Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor

Transkript

1 Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor Adm. direktør Marianne Andreassen

2 Ansvar og lederskap Gjørv-kommisjonen: Kommisjonens viktigste anbefaling er at ledere på alle nivåer i forvaltningen systematisk arbeider med å styrke sine egne og organisasjonens grunnleggende holdninger og kultur knyttet til risikoerkjennelse gjennomføringsevne samhandling IKT-utnyttelse og resultatorientert lederskap

3 Gjennomføringsevne Lånekassen

4 ny retning for statlig ledelse, styring og kontroll? Hva har vi lært: Problemet er ikke styringsprinsipper og rammeverk, men styringspraksis Viktig med lederoppmerksomhet på styringssystemet Kompetanse på styring Økt bevissthet om viktige dilemma: Åpenhet og sikkerhet Gjennomføring og forankring Overordnet styring og detaljstyring

5 Gjennomføringsevne - prosesskrav Statsbudsjettprosessen Fungerer godt for den årlige løpende drift Økt vekt på langsiktighet Endring og utvikling ting tar (nødvendigvis) noe tid Analysefasen før beslutning Samarbeid/forankring med andre Satsingsforslag (KS-regime?) Det tar tid å komme i gang etter beslutning (skaffe kompetanse og kapasitet) Konsulentbruken for høy? Evalueringer underveis og etter

6

7 Hvorfor er detaljstyring fortsatt et problem? Nytt økonomiregelverk i staten fom 2004 la grunnlaget for et oppgjør med detaljstyringen 4 Styring, oppfølging, kontroll og forvaltning må tilpasses virksomhetens egenart samt risiko og vesentlighet. Detaljer inn, umulig å få ut Det som er lett å måle, men ikke nødvendigvis viktigst

8 Hvorfor øker kontrollen når noe går galt? Oppmerksomhet på feil og mangler fra mange hold - mangler «motkrefter» Riksrevisjonen Media «Eksempeltyranni» Ingen får budsjettrammer til å bli feilfri God kontroll, men ikke feilfri! Å akseptere risiko er også å akseptere at riktig nivå på feil og mangler er større enn null Viktigere å ikke gjøre feil i prosessene enn å oppnå resultater?

9 Oppmerksomhet på resultater bør øke Budsjettrammen Riksrevisjonen Oppmerksomhet når det skjer feil og mangler Resultater med effektiv ressursbruk Unngå negativ medieomtale

10 Hva mener vi med resultater? Politiske mål Bevilgning Finansielle midler Ressurser Aktiviteter Tjenester Effekter Finansiell styring Aktivitets- og ressursstyring Mål- og resultatstyring

11 Hvor bør oppmerksomheten øke Finansielle midler Ressurser Aktiviteter Tjenester Effekter

12 God styring handler også om god politisk styring Lånekassen

13 Politikk og forvaltning dialog, men hva med deltakelse i offentlig debatt på etatenes fagområder Forvaltningsverdiene (ref. forvaltningsmeldingen 2009) Lojalitet til politiske beslutninger Likebehandling og rettsikkerhet Faglig integritet Effektivitet Hvor sterkt kan den faglige integriteten utøves i det offentlige rom?

14

15 Gode resultater med effektiv ressursbruk (høy verdiskapning) må bli like viktig som god budsjettkontroll Holde fast på at læring og utvikling fremfor kontroll må dominere utformingen av styringssystemet Enda mer åpenhet om (akseptert) risiko, mer støtte når det går galt Staten og etatene skal ta risiko

16 Hvordan oppnå suksess i endringsprosesser Lånekassen

17 10 suksesskriterier for ledelse av endringsprosjekter DIFI Toppleder og ledergruppen må gå foran 2. Strategisk arbeid opp mot overordnet departement er alfa og omega 3. Endringsprosjekter trenger klare mål og visjoner 4. Forankring fra topp til bunn må skapes 5. Store IT- og utviklingsprosjekter bør legges utenfor linjen 6. Det må bygges stein på stein 7. Ansvar og planer for overlevering til linjen må være klare og godt forankret 8. God opplæring i nye systemer er nødvendig, men opplæringen må også ha oppmerksomhet på å sette virksomheten i stand til å gjennomføre endringen 9. Endringer krever endring av kultur 10. Gjennomføringsevne er en viktig lederkompetanse

18 Eksempler (staten) - Bedre-statprisen (DFØ) 2013: Mattilsynet for deres systematiske arbeid med et nytt digitalt verktøy for å skape et helhetlig og enhetlig tilsyn. 2012: Statsbygg for helhetlig tilnærming til styringsinformasjon 2011: Norad for bruk av evalueringer i styrings- og beslutningsprosessene 2010: UDI for deres kvalitetssikringssystem 2009: Lånekassen for forbedring i mål- og resultatstyring i løpende drift og fornyelse 2008: Oljedirektoratet for dristighet i valg av organisasjonsform 2007: Oslo fengsel for sitt arbeid med balansert målstyring

19 Flere eksempler (staten) - på gode endringsprosesser Perform-prosjektet i Statens Pensjonskasse EFFEKT-programmet i UDI Helfo - frikort Pensjonsløsningen i Nav.og etter hvert mange flere

20 15 råd for omstilling, Fafo 1. Finn ut og kommuniser hvorfor det er nødvendig med omstilling 2. Søk enighet om hvorfor man skal omstille 3. Legg opp strategier for brukernes innspill Lag systemer for motvirkning. 15. Sett sluttstrek!

21 Fort og riktig egen oppsummering Resultatfokus - tydelig politisk mål/effekter for samfunn/brukere Samfunnsøkonomisk analyse Politiske forutsetninger og finansiering for hele endringsprosessen, men frihetsgrader for forvaltningen (fleksibilitet underveis) «Arbeidsro» og frihetsgrader for forvaltningen i gjennomføringen Medarbeiderinvolvering i beslutningsprosessene Bruk av egne medarbeidere i utviklingsprosessen samspillet medarbeidere og konsulenter

22 Det går tross alt fremover: innbygger og brukerundersøkelsen 2013 Innbyggerne mener de får bedre tjenestekvalitet for skattepengene i dag enn i Brukerne er svært fornøyd med folkebiblioteket, barnehagen, Den norske kirke og fastlegen. Brukerne er mer fornøyde med offentlige digitale tjenester, enn de var i Mest fornøyd er brukerne med folkebibliotekene, høyskolene og Lånekassa. Mest fremgang har politiet, Statens veivesen, Tollvesenet og NAV.