Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern.

Transkript

1 Blant dagens ledere finnes det nikkedukker og «jattere» som ikke tør si hva de egentlig mener. Disse er direkte skadelige for bedriftene og burde ikke vært ledere. Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern. 1

2 JEG SIER DET JEG MENER OG MENER DET JEG SIER En av de største utfordringene for en bedriftsleder er å sette sammen en ledergruppe. Ledergruppen skal foruten å være mine nærmeste rådgivere, også ha ansvaret for å drive bedriften i tråd med vedtatte strategier, planer og ikke minst etter de verdiene bedriften har. Det kan være en stor utfordring å få en ledergruppe til å trekke i en og samme retning etter at et vedtak er gjort eller en beslutning er fattet. Jeg mener at det må finnes forskjellige mennesketyper i en ledergruppe. Blir den for ensartet og homogen, er det en fare for at de riktige eller viktige spørsmålene ikke blir spurt eller spørsmål ikke stilt i det hele tatt. Det i seg selv er noe av det mest kritiske for utviklingen av en bedrift. Derfor er det kritisk å sette sammen en gruppe mennesker som har ulike egenskaper og kompetanse. Samtidig er det viktig at alle har de samme holdningene og verdiene som bedriften står for. Det viktigste for meg når jeg er på jakt etter ledere, er at de faktisk tør å si hva de egentlig mener. Jeg ønsker modige ledere som tør å fronte egne meninger, og ta en fight om det trengs. Bare på den måten får vi fruktbare diskusjoner og kan beslutningsgrunnlaget bli godt nok. Det hjelper fint lite dersom de menneskene som skal være mine rådgivere ikke tør å fronte meningene sine og stå for det de mener. 2

3 Derfor har en av de viktigste verdiene jeg har tatt med meg opp gjennom livet som gründer og bedriftsleder vært å sørge for en kultur med stor takhøyde og der det er lov å være uenig. Også med sjefen. Dårlige ledere En del av dagens ledere har etter min mening en rekke egenskaper som ikke er forenlig med det å være en god leder. Du finner de feige lederne, de jeg kaller cover-my-ass-typen, som er passive passasjerer og i liten grad bidrar med egne innspill og meninger. De redde lederne som ikke har nok selvtillit, og er usikre på egen kompetanse. Disse lederne er mange ganger redde for å bli avslørt, og tør ikke bidra selv om de egentlig har mye å by på. Så finner du jatterne som hele tiden er enig med sjefen i ett og alt i troen på det er det som er best for egen karriere og utvikling. La de leve i den troen. De kommer sjelden veldig langt. I verste fall møter du også på rævslikkerne. De er mest opptatt av å sørge for å holde sin egen rygg fri, er livredd kritikk og mest opptatt av å gjøre alle til lags. Ingen av disse typene er gode ledere. Og vi trenger dem i hvert fall ikke i førersetet, rett og slett fordi de ikke gir oss det vi trenger mest: Nemlig en bedriftskultur der folk tør å si det de mener, stå for det og tør å være uenig med siste taler. Vi lyver hver uke Undersøkelser viser at enhver medarbeider leder eller ikke snakker usant overfor sin leder i gjennomsnitt en gang hver eneste uke. Hvorfor gjør de det? 3

4 Det er det helt sikkert mange årsaker til. Den første, og kanskje viktigste, er nok at man tror at man er avhengig av lederens gunst og at man derfor rett og slett blir redd for å kritisere sjefen sin. Eller er det fordi man er redd for å bli dårlig likt, at vi sier det vi tror forventes av oss? Behovet for å tilfredsstille andre og å være populære ligger i den menneskelige natur. Derfor er det å være budbringer med dårlige nyheter krevende for noen. Men er det virkelig slik? Det er helt klart ikke slik det skal være. Medarbeidere eller ledere med en autoritær sjef som har bestemt seg for alt på forhånd bør selvsagt finne seg en ny sjef. Eller ny jobb. Eller begge deler. Rett og slett fordi det ikke har noen hensikt å være rådgiver for en slik sjef. Han eller hun vil ikke bruke rådene likevel. Som leder trenger jeg medarbeidere jeg kan stole på. Det gjelder helt sikkert også for alle andre ledere, uansett hvor stor eller liten bedriften er. Og skal jeg stole på mine medarbeidere, så må jeg vite at de alltid sier det de mener og alltid mener det de sier. Det er etter min mening en kjerneverdi i en hvilken som helst bedriftskultur. Så hva mener de egentlig? Min erfaring er at det flere måter å ikke si det man mener på. Enkelte ganger har jeg hørt at de i prinsippet er enig med meg. Bare for å oppdage at det de egentlig mente var at de var lei av å være på møtet, de skulle egentlig helst ha gjort noe annet og håper at ved å si seg enige så 4

5 er møtet snart over. Jeg har også erfart at en prinsipiell enighet egentlig har betydd at de har innsett at de ikke klarer å stoppe en beslutning, men fortsatt har et sterkt ønske om å forpurre iverksettelsen av den. Som Askeladden i eventyrene vil også ledere møte mange forskjellige mennesker på vei til Kongsgården. Hvem som er gode hjelpere og hvem som er dårlige, vil alltid være vanskelig å vurdere og forutse. Det vil alltid være de som ikke tør å fortelle sannheten til lederen sin. Mange er av dem er avhengige av lederen for sin egen fremgang og karrieres skyld. Noen har kanskje også negative erfaringer med ledere som ikke liker å få ubehagelige nyheter. Andre kan ha frykt for autoriteter. Samtidig har vi alle et ønske om å gjøre alle til lags. Det er forståelig, men min erfaring er at det ikke er gjennomførbart i praksis. Man kan ganske enkelt aldri gjøre alle til lags, alltid. Det er rett og slett ikke mulig, og er prisen man må være villig til å betale når man påtar seg en lederoppgave eller en stilling med lederansvar. Det betyr samtidig at det kan være ensomt å være leder. Men trøsten er at du beholder din integritet og uansett vil komme styrket ut av det, så lenge du sier det du mener og mener det du sier. En av mine ledere fortalte meg: «Gjennom å være leder i mange år har jeg lært at når det blåser som verst er det ingen eller ytterst få som støtter deg. Det er derfor viktig for meg at jeg for min egen samvittighet og integritet har fremmet og begrunnet mitt syn på saken. Har man ikke turt å si hva man mener og bare jattet med, er det 5

6 jeg som leder som allikevel må ta konsekvensene av en dårlig beslutning. Jeg kan ikke skylde på andre og det er ganske kipt å må bite i det sure eplet i ettertid ta støyten for noe du i utgangspunktet var uenig i, men ikke turte eller lot vær å si fra om. «Jeg er i utgangspunktet et optimistisk og energisk menneske som liker å få ting gjort. Jeg har derfor store problemer med å forholde meg til personer som ikke tør å si sin mening eller stå for dem i ettertid. Rett og slett fordi jeg ikke vil ha tillit til at synspunktene de kommer med er reelle eller ærlig ment, eller om det finnes en skjult agenda. Jeg tror det samme gjelder for langt de fleste ledere. Når du kommuniserer, betyr ordene du velger 7 prosent, stemmeleiet ditt 38 prosent og kroppsspråket ditt 55 prosent. Kort sagt betyr det at 93 prosent av vår kommunikasjon med andre mennesker består av andre ting enn ordene vi bruker. Det hjelper fint lite å si at du er enig med meg, dersom kroppsspråket ditt sier det motsatte. Det blir rett og slett ikke troverdig. Men sier du det du mener og mener det du sier, så vil både stemmeleiet og kroppsspråket automatisk kommunisere det samme. Og gjennom det blir både tilliten og troverdigheten opprettholdt. Hva skjer dersom vi ikke sier det vi mener? Ledere på alle nivåer er helt avhengige av ærlige medarbeidere som kan gi åpne tilbakemeldinger og meninger. I kraft av sin kompetanse er det ofte medarbeiderne som har 6

7 detaljkunnskapen og som gjennom det kan sitte på de riktige svarene som i sin tur skal gi ledelsen et best mulig grunnlag for å fatte en beslutning. Dersom det ikke eksisterer en kultur for åpenhet og medarbeiderne ikke kan si det de mener, er risikoen til stede for at det vil bli gitt dårlige råd. Og dårlige råd kan igjen føre til at feil beslutning blir tatt på ufullstendig grunnlag. Det kan i ytterste konsekvens bety feilvurderinger i kritiske situasjoner, som kan gi uopprettelig skade på omdømmet til både ledelsen, bedriften og organisasjonen. Gjentar slike dårlige beslutninger seg, vil det derfor kunne føre til et dårligere arbeidsmiljø, korridorsnakk og liten tillit til ledelsen, som kan oppleve at beslutningene rett og slett blir sabotert. Det er så enkelt. Og så vanskelig. Men sier man det man mener og mener det man sier, har man kommet et godt stykke i riktig retning. 7

8 MINE RÅD Hvordan skaper man en åpenhets- og toleransekultur, med stor takhøyde og medarbeidere og ledere som sier det de mener og mener det de sier? Her er mine råd: Sett sammen heterogene grupper med ulike egenskaper og kunnskap, men med de samme verdiene som bedriften har Ta selv ubehagelige saker ut i det åpne rom og oppfordre andre til å gjøre det samme Bruk energi på å få frem ulike meninger og oppmuntre alle til å ta del Skap en kultur der det er positivt og nærmest påbudt å uttale seg fritt Lag aksept for uenighet, oppfordre til debatt og skap høyt engasjement Sett pris på de som tør tenke «utenfor boksen». Lag aksept for uvanlige og annerledes ideer, slå ned forsøkene på å drepe dem Vær ærlig med deg selv og opparbeid deg selvinnsikt i dine svake og sterke sider Oppmuntre til tilbakemeldinger om deg selv som leder og ta tilbakemeldingene som de er, vurder dem alltid som seriøse og positive råd som kan gjøre deg til en enda bedre leder Negative personlige tilbakemeldinger og kritikk gir du alltid ansikt til ansikt og aldri via telefon eller e-post slike tilbakemeldinger skal og må gis med respekt, vett og forstand. I en kultur med stor takhøyde hender det av og til at man sårer noen, - be om unnskyldning med en gang. 8

9 Befriende og herlig! På godt nordnorsk og fra egen erfaring kan jeg si at stemningen blir «heftig og begeistret» Lykkes man med å skape en kultur i bedriften som gjør at medarbeidere og ledere sier det de mener og mener det de sier, så er det rett og slett: Befriende og herlig! Det er deilig, fordi man har en grunnleggende tillit til hverandre. Det i seg selv gjør at man får et arbeidsmiljø preget av integritet, forståelse og åpenhet som er viktig elementer for å kunne fatte best mulige beslutninger og utvikle bedriften i riktig retning. I et slikt arbeidsmiljø tør folk å slippe seg løs, meninger og gode ideer flyter fritt. Noe som igjen vil skape et stort engasjement hos den enkelte medarbeider. Og engasjement skaper eierskap og vinnerkulturer. Og vinnerkulturer skaper bedrifter som leverer gode resultater år etter år. Kilde: Arne Selvåg «Omgitt av løgnere» 9