Øyvind L. Martinsen, Dr.philos Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Transkript

1 Øyvind L. Martinsen, Dr.philos Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Spørsmål Hva er god ledelse? Hva er det personlige grunnlaget for god ledelse? Kan man lære å bli en god leder?

3 Hva kjennetegner en god leder?

4 Ledelse Definisjon: (for eksempel) En prosess hvor et individ påvirker en gruppe til å nå et felles mål Northouse, 2001 Ledelse og Management. Management : Planlegging, styring, kontrollering. Sørger for at mye blir forutsigbart og det skaper orden i organisasjonen. Handler om å organisere og å strukturere. Ledelse: Å skape beredskap for endring med tanke på endringer i omgivelsene eller i systemer, utstyr etc. Å skape en ny retning og å motivere folk til å bevege seg i denne retningen. Inspirerer folk til forpliktelse, lojalitet og involvering for å nå felles mål slik lederen har formidlet dette.

5 Tradisjonelle oppfatninger av god ledelse Arven fra den industrielle revolusjon Arbeidet var preget av rutinepregede, ofte enkle arbeidsoppgaver Scientific management Ytre motivasjon, kontroll og styring var funksjonelt Den sterke, markerende og dominerende leder By accident: man fant etter hvert ut at det lønte seg å ta hensyn til medarbeideres behov Deretter kombinert fokus på oppgaven og på medarbeidernes behov. Forskning tyder på at slik ledelse virker godt, men: det er lenge siden den industrielle revolusjon

6 Hva kan regnes som god ledelse i et tradisjonelt perspektiv? Klassiske lederstiler: Sammenhenger mellom Omtanke og effektmål: 6 til 48% Sammenhenger mellom Styring og effektmål: 6 til 16% Kilde: Judge, Piccolo, & Ilies, 2004.

7 Leader-member exchange (LMX) beskriver kvaliteten på dyaden leder - medarbeider. 3-50% sammenhenger mellom LMX og ulike mål på ledereffektivitet. Kilde: Gerstner & Day, 1997.

8 Arbeidslivet har likevel utviklet seg Mange arbeidsoppgaver er komplekse; de krever mer omfattende informasjons - bearbeiding og oppfølgingssystemer. Flere arbeidstakere har blitt betydelig mer kompetente Kompetente folk liker ikke å bli bestemt over av mindre kompetente folk. Har også folk større bevissthet omkring og fokus på egne følelser i jobben? Gitt slike endringer trenger vi nye ledelsesformer som innebærer betydelig selvstendighet for medarbeiderne styring gjennom inspirasjon fremfor kontroll og sanksjon. Oyvind.martinsen@bi.no

9 Moderne ledelse: Transformasjonsledelse Transformasjonsledelse er ikke synonymt med Endringsledelse. Transformasjon betyr dyptgripende endring Lederen som inspirator, utvikler, utfordrer, relasjonsskaper og som ekte. Står delvis i motsetning til Transaksjonsledelse som betegner tradisjonell ledelse belønne folk for å nå målene; bonusordninger; utveksling av goder ; tett oppfølging; kontroll. Verdier og moral er viktig. Har endret ledelsesforskningen.

10 Innholdet i Transformasjonsledelse Idealisert innflytelse (karisma). Å vise at man tror på det man gjør, å ha tro på det man gjør, å være et godt eksempel. Respekt og beundring eventuelt. Inspirerende motivasjon Fokus på formidling av visjon med appell. Individuell omtanke: Fokus på utvikling: Veiledning, mentoring, coaching Intellektuell stimulering: Fokus på medarbeideres tenkning: utfordre eksisterende måter å gjøre ting på, stimuler kreativ tenkning, se utfordringene fra en annen synsvinkel Resultat: øker medarbeideres innsats og prestasjoner I tillegg kommer Ikke-ledelse, Ledelse ved unntak (aktiv og passiv) og Betinget belønning.

11 Full range leadership Effective Transformational P a s s i v e Transactional A c t i v e Laissez-faire Less Effective

12 Organisasjonsmessige effekter Endrings Orientert Ledelse Intellektuell Utfordring Inspirerende Motivasjon Inviduell Omtanke Nye ideer og bemyndiggjøring Overkomme motstand mot forandring Motivere og oppmuntre Idealisert Innflytelse Tillit til visjon, skaper mening

13 Visjon som styringsmiddel Et sett med ideelle målsettinger som er etablert av lederen og som representerer et perspektiv som medarbeidere kan forenes om. Conger & Kanungo (1998) Sterk visjon kan beskrives gjennom: Optimistisk, Gir tillit, Vektlegger behov som møtes gjennom måloppnåelse, Knytter seg til organisasjonens kjerneverdier, Legger vekt på fremtidige utfordringer og muligheter. Svake visjoner er mer nøkterne, strategisk orientert, fremstår mer som en strategisk plan.

14 Virker slik form for ledelse?

15 Transformasjonsledelse og økonomisk lønnsomhet Howell & Avolio, Deltakere var 78 ledere og 322 medarbeidere fra et større Kanadisk finansforetak. Resultat (business unit performance) ble målt ett år etter måling av ledelse. Sentrale aspekter av transformasjonsledelse forklarte 25% av variasjonen i business unit performance. Transaksjonsledelse (tradisjonel ledelse) ble negativt forbundet med resultater.

16 Effekter av Transformasjonsledelse i banker Studium av 215 ledere og 1456 medarbeidere i 116 filialer (20 banker) i Østerrike. Studerte effekter av Transformasjonsledelse, sammenliknet med Transaksjonsledelse, på objektive prestasjonsmål. Samlet effekt av ledelse for to økonomiske kriterier var: 10,6% og 13,8% Transformasjonsledelse forklarer 11,8% mer av innsats, 4,4% mer av korttids resultat og 7,9% mer av langtidsresultatene enn tradisjonell ledelse. Kilde: Geyer & Steyrer, 1998

17 Ledelse og R&D team effektivitet Hvor mye ville Transformasjonsledelse, Styrende ledelse og substitutter for ledelse forklare av teameffektivitet i 118 prosjektteam? Etter 1 år forklarte transformasjonsledelse, styrende ledelse og substitutter for ledelse mm 39% av teknisk kvalitet, 26% av overholding av tidsfrister og 19% av kostnadskontroll. Etter 5 år forklarte de tre ledelsesformene 34% av lønnsomhet og 25% av speed to market. Dette gjaldt 52 team som fikk nye produkter på markedet. Transformasjonsledelse var gjennomgående den sterkeste forklaringsvariabelen, særlig for forskningsrettet aktivitet. Keller, R. T. (2006). Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitutes for Leadership: A Longitudinal Study of Research and Development Project Team Performance. Journal of Applied Psychology, 91,

18 Oversiktsforskning på transformasjonsledelse 4 meta- (overordnede) analyser de siste årene: Hovedfunn: korrelasjoner på rundt med effektmål (medarbeideres lojalitet, innsats, trivsel m.m.) Transformasjon fungerer bedre enn Transaksjon Svakere sammenhenger med objektive (særlig økonomiske) resultater enn med subjektive resultater.

19 Oppsummert: god ledelse God relasjon til medarbeiderne med fokus på utvikling. Sterk visjon: innhold preget av verdier, optimisme, samt at visjonen blir formidlet på en overbevisende måte. Opptatt av resultater, men i mindre grad gjennom kritikk og kontroll; Støtter autonomi Verdiskapning gjennom å fokusere på innovasjon og utvikling.

20 Hva er de personlige forutsetningene for god ledelse?

21 gener personlighet og evner læring/erfaring gir grunnlag for væremåte også i lederrollen.

22 Geners innflytelse: Den fødte leder Knyttet til et evolusjonsteoretisk syn. Baserer seg på tvillingstudier Gener kan forklare om lag 30 % av det å bli leder, nærmere 60% av transformasjons-ledelse. Noe overlapp mellom gener, personlighet og ledelse. Noe usikkerhet rundt metodikken som er lagt til grunn.

23 Paradokset: de som ser på seg selv som den fødte leder er antakelig ikke gode ledere.

24 Personlighet påvirker ledelse: Big5+IQ Extraversjon: grad av utadvendthet, sosial legning Nevrotisisme: bekymret, engstelig, følelsesmessig ustabil Åpenhet for erfaringer: fantasi, sans for estetikk, liberal Omgjengelighet: ydmyk, ettergivende, ømhjertet Planmessighet: motivasjon, pliktoppfyllende, grundig IQ: Ressoneringsevne

25 Forholdet mellom personlighet og lederstil Big 5 er relatert til lederstil: Åpenhet for erfaringer Planmessighet Medmenneskelighet Extraversjon/ Medmenneskelighet Nevrotisisme (-) Planmessighet - Endringsorientering - Oppgaveorientering - Relasjonsorientering - Innflytelse - Problemløsning Extraversjon, Åpenhet og Nevrotisisme er ofte forbundet med transformasjonsledelse.

26 Hva kjennetegner lederes personlighet? Int. data Int. data Norske data Militære ledere Business ledere Opptak befalsutd Norske data Normer for NEO PI-R Føl. Stab. Høy Høy Høy Høy Extrav. Høy Høy Høy Moderat Åpenhet Moderat Høy Lav Moderat Omgjeng. Moderat Moderat Moderat Moderat Int.data Dyktige ledere Høy Høy Høy Høy Planm. Høy Moderat/ høy Høy Høy Moderat/ Høy

27 Middels sterke sammenhenger i psykologisk forskning ligger rundt 9-15% i forklaringsverdi. Tilsammen forklarer personlighetstrekk og IQ nær 33% av variasjonen i ledelse.

28 Farene oppstår når ledere mener de er verdensmestre i ledelse, men uten at de har evne eller vilje til å skape balanserte eller gode relasjoner til medarbeiderne. Dette kan også ligge i personligheten.

29 Kan man gjøre noe med gener og personlighet? Ikke over natten akkurat.. Imidlertid, personlighetsteori og genetisk innflytelse bør ikke forstås som en moderne form for determinisme Genetisk og personlighetsmessig innflytelse bør heller forstås som talent for ledelse eller mangel på sådant. De med ikke ideell personlighet må antakelig jobbe mer med egen utvikling i lederrollen. Kanskje bør man begynne med å forstå hvordan personlighet kan påvirke atferd? Spør deg selv om jobbkravene dine er forenlige med din personlighet?

30 Kan man endre lederatferd - virker lederutvikling?

31 Effekter av lederutvikling Oversiktsanalyse av 83 studier : Kunnskaper objektivt målt Objektiv atferds endring Subjektiv atferds endring Objektive resultater Post test only Control group N (630) (870) (890) (381) Pretest, posttest Control group (1211) (417) N Pretest posttest Single group N Collins, D. B., & Holton III, e. F. (2004). The effectiveness of managerial leadership Development program: A meta-analysis of studies from 1982 to Human Resource Development Quarterly, 15,

32 Effekter av lederutvikling Har kilden for vurderingen av treningseffekt mye å si? Har det betydning om det er lederen selv, vedkommendes overordnede, kollegaer eller underordnede som vurderer lederens atferd etter lederutvikling? Meta analyse fra studier. Kun studier fra organisasjonssettinger. Taylor, P. J., Russ-Eft, D. F., Taylor, H. (2009). Transfer of management training from alternative perspectives. Journal of Applied Psychology, 94, Kilde N k Effect size Egenvurdering Overordnedes vurdering Kollegaers vurderinger Medarbeideres vurderinger

33 Trening i Transformasjonsledelse 20 ledere fra en av Kanadas største banker deltok. Fordelt til en treningsgruppe og en kontrollgruppe. (10 i hver gruppe). En dags trening for treningsgruppen. 4 individuelle oppfølgingssamtaler for den enkelte i treningsgruppen. Resultatene viste at treningsgruppen fikk medarbeidere med høyere følelsesmessig organisasjonstilhørighet (sammenheng m bl a sykefravær, innsats og trivsel). Treningsgruppens banker solgte også flere lån og kredittkortavtaler etter treningen. Kilde: Barling, Weber & Kelloway, 1996

34 Mer trening Eksperiment fra den Israelske hæren 54 offiserer, 90 nærmeste underordnede og 724 sekundært underordnede. To grupper instruktører som skulle utvikle offiserer; en gruppe fikk opplæring i transformasjonsledelsesmetodikk, den andre ikke. Offiserene som fikk påfølgende trening/utvikling oppnådde: Større grad av transformasjonsledelsesatferd, underordnede med økt mestringsopplevelse, større grad av uavhengig og kritisk tenkning, økt innsats, sekundært underordnede med bedre prestasjoner på flere militære oppgaver/øvelser. Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. J., & Shamir, B. (2002). Impact of Transformational leadership on follower development and performance: A field experiment. Academy of Management Journal, 45,

35 Trening - konklusjoner Stor variasjon i effekter av lederutvikling. Veksler mellom negative effekter til gode, positive effekter. Ledere synes selv de oppnår endring og god effekt. Det samme synes deres overordnede. Mer sjelden oppfatter medarbeidere endring i lederens atferd som følge av trening/utvikling. Systematisk trening i moderne ledelse synes likevel å kunne gi gode effekter. Store opplevelser og spennende tiltak i lederutviklingsprogrammer er neppe nok. Kunnskaper, refleksjon, bevisstgjøring og øving på alternativ atferd må til.

36 Er trening nødvendig? Det er bare de andre det er noe i veien med...survey after survey shows that 65% 75% of the employees in any given organization report that the worst aspect of their job is their immediate boss. Hogan & Kaiser, 2005 s. 175