæringssirkelen. Bevisst Ubevisst Kompetent. Ubevisst. inkompetent. Bevisst. inkompetent. Ubevisst. Bevisst. kompetent
Læringssirkelen Bevisst Ubevisst Kompetent Ubevisst kompetent VEKST & UTVIKLING Ubevisst inkompetent Bevisst kompetent Bevisst inkompetent RÅD OG TIPS FOR Å OPPNÅ BEDRE KOMMUNIKASJON MED SEG SELV OG ANDRE!
DetaljerTre trinn til mental styrke
Tre trinn til mental styrke Det er enklere å gå gjennom tøffe tider hvis man er mentalt sterk Det er heldigvis mulig å trene opp denne styrken Dette er tre enkle trinn på veien Elin Maageng Jakobsen Gjennomførte
DetaljerMotivasjon og Målsetting Veilederkompendium
Motivasjon og Målsetting Veilederkompendium Overordnet modell for kommunikasjon Indre representasjon Filter: Indre tilstand (følelse) Fysiologi Sansene Slette Forvrenge Generalisere Språk Minner Holdninger
DetaljerBarn som pårørende fra lov til praksis
Barn som pårørende fra lov til praksis Samtaler med barn og foreldre Av Gunnar Eide, familieterapeut ved Sørlandet sykehus HF Gunnar Eide er familieterapeut og har lang erfaring fra å snakke med barn og
DetaljerSjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)
OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema
DetaljerDen coachende trener. Foredrag av Per Osland Trener og lederkonferansen 2007
Den coachende trener Foredrag av Per Osland Trener og lederkonferansen 2007 Hva er det som har gjort deg til en sås god trener? -Kunnskap er viktig. Du måm lese og følge f med. Og sås må du tørre t å prøve
DetaljerStudentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole
Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet
DetaljerHvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger?
Bakgrunn for foredraget Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger? Orientere om endringsfokusert rådgivning/motiverende intervjueteknikker. av Guri Brekke, cand.scient. aktivitetsmedisin
DetaljerLedelse i et humanistisk perspektiv
Ledelse i et humanistisk perspektiv En leder som vil ha medarbeidere som presterer kan følge følgende oppskrift: styr etter verdiene, gi korrektiver og oppmuntring i forhold til disse, ikke til resultatmålene
DetaljerMedarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap
Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens
DetaljerGode ledere! Om lederrolle, omsorg og profesjonalitet. Illustrasjon: Mureren skulptur på vestfronten av Nidarosdomen
John Grimsby Gode ledere! Om lederrolle, omsorg og profesjonalitet Illustrasjon: Mureren skulptur på vestfronten av Nidarosdomen Gode ledere! Hvordan vi tenker om hverandre og tiltaler hverandre på vil
DetaljerAvspenning og forestillingsbilder
Avspenning og forestillingsbilder Utarbeidet av psykolog Borrik Schjødt ved Smerteklinikken, Haukeland Universitetssykehus. Avspenning er ulike teknikker som kan være en hjelp til å: - Mestre smerte -
DetaljerSituasjonsbestemt Ledelse. Målgruppenfor dette studiet er operative ledere
Situasjonsbestemt Ledelse Målgruppenfor dette studiet er operative ledere - 1 Hvorfor er situasjonsbestemt ledelse stadig like aktuelt? Medarbeiderens kompetanse er den desidert viktigste enkeltfaktoren
DetaljerVAK-test: Kartlegging av egen sansepreferanse-rekkefølge
VAK-test: Kartlegging av egen sansepreferanse-rekkefølge Denne testen er en hjelp til å kartlegge din egen sansepreferanse-rekkefølge. Som du sikkert vet har alle mennesker 5 sanser: Syn - (Visuell sansekanal)
DetaljerVerdibasert ledelse. HMS faglig forum 23.10.09
Verdibasert ledelse HMS faglig forum 23.10.09 Refleksjon(er) (bruk 1 minutt!) Hvilke problemstillinger rir deg akkurat nå! Hvordan har du det som menneske? Hvordan kan din leder støtte deg i dette arbeidet?
DetaljerKOMMUNIKASJON TRENER 1
KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,
DetaljerFest&følelser Del 1 Innledning. Om seksualitet. http://suntogsant.no/kursdeler/innledning-om-seksualitet/
Fest&følelser Del 1 Innledning Om seksualitet http:///kursdeler/innledning-om-seksualitet/ Dette er manuset til innledningen og powerpoint-presentasjonen om seksualitet. Teksten til hvert bilde er samlet
DetaljerLedelseskurs Del 2. Modul B- Kommunikasjon
Ledelseskurs Del 2 Modul B- Kommunikasjon Modul B - kommunikasjon Hva er kommunikasjon Intern og ekstern kommunikasjon Kommunikasjonskultur Kultur/ukultur Coaching som verktøy Hva er coaching? Metodikk
DetaljerNikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern.
Blant dagens ledere finnes det nikkedukker og «jattere» som ikke tør si hva de egentlig mener. Disse er direkte skadelige for bedriftene og burde ikke vært ledere. Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen
Detaljer«Det er mitt valg» Pedagogisk verktøy for barnehagen.
Kjære foreldre! Vi har biting pågående på avdelingen. Dette er dessverre situasjoner som forekommer på småbarnsavdeling. Personalet på avdelingen prøver å jobbe målbevisst for å avverge bitesituasjonene.
DetaljerVernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet
Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?
DetaljerUtdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008.
Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Hvorfor skal barn filosofere? Filosofiske samtaler er måte å lære på som tar utgangspunkt i barnets egne tanker, erfaring
DetaljerLEDER- OG PERSONALUTVIKLING
LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som
DetaljerINNHOLDS- FORTEGNELSE
INNHOLDS- FORTEGNELSE 1 Formål 2 Intervjugruppe 3 Intervjuet 3.1 Noen grunnregler 3.2 Hvordan starte intervjuet 3.3 Spørsmål 4 Oppsummering / vurdering 5 Referansesjekk 6 Innstilling 2 1 FORMÅL Formålet
DetaljerMotivasjon & glede i arbeidsdagen. Hva skal til?!
Motivasjon & glede i arbeidsdagen. Hva skal til?! Barnepleierkonferansen 26. april 2013 Tove Helen Tronstad En blekksprutjobb i konstant bevegelse krever God kompetanse Tilstedeværelse Ansvarlighet
DetaljerIvaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund
Ivaretagelse og motivasjon av ansatte Norges Svømmeforbund Agenda 1. Hvem er jeg? 2. Ideal lederen hvordan ser han/hun ut? 3. Ideallederen i forskning hva sier den? 4. Hva motiverer? 5. Hvordan ivareta?
DetaljerPROGRESJONS DOKUMENT. Barnehagens fagområder. Barns læringsprosesser
PROGRESJONS DOKUMENT Barnehagene i SiT jobber ut fra en felles pedagogisk plattform. Den pedagogiske plattformen er beskrevet i barnehagenes årsplaner. Dette dokumentet viser mer detaljer hvordan vi jobber
DetaljerSentrerende bønn. Innledning
Sentrerende bønn Innledning Sentrerende bønn er en form for kristen meditasjon, nærmere bestemt en kontemplativ meditasjonsform. Hensikten er å åpne opp for kontemplasjon som er en gave fra Gud og tro
DetaljerLederstil Motivasjon
Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner
DetaljerHvordan få til den gode samtalen. Mestringsenheten 12.desember 2012 Randi Mossefinn
Hvordan få til den gode samtalen Mestringsenheten 12.desember 2012 Randi Mossefinn Hva skal jeg snakke om: Gode strategier for en god samtale Hvordan snakke med foreldre om deres omsorg for barna / hvordan
DetaljerSituasjonsbestemt ledelse
Situasjonsbestemt ledelse Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 23.09.2009 Få oversikt over Hersey og Blanchards modell for situasjonsbestemt ledelse (Situational Leadership). Tilpass din lederstil til
Detaljer(Advarsel: Mennesker som allerede er i reell konflikt med hverandre, bør muligens ikke spille dette spillet.)
Scener fra en arbeidsplass et spill om konflikt og forsoning for tre spillere av Martin Bull Gudmundsen (Advarsel: Mennesker som allerede er i reell konflikt med hverandre, bør muligens ikke spille dette
DetaljerOlympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen
Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen Istvan Moldovan Idrettspsykologi Istvan.Moldovan@olympiatoppen.no +47 90 28 66 71 Side 1 Oversikt Introduksjon
DetaljerDel 3 Handlingskompetanse
Del 3 Handlingskompetanse - 2 - Bevisstgjøring og vurdering av egen handlingskompetanse. Din handlingskompetanse er summen av dine ferdigheter innen områdene sosial kompetanse, læringskompetanse, metodekompetanse
DetaljerTo forslag til Kreativ meditasjon
Tema kveld 2: Min kropp, mine følelser og meditasjon Øvelser og skriftlig oppgave Her får du to forslag til meditasjonsprogram og et skriftlig oppgavesett. Oppgaven besvares og sendes Trond innen tirsdag
DetaljerArnold P. Goldstein 1988,1999 Habiliteringstjenesten i Vestfold: Autisme-og atferdsseksjon Glenne Senter
Arnold P. Goldstein 1988,1999 Habiliteringstjenesten i Vestfold: Autisme-og atferdsseksjon Glenne Senter Klasseromsferdigheter Ferdighet nr. 1: 1. Se på den som snakker 2. Husk å sitte rolig 3. Tenk på
DetaljerSammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet
Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4
DetaljerKongsberg Næringsforening Lederprogrammet. Og oppgavene til neste gang: Erfaringer fra sist: 05.11.2012
Kongsberg Næringsforening Lederprogrammet Og oppgavene til neste gang: Hvilke mål er det naturlig å sette for din butikk? Hvordan vil du sette målene? Hvordan tenker du å bryte dem ned til mål du kan bruke
DetaljerHvordan gjenkjenne ulike personlighetstyper på jobben, og bruke dette på en positiv måte
Hvordan gjenkjenne ulike personlighetstyper på jobben, og bruke dette på en positiv måte Av Kristin Aase Energi Norges HR-konferanse 2.februar 2012 Bruksverdi Individ Forstå seg selv og andres sterke sider
DetaljerLIKESTILLING OG LIKEVERD
LIKESTILLING OG LIKEVERD Oppsummering Kroppanmarka barnehagers Interne prosjekter 2009 2011 Resultatene er basert på egne observasjoner som utgangspunkt for våre antagelser Er det forskjeller i samspill
DetaljerVerdier. fra ord til handling
Verdier fra ord til handling Vedtatt i Bamble kommunestyre 8. november 2012 Verdier Bamble kommune Gjennom alt vi gjør som ansatte i Bamble kommune realiserer vi verdier, enten vi er oppmerksom på det
DetaljerEMOSJONELL KOMPETANSE OG SELVLEDELSE
EMOSJONELL KOMPETANSE OG SELVLEDELSE Vibeke Steen Seniorrådgiver HR PERSPEKTIVER Er ledelse viktig? Hva skal vi med følelser? Servicemedarbeidere og stresspåvirkning? Hva er emosjonell kompetanse? Kan
DetaljerKonflikthåndtering i arbeidslivet. Sosiolog og seniorkonsulent Ann Vølstad Bergen Næringsråd 12.9.12
Konflikthåndtering i arbeidslivet Sosiolog og seniorkonsulent Ann Vølstad Bergen Næringsråd 12.9.12 Conflictus (lat.)= Sammenstøt Hva er en konflikt? 1. En konflikt er en kollisjon mellom interesser, vurderinger,
DetaljerTrenerhelga i Nordland 13-14 november 2010 Anne Fylling Frøyen
Trenerhelga i Nordland 13-14 november 2010 Anne Fylling Frøyen Hva er motivet ditt / gruppas motiv? Motivasjon er motoren / motivet for personers handlinger Ordet kommer fra motus (latin = bevege) 29.11.2010
DetaljerÅ lede andre situasjonsbestemt ledelse
Å lede andre situasjonsbestemt ledelse Men hva er egentlig ledelse? «ledelse er en spesiell atferd som mennesker utviser i den hensikt å påvirke andre menneskers tenkning, holdning og atferd» Tre aspekter
DetaljerKommunikasjon og Etikk
Kommunikasjon og Etikk Med en dose selvinnsikt Å se den andre Kommuniaksjon Kommunikasjon Felles etisk plattform Tid til etisk refleksjon Kommunikasjon Informasjon Kommunikasjon Selvinnsikt Humor Momenter
DetaljerSamarbeidsprosjektet treningskontakt
Samarbeidsprosjektet treningskontakt - en videreutvikling av støttekontaktordningen Motivasjon og endring Gro Toldnes, Frisklivssentralen i Levanger Program for timen Motiverende samtaler om fysisk aktivitet
DetaljerNyttige samtaleverktøy i møte med studenten
Nasjonalt studieveilederseminar 2010 Trondheim 28.sept 2010. Nyttige samtaleverktøy i møte med studenten 1. Å lytte på flere nivåer 2. Forutsetninger for samtalen 3. Samtalerammen Trude Selfors, Bouvet
DetaljerSystematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1
Systematisere Person Gruppe Relasjonen 1 Omsorg 2 Kontroll 3 Avhengighet 4 Opposisjon 5 ADFERD SOM FREMMER RELASJONER - KREATIVITET - FELLESSKAP EMPATI- AKSEPT- LYTTING OPPGAVEORIENTERT - STYRING- - LOJALITET-
DetaljerGode intensjoner er ikke nok
Gode intensjoner er ikke nok Son, 27-05-09 Kommunikasjonens betydning Vi kan aldri være sikre på hva andre mennesker opplever, føler og tenker Vi er avhengige av å tolke signaler som ofte er tvetydige,
DetaljerPårørende, faser i forløpet og spørsmål om organdonasjon
Pårørende, faser i forløpet og spørsmål om organdonasjon Pasientforløp Akutt sykdom, ulykke eller skade Livreddende behandling Organbevarende behandling Opphevet hjernesirkulasjon Samtykke Organdonasjon
DetaljerPedagogisk arbeid med tema tristhet og depresjon i småskolen
Pedagogisk arbeid med tema tristhet og depresjon i småskolen (basert på «Rettleiingshefte for bruk i klasser og grupper») Undersøkelser har vist at for å skape gode vilkår for åpenhet og gode samtaler
DetaljerAvspenning. Å leve med tungpust 5
Avspenning Å leve med tungpust 5 Avspenning Denne informasjonen er laget for å hjelpe deg å håndtere tung pust. Hvis pusten er i forverring eller du erfarer pustebesvær som en ny plage, er det viktig at
DetaljerForeldrehefte. Når barn opplever kriser og sorg
Foreldrehefte Når barn opplever kriser og sorg I løpet av livet vil alle mennesker oppleve kriser. Mange barn opplever dette allerede tidlig i barndommen. Kriser kan være dramatiske hendelser som skjer
DetaljerHvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen
Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter
DetaljerDet barn ikke vet har de vondt av...lenge Gjør noe med det, og gjør det nå!
3 møter med Eg Det barn ikke vet har de vondt av...lenge Gjør noe med det, og gjør det nå! Regional konferanse Lillehammer 26.10.2010 Ellen Walnum Barnekoordinator/erfaringskonsulent Sørlandet sykehus
DetaljerVeileder. Undervisningsvurdering en veileder for elever og lærere
Veileder Undervisningsvurdering en veileder for elever og lærere Til elever og lærere Formålet med veilederen er å bidra til at elevene og læreren sammen kan vurdere og forbedre opplæringen i fag. Vi ønsker
DetaljerKonf 2013. Konfirmant Fadder. Veiledning til samtaler Mellom konfirmant og konfirmantfadder LIVET er som en reise
Konfirmant Fadder Veiledning til samtaler Mellom konfirmant og konfirmantfadder LIVET er som en reise Velkommen til konfirmantfadder samtale Vi har i denne blekka laget en samtale-guide som er ment å brukes
DetaljerVelkommen til minikurs om selvfølelse
Velkommen til minikurs om selvfølelse Finn dine evner og talenter og si Ja! til deg selv Minikurs online Del 1 Skap grunnmuren for din livsoppgave Meningen med livet drømmen livsoppgaven Hvorfor god selvfølelse
DetaljerSamarbeidsprosjektet treningskontakt
Samarbeidsprosjektet treningskontakt - en videreutvikling av støttekontaktordningen Motivasjon og endring Gro Toldnes, Frisklivssentralen i Levanger Program for timen Motiverende samtaler om fysisk aktivitet
DetaljerOBLIGATORISKE SPØRSMÅL I ELEVUNDERSØKELSEN
OBLIGATORISKE SPØRSMÅL I ELEVUNDERSØKELSEN Nr Kategori/spørsmål Trivsel 1 Trives du på skolen? Svaralternativ: Trives svært godt Trives godt Trives litt Trives ikke noe særlig Trives ikke i det hele tatt
DetaljerHvem trenger hva? Våge å handle utfra barnets beste 24.01.2013. Målet 80 85 % Å sørge for å skape en forskjell som utgjør en forskjell for barnet
Våge å handle utfra barnets beste Haugalandsløftet 28 januar 2013 Møllehagen skolesenter Utvei Annlaug sortland Målet Å sørge for å skape en forskjell som utgjør en forskjell for barnet Bestemme seg for
DetaljerMU-samtaler med mening en vitalisering
MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens
DetaljerENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING OG ENDRING I LEVESETT. ved psykolog Magne Vik Psykologbistand as
ENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING OG ENDRING I LEVESETT ved psykolog Magne Vik Psykologbistand as Stang ber østkantfolk lære av vestkanten Oslos ferske ordfører Fabian Stang har gjort omsorg til sitt varemerke.
Detaljer2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN
2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN Kurs Lederseminar Barnehagebasert kompetanseutvikling Web-basert personalutviklingssystem Bedriftsdoktoren LARS R. GRIMSTAD BEDRIFTSDOKTOREN KURS DU OCH JAG ALFRED!
DetaljerBAKKEHAUGEN BARNEHAGE. Sosial kompetanse 2011-2012
BAKKEHAUGEN BARNEHAGE Sosial kompetanse 2011-2012 Sosial kompetanse Personalet er rollemodeller og bidrar gjennom egen væremåte til barns læring og sosiale ferdigheter. Et aktivt og tydelig personale er
DetaljerBAKKEHAUGEN BARNEHAGE. Sosial kompetanse
BAKKEHAUGEN BARNEHAGE Sosial kompetanse Sosial kompetanse Personalet er rollemodeller og bidrar gjennom egen væremåte til barns læring og sosiale ferdigheter. Et aktivt og tydelig personale er nødvendig
DetaljerOpplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening
Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Lederprogrammet del 1 Formålet med våre butikker: Vi ønsker å drive spennende, attraktive og lønnsomme butikker som blir foretrukket av kundene Hva driver
DetaljerPrestfoss skole Sigdal kommune
SOSIAL EMNEPLAN FOR BARNESKOLEN Sosial plan for 1. trinn. 1. trinn Empati Være grei mot andre - Eleven kan gjenkjenne og tolke ansiktuttrykk og kroppsspråk, og handle ut i fra det - Eleven kan være en
Detaljer* Fra Lykketyvene. Hvordan overkomme depresjon, Torkil Berge og Arne Repål, Aschehoug 2013.
* Fra Lykketyvene. Hvordan overkomme depresjon, Torkil Berge og Arne Repål, Aschehoug 2013. Mange personer med depresjon og angstlidelser eller med søvnproblemer, vedvarende smerter og utmattelse bekymrer
DetaljerLEDERUTVIKLINGSPROGRAM
Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon
DetaljerClairvoyance «Den nye tids rådgiving».
Clairvoyance «Den nye tids rådgiving». Hva er Clairvoyance? Clairvoyance, er formidling av råd og veiledning fra den åndelige verden. Hva er Medium? Mediumskap er å ha kontakt/kommunisere med avdøde. En
DetaljerKommunikasjon og Etikk
Kommunikasjon og Etikk Med en dose selvinnsikt God kommunikasjon handler om å se den andre. At vi bryr oss om hva den andre sier og mener, og at vi forstår hva den andre sier, Være aktive lyttere, trenger
DetaljerLP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse)
3. Februar 2011 LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) En skoleomfattende innsats et skoleutviklingsprosjekt. Stimulere til mentalitetsendring som gjør det mulig å tenke nytt om kjente problemer
DetaljerMENINGSFULL LEDELSE. Programmet inneholder følgende åtte hovedtema: «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder».
MENINGSFULL LEDELSE «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder». Programmet gir deg en innføring i viktige elementer for å lykkes i lederrollen. Du får kunnskap og praktisk verktøy som
DetaljerEt lite svev av hjernens lek
Et lite svev av hjernens lek Jeg fikk beskjed om at jeg var lavmål av deg. At jeg bare gjorde feil, ikke tenkte på ditt beste eller hva du ville sette pris på. Etter at du gikk din vei og ikke ville se
DetaljerSMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER
Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway
DetaljerReferat fra Temakveld om lobbyvirksomhet 27.1.2011 Innleder: Håvard B. øvregård, leiar for Noregs Mållag
Referat fra Temakveld om lobbyvirksomhet 27.1.2011 Innleder: Håvard B. øvregård, leiar for Noregs Mållag Definisjon lobbyvirksomhet Personers forsøk på å påvirke politikere/makthavere/beslutningstakere
DetaljerBarnesenteret, 12.11.15 Hildegun Sarita Selle Psykologspesialist. Spesialisert Poliklinikk for Psykosomatikk og Traumer
Barnesenteret, 12.11.15 Hildegun Sarita Selle Psykologspesialist Det du ser Det du hører Måten å være på, skikker, uttrykksmåter, mat, språk, musikk, feiringer Det som ikke synes Verdier, holdninger, religiøs
DetaljerIngen vet hvem jeg egentlig er. Hjelperens møte med skammens kjerne - ensomheten
Ingen vet hvem jeg egentlig er Hjelperens møte med skammens kjerne - ensomheten Oslo, 21. oktober 2013 Trine Anstorp, spesialrådgiver RVTS Øst og psykologspesialist Om skam En klient sier: Fra når jeg
DetaljerFagetisk refleksjon -
Fagetisk refleksjon - Trening og diskusjon oss kolleger imellom Symposium 4. 5. september 2014 Halvor Kjølstad og Gisken Holst Hensikten er å trene Vi blir aldri utlærte! Nye dilemma oppstår i nye situasjoner
DetaljerHva kan bidra til å styrke vår emosjonelle utvikling, psykiske helse og positive identitet?
Hva kan bidra til å styrke vår emosjonelle utvikling, psykiske helse og positive identitet? Hva trenger vi alle? Hva trenger barn spesielt? Hva trenger barn som har synsnedsettelse spesielt? Viktigste
DetaljerProfesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo
Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar
DetaljerHjernens måte å håndtere informasjonsoverfloden Publisert: 17. mars 2008
Hjernens måte å håndtere informasjonsoverfloden Publisert: 17. mars 2008 Denne artikkelen er en veldig forenklet modell av hvordan hjernen mottar og bearbeider inntrykk. Modellen er oversatt fra svensk
DetaljerElever med atferdsvansker relasjon og tiltak.
Elever med atferdsvansker relasjon og tiltak. Innledning Læreren er klassens leder. I lærerrollen møter vi elever som setter lederen på prøve. Noen elever finner sin rolle som elev raskt. Mens andre vil
DetaljerFORORD. Karin Hagetrø
2006/2007 M FORORD ed utgangspunkt i Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver fra Kunnskapsdepartementet, har Mangelberget barnehage utarbeidet en årsplan for barnehageåret 2006/2007. Nærmere spesifisering
DetaljerBegrensende overbevisninger - Hvordan bli kjent med våre begrensende overbevisninger og hvordan kan vi endre de
Begrensende overbevisninger - Hvordan bli kjent med våre begrensende overbevisninger og hvordan kan vi endre de Vi har alle overbevisninger. Overbevisninger er våre egne sannheter. Det er tanker, synspunkter,
DetaljerHjemmeaktiviteter med barnet ditt
Kommunikasjonsskjema fra lærere/barnehageansatte DUÅs skole- og barnehageprogram, til 03/2011 foreldre Hjemmeaktiviteter med barnet ditt Regler for barnehage/skole og regler som gjelder hjemme I barnehagen
DetaljerNyttårsforsetter? eller personlige ønsker for 2013? Personlig utvikling
Nyttårsforsetter? eller personlige ønsker for 2013? Godt nytt år. Hvilke ønsker har du for 2013? Jeg mener ønsker i stedet for forsetter. Forsetter er for mange sånt som raskt går av moten i midten av
DetaljerRelasjonskompetanse (Spurkeland 2011)
Relasjonskompetanse (Spurkeland 2011) Tillit en overordnet dimensjon Kommunikative ferdigheter, både individuelt og i gruppe Konflikthåndtering Synlig voksenledelse Relasjonsbygging Indikator for positiv
DetaljerPsykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon
Tre kvalitetstemaer og en undersøkelse Psykologisk kontrakt felles kontrakt/arbeidsallianse og metakommunikasjon som redskap Empati Mestringsfokus 9 konkrete anbefalinger basert på gruppevurderinger av
DetaljerForedrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver
Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013 Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Hvorfor medlederskap? Mål for den neste timen: Så noen tanker om betydningen og gevinstene av
DetaljerTeamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser
Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser
DetaljerKommunikasjon. Hvordan få sagt noe viktig?
Kommunikasjon Hvordan få sagt noe viktig? Hvordan bruke IVK??? IVK ikke voldskommunikasjon. Det såkalte giraffspråket. IVK er en måte å kommunisere på som får oss til å komme i kontakt med andre på en
DetaljerPedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring
Pedagogisk innhold Hva mener vi er viktigst i vårt arbeid med barna? Dette ønsker vi å forklare litt grundig, slik at dere som foreldre får et ganske klart bilde av hva barnehagene våre står for og hva
DetaljerKS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler
KS, 11.2007 Gode medarbeidersamtaler Hva Strukturert samtale/kommunikasjon mellom leder og medarbeider Medarbeidersamtalen skal være en fortrolig samtale mellom medarbeider og nærmeste leder. Begge må
DetaljerCoaching for ledere. Navn: M: 92 28 99 57
Coaching for ledere Navn: Coaching for ledere, den coachende lederstil. Når det gjelder å utvikle en coachende kommunikasjonsform handler alt om trening! Samlingen vår er intensiv og jeg ønsker å bruke
Detaljer021 Personalleiing og Organisasjonsutvikling (816 Personalleiing + 816 Organisasjonsutvikling) Faglærer: Nils Tarberg Studieenhet 3
021 Personalleiing og Organisasjonsutvikling (816 Personalleiing + 816 Organisasjonsutvikling) Faglærer: Nils Tarberg Studieenhet 3 MÅL Etter at du har arbeidet deg gjennom studieenhet 3, vil du kunne
DetaljerK A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672
U T V E L G E L S E U T V I K L I N G L E D E R S K A P H O G A N U T V I K L I N G K A R R I E R E Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 Dato: August
Detaljer