Verdien av lederkommunikasjon

Transkript

1 Verdien av lederkommunikasjon Kommunikasjon og ledelse, Abelia og BI NHO, 16. november 2016

2 Det beste og mest konkrete kulturendringsinitiativet i DNB

3

4

5 Slik måler DNB lederkommunikasjon Tydelige budskap Involvering i beslutninger Motiverende tilbakemeldinger

6 Man slutter å kommunisere for tidlig, eller kommunikasjonen treffer ikke Tilpasningsprosessen Oppmerksomhet Jeg er kjent med den nye retningen Forståelse Jeg forstår hva den innebærer Relevans Den er relevant for meg i forbindelse med min jobb Ny Atferd Jeg gjør ting annerledes / min leder setter nye prioriteringer Tilpasningsgraden 60-80% 40-45% 20-25% 5% God kommunikasjon gir høy oppmerksomhet blant medarbeidere Litt mer enn halvparten av dem igjen finner den nye retningen relevant Ca. halvparten av de som kjenner til endringen forstår hva den innebærer Kun 25 prosent av disse endrer atferd eller indikerer at det er skjedd konkrete endringer Source: Summarized data from Burson-Marsteller research study of employee alignment with major new business direction

7 Det står på intranett, da er det kommunisert

8 Helhetlig tilnærming til lederkommunikasjon Institusjonalisering Budskap Momentum Trening Distribusjon Måling Verktøy

9 01 Tidlige seire 02 Milepæler 03 Rød tråd 04 Ønsket atferd

10 Snittscore på 5,4 på en skala fra 1 til 6 Hvor relevant var kurset for deg og din arbeidssituasjon? Alt i alt hvor tilfreds er du med kurstilbudet 1,7% 2,5% 4,2% 39,0% 52,5% 0,80% 1,70% 8,30% 50,8% 38,30% Beskriv foredragsholder / instruktør Engasjement 0,80% 9,00% 40,70% 48,70% Formidlingsevne 0,80% 9,00% 52,50% 36,70% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

11 Trening virker og forklarer 59% av økningen i CLI Utvikling lederkommunikasjon og engasjement over tid med og uten trening av ledere 4. kv kv ,3 5,1 5,1 5,2 5,2 5,1 5,0 4,9 Lederkommunikasjon MED trening Lederkommunikasjon UTEN trening Engasjement MED trening Engasjement UTEN trening

12 Lederkommunikasjon gir økt lønnsomhet Lønnsomhet Medarbeiderengasjement Kundetilfredshet 4 1 Kommunikasjon og ledelse Sources: Gallup 2008: Survey of UK business units, - Tower Perrin 2006: Global survey of employees, - BM summarized: Studies on employee alignment, - Resource Int l database

13 Er digitale endringsprosesser annerledes?

14 Digitalisering som begrep fremstår «slitt» 14

15 Toppleders agenda-undersøkelsen PRIVAT OFFENTLIG

16 Page 16 Topplederes agenda Robust strategi Organisasjon som kan levere Handlingsrom

17 Kommunikasjon er kritisk For 20 år siden var det fokus på strategi og kapital. Nå er det strategi og kommunikasjon Tidligere var kommunikasjon et virkemiddel. Nå står det i sentrum uansett Kultur, endring Rammebetingelser Licence to operate Gjennomføre strategi Samfunnsansvar Risikohåndtering

18 Stadig mer utfordrende å være toppleder Mer sammensatt interessentbilde Raskere tempo Økte krav på alle områder Ingen gjemmesteder

19 Toppledere med både periskop og lupe Gjennomføring og drift Operasjonelt Strategisk Konkurransekraft & rammebetingelser Ledelse, kultur og kompetanse Page 19

20 Kommunikasjonsavdelingen med annet perspektiv Toppleder Kommunikasjonsavdelingen Internt og eksternt fokus Strategisk perspektiv Forretningsperspektiv Kommunikasjon som lederverktøy Eksternt fokus Operativt perspektiv Omdømmeperspektiv Kommunikasjon gjennom kanaler Page 20

21 Page 21 Gap mellom ledelsen og kommunikatørene Kommunikasjonsavdelingen er for fjern fra de store, problemstillingene Blir ikke en viktig medspiller i det strategiske arbeidet Anses sjeldent som reell støttefunksjon for linjeledelsen Blikk for helheten, men brukes mest i enkeltsaker

22 Page 22 Rådgivere i smått ikke i stort? Kommunikasjonsavdelingen må øke forretningsforståelsen de må se sitt bidrag mot målet vårt Langt nede i hverdagsgrøten - klarer ikke å heve blikket for å tenke strategisk og langsiktig Sparrer i enkeltsaker, men lite involvert i utvikling og implementering av strategi

23 Page 23 Kommunikasjons plass i lederteamet Føler for ofte at de kommer med problemet, ikke løsningen Åpen dør til topplederen Mer sparringspartner enn lederstøtte lederens egen rådgiver, ikke en naturlig del av den samlede ledelsen Lever opp til forventningene, men forventningene er ikke nødvendigvis store

24 Page 24 Toppleder og myndighetskontakt

25 Spørsmål?