utfordringer i krisetider Kai Krüger Henriksen

Transkript

1 Å kommunisere nedbemanning og andre utfordringer i krisetider Kai Krüger Henriksen Konserndirektør Kommunikasjon og myndighetskontakt t kt Veidekke ASA

2 2

3 Innhold Om Veidekke Næringen Særtrekk og budskap To eksempler Oppsummering 3

4 Om Veidekke D t startet Det t t t med d brostein b t in i 1936 Veivedlikehold d i

5 Om Veidekke 72 selskaper fusjonert inn siden 1982 H.Hoffmann & Sønner DK Gr.l Høyer-Ellefsen Gr.l

6 Om Veidekke Et skandinavisk i k selskap Et skandinavisk selskap siden 2000 Skandinavias fjerde største entreprenør og eiendomsutvikler ansatte 55 % av de ansatte eier 19 % av selskapet 74 år uten tap Notert på Oslo Børs siden ,5% gjennomsnittelig årlig avkastning siden notering 6

7 Hva preger vår næring Mange ansatte arbeidsintensivt Local business distriktsnæring Virksomheten består av en rekke prosjekter for offentlige og private kunder Påvirkes av rammebetingelser og konjunkturer Stor andel av verdiskapningen gjennom samspill med underentreprenører og leverandører Strenge krav til HMS 7

8 Dette krever: Fleksibilitet i organisasjonen Samspill vertikalt og horisontalt Kontinuitet i kompetanse og erfaring At vi er forberedt på det meste Godt etablerte relasjoner internt og eksternt Evnen til strategisk planlegging og tolking 8

9 Det handler om mennesker og verdier Verdiskapen nde samspill KUN DER M EDARB EIDERE LEDE ELSE LE EVERAN NDØRER R Profesjonell Redelig Entusi iastisk - Grensesprengende Veidekke er en idé om hvordan mennesker best kan agere sammen for å oppnå gode resultater t 9

10 Hva da med det vanske lige budskapet? Den beste krisehåndteringen skjer i Det er da vi legger grunnlaget for å Det dreier seg om å være føre var oppgangsperioder kunne håndtere utfordringene Det må etableres en bredest mulig involvering og medeierskap Kjernen i utfordringen virkelighetsforståelse gjennom Forberedelsen gjøres gjennom å Bygge de beste relasjoner til dem det gjelder Skape tillitt i organisasjonen Ha etablerte kanaler for kommunikasjon 10

11 To eksempler Finanskrisen EU utvidelsen 11

12 Eksempel 1: Finanskrisen Forberedelse Hva vi gjorde Når det går som best skal vi bekymre oss som mest (Sitat fra Terje Venold høsten 2006) Langsiktig strategiarbeid med trussel- og mulighetsanalyser Scenarier Involvering / tillitsmannsapparat 12

13 Eksempel 1: Finanskrisen Å være forberedt tre scenarier Va arighet på økono omisk kr rise Kort Tilgang på kvalifisert arbeidskraft Høy Krisen som forsvant Kompetansen som forsvant Syv magre år Lang Vi arbeidet med å utforme noen fremtidsbilder, eller scenarier Slik vi har gjort ved tidligere store omslag og veiskiller Spørsmålet vi stilte var hvor dyp og hvor langvarig nedgangen ville kunne bli Viktig å være forberedt på ulike utviklingsveier Vi må huske at kriser også betyr muligheter Lav 13

14 Eksempel 1: Finanskrisen Oppsummert Kortsiktig: Fortsatt håndtere et vanskelig marked med fokus på Driftsforbedringer Levere kvalitet Prioritere kunder og prosjekter Unngå tapsjobber (det blir flere i markedet) Håndtere økt risiko i underentreprisemarkedet Langsiktig: Dra fordel av Kultur og verdier Kompetanse og kapasitet Forbedringsarbeidet Relasjoner til kunder og leverandører Omdømme Ansattes medeierskap.. våre verdidrivere i er avgjørende 14

15 Eksempel 2: EU-utvidelsen i 2004 Forberedelse Hva vi gjorde Samle inn fakta om de reelle utfordringene Involverte tidlig ledere og de tillitsvalgte i organisasjonen Omfattende arbeid med informasjonsinnhenting 15

16 Eksempel 2: EU-utvidelsen i 2004 Hva ble det? De fleste av våre konkurrenter valg te Økt satsing på innleid arbeidskraft fra et utvidet EU og reduksjon i egen organisasjon Etablerte innkjøpsvirksomhet i lavkos stland Ble preget av mye uro i egne rekker Veidekke valgte etter omfattende interne prosesser og scenariearbeid Å styrke produksjonen med egne fagarbeidere innen kjerneområder som tømmer, betong og veiarbeid Å bruke og kommunisere egne fagressurser som en konkurransefordel Aktivt benytte alle etablerte muligheter for billigere/bedre innkjøp Både prosessen og avgjørelsen ble kommunisert ut i organisasjonen 16

17 Oppsummering Kommunikasjon av vanskelige saker er ingen kvikk fiks, men en kontinuerlig prosess Dette krever Verdier, tydelige mål Og det krever lederskap gjennom nvolvering av alle medarbeidere 17

18 18