Strategisk kompetansestyring

Transkript

1 Strategisk kompetansestyring Fosnavågkonferansen 13. juni 2013

2 Agenda Introduksjon Hvorfor investere i HR? Strategisk kompetansestyring Avslutning

3 Innledning

4 Mediebildet de siste årene Side 4

5 Ser vi konturene av en forandring? Side 5

6 Demografi spiller også inn færre trer inn i arbeidslivet Fødselstall i Norge Fakta Årskullene er redusert fra ca i 1965 til ca i 1985 Total tid i arbeidslivet reduseres ytterligere på grunn av økt studietid og redusert faktisk pensjonsalder Den arbeidsaktive delen av befolkningen er synkende Kilde: Statistisk sentralbyrå

7 HRs bidrag til verdiskapning 1. Optimere forholdet mellom tilbud og etterspørsel av arbeidskraft på en mest mulig kosteffektiv måte dvs. optimere lønnskomponenten Supply Demand 2. Utvikle medarbeidere systematisk og fase ut der det er nødvendig dvs. optimere kvalitetskomponenten 3. Øke kvalitet og redusere kostnader på transaksjonstungt HR 4. Etterleve lover og regler $

8 Strategisk kompetansestyring HR-undersøkelsen HR som skaper verdier

9 Virksomhetens overordnede målsettinger er styrende for strategisk kompetansestyring Eiers forventninger og krav Virksomhetsstrategi Behov for kapabilitet Faktisk kapabilitet Build Buy Move Strategier for hvordan vi videreutvikler kompetansen til de som fortsetter i samme roller og/eller i beslektede roller? Strategier for hvilken type kompetanse og i hvilken mengde vi skal rekruttere/kjøpe i markedet. Innebærer alle former for sourcing av arbeidskraft Strategier for hvordan vi omstiller kompetansen på medarbeidere med en kompetanse som ikke lenger er etterspurt og/eller faser disse ut av virksomheten

10 Strategisk kompetansestyring Hva er det? Hva gjør man? Med strategisk kompetansestyring sikter vi til planlegging, gjennomføring og evaluering av ulike tiltak for å sikre at både virksomheten og den enkelte medarbeider har den nødvendige kompetanse for å nå fremtidige mål. Eksempler på tiltak er utvikling, kjøp/leie, forfremmelse eller avvikling av kompetanse. Lai, L. (1997). Strategisk kompetansestyring. Fagbokforlaget

11 Når man definerer behov må ulike scenarioer i utvikling av kompetansebehov analyseres ved scenariotenkning Input: Strategiske ambisjoner Trender og utvikling Analyse: Hvilket scenario er mest sannsynlig? Hva er utvikling dersom helt upåvirket? Hvilket gap ser vi og hvordan håndtere dette? Output: 2-3 alternative utviklingstrekk, med et som er mest sannsynlig Fremskrevet utvikling dersom upåvirket Overordnede betraktninger rundt utfordringsbildet

12 Roller må defineres og utviklingstrekk rundt disse må beskrives Input: Overordnede vurderinger (første analyse) Analyse: Hvilke roller kreves i den fremtidige virksomheten? Hvilke volumer er det behov for i rollene over tid? Rolle 4 Rolle 3 Rolle 5 Sannsynlig tendens Output Oversikt over roller i fremtidig virksomhet Oversikt over utviklingstrekk i rollene Rolle 2 Rolle

13 Hver rolle må analyseres, avvik mellom behov og faktisk tilgjengelighet avdekkes, og strategier for å dekke gapet utvikles og implementeres Input Beskrivelse av den enkelte rolle og volumbetraktninger over tid for rollen Rolle 1 Analyse: Hvilket behov er det for rollen fremover? Hvordan vil upåvirket avgang være? Hvilket utfordringsbilde gir gapet? Hvem er konkurrentene i markedet? Hvilke strategier kan iverksettes for å dekke gapet på en mest mulig kosteffektiv og kvalitativ optimal måte? Output Forståelse for utfordringsbildet pr rolle Strategier for å løse utfordringene pr rolle. Disse må også sammenfattes for å identifisere tiltak som er gjennomgående viktige for flere roller, og for å sikre prioritering og en helhetlig tilnærming Behov Utvikling med forventet avgang

14 Kartlegge kompetanse Input Kompetansekrav knyttet til roller i organisasjonen Riktig definert kompetansetaksonomi Analyse: Evaluering av den enkeltes kompetanse, gitt vedkommendes rolle Output Forståelse av kompetansegap på individnivå Individuelle og aggregerte oversikter over kompetansebeholdning Individuelle og aggregerte kompetanseplaner Side 14

15 Definere gap, legge plan og gjennomføre tiltak Verktøykassa finnes i HR-prosessene Strategisk Kompetansestyring Det må være indre konsistens i alle prosessene i livsløpet - de må henge sammen og underbygge hverandre Nøkkelen er gode måleindikatorer (på kvalitet, effektivitet og outcome ), samt robuste og transparente prosesser Side 15

16 Evaluere prosess og tiltak Syklisk øvelse Ikke noe du gjør en gang, så er det gjort Verden forandrer seg, og det gjør deres virksomheter også Må sees sammen med strategi/forretningsplaner Revidering av strategi vil ofte kreve oppdaterte kompetanseanalyser Bør henge sammen tidsmessig Øvelse gjør mester Evaluer analysene Evaluer tiltakene og hvilke effekter disse har hatt Evaluer selve prosessen hvem, hva og hvordan Bygg inn læringssløyfer Side 16

17 Er dere klar?

18 Utviklingsorientert HR må ivareta den interne og den eksterne konsistensen innenfor sitt virkeområde 1 2 HR-funksjonen Visjon og mål Strategi Organisering Måling og rapportering Prosesser og tjenesteproduksjon Teknologi Mennesker 3 6. Alumni Aktiviteter for å opprettholde kontakt med ansatte som har sluttet 1.Ressursplanlegging og utnyttelse Aktiviteter for å sikre optimal ressursutnyttelse 5. Avvikle Aktiviteter for sikre profesjonell håndtering av medarbeidere som forlater virksomheten 7. Ledelse 8. Bedriftskultur 9. Samhandl. fagforeninger 2. Tiltrekke/ rekruttere Aktiviteter for å tiltrekke og rekruttere nye medarbeidere 4. Utvikle og beholde Aktiviteter for å utvikle og beholde virksomhetens ansatte, samt måle medarbeidernes prestasjoner 3. Motta Aktiviteter forbundet med mottak av nye medarbeidere 18

19 Hva med den helhetlige HR tilnærmingen? Er det sammenheng mellom overordnet strategi og kompetansestrategi? Måles det konsistent? Er organiseringen og ansvarsforhold hensiktsmessig? Er det avklart hvilke prosesser som skal være gjennomgående? Har virksomheten gode prosesser for ressursstyring på hhv. kort og lang sikt? Er det hensiktsmessige PMsystemer på plass? Benyttes hensiktsmessig teknologi? Er det en gjennomgående bedriftskultur? Beholder man de riktige medarbeiderne? Er det indre konsistens mellom prosessene? Er evaluerings- og belønningssystemene hensiktsmessige? Er kompetanseutvikling satt tilstrekkelig i system? Side 19