Personalplanlegging (PPL)

Transkript

1 Personalplanlegging (PPL) Peter Drucker formulerer hovedspørsmålet i PPL slik: Hva må vi gjøre i dag slik at vi kan være forberedt på en usikker morgendag? Personalplanlegging bør være proaktiv. Ellers kan resultatet bli ineffektiv utnyttelse av personalresurser og skjevfordeling mellom etater og avdelinger. Hensikten er å oppnå optimal produktivitet ved å klargjøre mål, lage framtidsutsikter og samordne personalressurser. Slik koordineres anskaffelse, bruk og vedlikehold av personalressurser. Dette skaper handlingsevne ved at man øker sikkerheten med hensyn til utvikling av interne ressurser og anskaffelse av kvalifisert arbeidskraft utenfra. Det er hovedsakelig to planleggingsnivåer når det gjelder personalet. 3/6/07 1

2 Tidsperspektiver i PPL Personalplanlegging (PPL) har to tidsperspektiver * Strategisk planlegging (fremtid mot nåtid). Fremtidsbilder (5-15 år) baseres på mål, policy og visse forutsetninger avhengig av hvor raskt omgivelsene skifter. * Taktisk eller "operativ planlegging" (nåtid mot fremtid) baseres på konkrete tiltak for et år eller kortere. Spørsmål her er: hva gjør vi i år, hvilke konkrete planer har vi og hvordan skal de gjennomføres? Perspektivene må koordineres for å trygge nedtrapping, erstatning og avgang m.m. og for å avsløre "kritiske stillinger", dvs stillinger som må planlegges i god tid pga lang opplæringstid, høy vanskelighetsgrad osv. Langsiktige personalpolitiske retningslinjer bør drøftes i forbindelse med langsiktige planer. Konkrete tiltak bør kobles til kortsiktig planlegging (årlig rullering). God planlegging krever samspill mellom planleggingstyper (økonomiske, tekniske osv.), inkorporering av diverse livssituasjoner i planleggingen (svangerskap, sykdom,...) og kobling til overordnede planer i organisasjonen. 3/6/07 2

3 Personalplanleggingsnivåer Det er to personalplanleggingsnivåer: Bemanningsplanlegging for å skaffe personalet som trengs Individuell planlegging for å vedlikeholde de som allerede er ansatt. Individuell planlegging omfatter: * Rekruttering * Vekst og utvikling, for å sikre kontinuitet og en effektiv oppgavemestring * Erstatning, bl. a. ved å ta hensyn til individets utvikling * Nedtrapping og avgang på en sosialt, lønns- og pensjonsmessig akseptabel måte, men også for å hådtere minskende motivasjon og ferdighetsnivå Personalplanlegging krever fortrolighet med metoder for å kartlegge nåværende oppgaver og rammebetingelser og behov for personalressurser. Det er to tidsperspektiver i personalplanlegging. 3/6/07 3

4 Personalplanlegging Virksomhetsidé Overordnet mål Personalpolitisk handlingsplan Planlegging av menneskelige ressurser Personalbehov= Personaltilgang +/- Personalavgang Planer og programmer for: Lederskap Styringssystemer & planer Utviklingsspørsmål Medarbeiderskap Kompetanseutvikling Karriereutvikling Produksjon Engasjement & økonomisk resonnering Organisering og styring Generell Ressursanvendelse Belønning Rekruttering Omplassering avvikling 3/6/07 4

5 Personalplanlegging Bemanning: Hvor mange årsverk trenger vi på gitte tidspunkt? Kompetanse: Hvilken kompetanse trenger vi på gitte tidspunkt? 3/6/07 5

6 Hvorfor blir personalplanlegging mer og mer viktig? Mindre ressurstildeling Klarere mål for virksomheten Mer fleksible organisasjonsformer Liten nyrekruttering/ansettelsesstopp Større krav til resultater Større andel eldre arbeidstakere 3/6/07 6

7 Bemanningsanalyse Dagens situasjon Dagens situasjon Hva er dagens alders- og kjønnssammensetning? Hva er normal turnover? Hva har vi av normal intern mobilitet? Hvilke stillingsrammer har vi? Hvilke stillingsrammer vil vi få fremover? Fremtidig situasjon Endres ytre forhold som arbeidstid og pensjonsalder? Vil det inntreffe driftsbegivenheter som vesentlig vil påvirke bemanningen? Nybygg Flytting Utvidelser Ny teknologi Nedtrapping Konkurranseutsetting Osv. Er det andre forhold ved dagens bemanning vi må ta hensyn til? 3/6/07 7

8 3. Analyse av den enkelte medarbeiders totale kompetanse Er det rett person på rett plass? Har vedkommende riktig kompetanse i forhold til de oppgaver som skal utføres? Hvordan er sammensetningen av den enkeltes oppgaver varierte/beslektede hensiktsmessige? Utnyttes den enkeltes ressurser riktig? Står den enkeltes ressursbruk i forhold til oppgavene og områdenes betydning? Kan stillingen bli en flaskehals i spesielle situasjoner? Er stillingen tillagt nødvendig ansvar og myndighet i forhold til de oppgaver som utføres? Har medarbeideren tilgang til nødvendig veiledning og hjelpemidler? Hvor må den enkelte medarbeider styrke sin kompetanse i forhold til dagens og morgendagens oppgaver? Har medarbeideren skjult kompetanse? 3/6/07 8

9 Personalplan for xxxx Virksomhet:xxxx Ansvar: xxxx Tjeneste: xxxx Leder navn: xxxx Navn Fødtår Pensjår Stillbetegn Stilkode Utdkrav Årslønn Mndlønn % 2007 % 2008 % 2009 Fast Mid. Vika r Arne Førstekons fast 3/6/07 9

10 Kompetanseanalyse og personalutvikling Mål og strategi Analyse av kompetansebehov Plan for Personalutviking opplæring jobbrotasjon utdanning permisjoner Gjennomføring av personalutvikling Evaluering av tiltak og plan

11 Øvelse Godkjenn planen Juster planen Behov for personalressurser Avvik? Påvirkbart? K M Ø V Endringer i oppgaver og rammebetingelser Virkemidler for endring av personalressurser Gunstige personalressurser nå? Naturlig utvikling av personalressurser Ansattes holdninger Oppgaver og rammebetingelser nå 3/6/07 11