Forslag til TLG 14. desember Kompetansestrategi 2017

Transkript

1 Forslag til TLG 14. desember 2017 Kompetansestrategi 2017

2 2

3 Innhold 1. Innledning Strategisk kompetansestyring Leder- og medarbeiderskap Revisjonsfaglige kompetanseområder Grunnkompetanse om offentlig revisjon Felles for alle revisjonstyper Finansiell revisjon Forvaltningsrevisjon Selskapskontroll Etterlevelsesrevisjon IKT-revisjon Dataanalyse Støttefunksjonenes kompetanseområder Stab Støtte- og utviklingsavdelingen Administrasjonsavdelingen Gjennomføring av strategien Foreløpig prosess for årlig oppfølging og rullering Roller og ansvar Definisjoner og begrepsavklaringer Kompetansebegrepet modellen Modell for strategisk kompetansestyring Kapabilitet = kompetent + omgivelser

4 1. Innledning Riksrevisjonen har som mål at vårt arbeid skal holde høyeste internasjonale standard innen alle revisjonstyper. Vi skal også være et eksempel til etterfølgelse for andre virksomheter for måten organisasjonen drives på. Riksrevisjonen skal ligge i front i den digitale utviklingen og vi skal fortsette å levere relevante og aktuelle revisjoner. Dette krever at våre arbeidsprosesser, både i revisjon og støttefunksjoner, må holde høyeste nivå når det gjelder kvalitet og effektivitet. Målet er ambisiøst og for å klare dette skal Riksrevisjonen til enhver tid ha en kompetansesammensetning som matcher oppgavene og ambisjonene for hvordan de skal løses. Kompetansestrategien skal vise hva vi må gjøre for å få dette til. Hovedområdene som strategien trekker opp er: bedre kompetansestyring kontinuerlig arbeid med fagkompetanse leder- og medarbeiderskap i endringsprosesser og kompetansebygging Kompetansebehovene er sammensatte og krever at vi jobber på flere områder samtidig. Derfor skal vi ha tydelig kompetansestyring basert på gode analyser, og der vi bruker hele skalaen av metoder og virkemidler for å sikre oss riktig kompetanse. Kompetansestyring er det første vi må gripe fatt i fordi vi trenger en løpende kompetanseovervåking for å skape klarhet i fremtidige kompetansekrav, og hvordan vi skal håndtere kompetansegapet. Hovedfokus på kompetanseområdet fremover er best mulig bruk av kompetansen til de medarbeiderne vi allerede har og en videreutvikling av denne, slik at vi møter de nye kompetansekravene som blant annet følger av digitaliseringen. Lav turnover gir et begrenset handlingsrom for å fornye kompetansen gjennom rekruttering, og det er derfor kritisk at alle muligheter fremover brukes optimalt med tanke de nye kompetansene vi trenger. De neste årene vil bli preget mye av omstilling som følge av blant annet digitaliseringen, med etablering av nye arbeidsmåter og tilhørende ny kompetanse. Dette vil ikke komme som en stor endring, men som mange små. Endringene vil ofte være drevet frem av utvikling i system og struktur, men lykkes som oftest best ved å ha størst oppmerksomhet på folk og kultur. Fremover vil vi derfor satse på å styrke endringskompetansen på alle nivå gjennom arbeid med endringsorientert ledelse og medarbeiderskap. Ord og begreper om kompetanse som brukes i dette dokumentet er definert og forklart i kapittel 7. 4

5 2. Strategisk kompetansestyring Strategisk kompetansestyring innebærer å planlegge, gjennomføre og evaluere tiltak for å sikre at Riksrevisjonen og den enkelte medarbeider har nødvendig kompetanse for å løse oppgavene og nå de målene vi har satt oss. Strategisk betyr at vi snakker om forretningsmessige valg med en lengre tidshorisont. ISSAI 40, 100, 200, 300 og 400 m.fl. trekker opp kompetanseområder og roller og ansvar, som skal bidra til at revisjonsarbeidet blir utført i henhold til revisjonsstandardene. Særlig ISSAI 40 peker på at Riksrevisjoner bør sikre at personalpolitikken og rutiner legger tilstrekkelig vekt på kvalitet og etterlevelse av riksrevisjonens etiske prinsipper, og at dette omfatter: rekruttering, evaluering av prestasjoner, faglig utvikling, kapabilitet, kompetanse, karriereutvikling, forfremmelse, godtgjørelse og vurdere personalbehov. Alle disse elementene er ivaretatt i kompetansestyringsmodellen nedenfor, med unntak av kapabilitet og godtgjørelse. Dette er forhold som må behandles særskilt sammen med kompetansestyringen. Strategisk kompetansestyring er en del av virksomhetsstyringssystemet, som nå er under utvikling. Hvordan kompetansespørsmål behandles i systemet, må utvikles som del av Moderniseringsprogrammet og prosjektene på virksomhetsstyring og kompetanse. Herunder hvordan strategien konkretiseres i en tiltaksplan og kobles mot årlige virksomhetsplaner, og hvem som har ansvar for hva i gjennomføringen. En foreløpig årlig prosess og en mer generell rolle og ansvarsoversikt er omtalt i kapittel 6. Strategisk kompetansestyring innebærer god kompetanseplanlegging slik at vi til enhver tid har den kompetansesammensetningen vi trenger, og at vi er i forkant av endrede kompetansebehov av strategisk karakter. Dette betyr at vi skal definere hvilken kompetanse som er nødvendig for å oppnå høy kvalitet i arbeidet, for ulike stillinger og roller, og løfte kompetansen for å møte det definerte kompetansebehovet. Med utgangspunkt i kravene må vi gjøre kompetanseanalyser, både for nåsituasjonen og med framskrivinger, slik at nødvendig grep kan tas i tide. Dette gjelder for alle områder av virksomheten. Analysene må legges på et fornuftig nivå. Det er ikke ønskelig med et omfattende kompetansekartleggingssystem, men en alternativ og enklere løsning som gir tilstrekkelig styringsinformasjon. Ved valg og gjennomføring av tiltak skal vi ha stor bredde og rette dem mot både mobilisering, utvikling, rekruttering og avvikling. Kompetansestrategien må oppdateres årlig fordi det hele tiden skapes ny klarhet knyttet til moderniseringsarbeidet og hvilke kompetansemessige konsekvenser dette får. Modell for strategisk kompetansestyring Modellen er beskrevet nærmere i kapittel 7. 5

6 Nr Tiltak innen kompetansestyring Når 1. Strategisk kompetansestyring 2018 Utarbeide ny systematikk for strategisk forankring av kompetansearbeidet i virksomhetsstyringen. Dette må utvikles som del av Moderniseringsprogrammet og prosjektene på virksomhetsstyring og kompetanse. 2. Kompetanseplanlegging 2018 Utarbeide og etablere ny metodikk og praksis for kompetanseanalyser og - planlegging, på både kort og lang sikt. Beskrive god praksis og tilhørende kompetansekrav for stillinger og roller. Systematisk vurdere dagens praksis og kompetanse. Vurdere gap, bestemme kompetansetiltak og utarbeide kompetanseplaner på alle nivå. Styrke prosessene rundt kompetansearbeidet, med et tettere og mer koordinert samarbeid mellom ulike aktører i revisjonsavdelingene og støttefunksjonene. 3. Gjennomføring av kompetansetiltak 2018 Ved valg av tiltak skal vi ha stor bredde og rette de mot både mobilisering, utvikling, rekruttering og avvikling. Det bør legges særlig vekt på mobilisering av eksisterende kompetanse før eventuell utvikling eller anskaffelse av ny kompetanse utenfra. Ved rekruttering må vi sikre at kompetansekravene er vurdert i et langsiktig perspektiv opp mot digitaliseringen og gjenspeiler dette. Kompetanseutviklingstiltak skal ta utgangspunkt i modellen og praksisnær læring og voksenpedagogiske prinsipper. I endringsprosesser skal vi være spesielt oppmerksom på hvordan vi avvikler gammel kompetanse når vi erstatter den med ny. 4. Systematisk evaluering av ulike kompetansetiltak på anvendelsesnivå 2019 Utarbeide og etablere evalueringsmetoder å vurdere om kompetansen som tiltakene er ment å gi faktisk kommer til anvendelse. Gjelder for alle typer kompetansetiltak. 6

7 3. Leder- og medarbeiderskap Riksrevisjonen skal ha ledere og medarbeidere som er endringsorienterte. Dette må blant annet skje ved at alle ansatte har god innsikt og forståelse for hva som skal til for å skape gode og effektive endringsprosesser. Vi skal feire oss selv når vi lykkes, trekke frem gevinstene vi har oppnådd og reflektere over hva vi gjorde som førte oss til målet. På den måten skal vi kontinuerlig jobbe med å skape en kultur som motiverer og inspirerer til å drive frem de endringene vi trenger. Endring handler mye om læring, og skapes ved utvikling av ny praksis, for eksempel gjennom lederens oppfølging av og tilbakemelding på den enkeltes arbeid. Men endring skapes også gjennom at hele grupper/seksjoner kollektivt reflekterer over nåværende praksis, og i fellesskap videreutvikler denne, med utgangspunkt i målet for endringen. Det vil si «ta ned» og omsette endringen til praksis lokalt. Vi har i dag et velutviklet system med utviklingssamtaler og individuell medarbeiderutvikling, men til tross for det så ser vi at det oppstår kompetansegap. Vi har behov for å styrke den individuelle leder- og medarbeiderutviklingen. Dette gjelder både ledernes evne til å følge opp og utvikle egne medarbeidere, og det enkeltes selvstendige ansvar for egen læring og utvikling, og selv søke kunnskap og løsninger på både faglige og relasjonelle problemstillinger man møter i jobbsammenheng. Nr Tiltak rettet mot både ledelse og medarbeiderskap Når 5. Endringsorienterte ledere og medarbeidere 2018 Bygge kunnskap og forståelse for hva som skal til for å skape gode og effektive endringsprosesser. Ledere og medarbeideres rolle i endringsprosesser. Toppledergruppens rolle i endringsprosesser. 6. Skape kollektiv tydelighet i ønsket praksis 2018 Utvikle og etablere gruppeorienterte metoder og verktøy for å snakke om praksis, for eksempel erfaringskurven og læringsgruppemodellen, for å få tydelighet i ønsket praksis, både når det gjelder kvalitet og effektivitet. Dette er arbeidsmåter som er generelt nyttige, men som har spesielt stor verdi i endringsprosesser for å rydde opp i uklarhet. 7. Individuell leder- og medarbeiderutvikling 2018 Styrke arbeidet med systematisk leder- og medarbeiderutvikling gjennom løpende oppfølging og tilbakemelding og gjennom bruk av leder- og utviklingssamtalen Styrke lederens rolle som veileder og kompetanseutvikler for både grupper og individ Styrke medarbeidernes mulighet til å ta ansvar for egen læring og utvikling. Etablere bedre metoder og verktøy som hjelper medarbeidere til å få god innsikt i egne kompetanse- og utviklingsbehov og på karriereplanlegging. Ta i bruk det store og til dels ubrukte handlingsrommet for læring på arbeidsplassen (70 og 20-delen innen modellen). 7

8 Nr Tiltak innen ledelse Når 8. Opplæringstilbud i basiskompetanse i ledelse Utvikle et program for basiskompetanse i ledelse som samler og bygger på det som fram til nå er gjort innen lederutviklingen. Programmet vil være modulbasert som grunnlag for individuell lederutvikling slik at lederne kan sette sammen sine moduler i samråd med sin nærmeste overordnede Eksempel på moduler: 1)Porteføljestyring, Snakk om praksis - metoder og verktøy, 2) Tilbakemelding som en del av kvalitetssikring og kompetanseutvikling, 3)Den vanskelige samtalen, 4)Coachende lederstil, 5)Organisasjonslæring - å skape læring på tvers av team og seksjoner, 6)Utviklingssamtalen, 7)Endringsledelse Nr Tiltak innen medarbeiderskap Når 9. Opplæringstilbud for team- og prosjektledere Gode team- og prosjektledere er en forutsetning for gjennomføringen av revisjons- og utviklingsoppgaver, og vi har behov for å videreutvikle kompetansetilbudet på området. Teamleder har, på samme måte som seksjonsleder, ansvar for oppfølging og å gi faglig veiledning og tilbakemelding som en viktig del av kvalitetssikringen. Ved å styrke team- og prosjektledernes kunnskap og ferdigheter i ledelse, vil dette være et godt supplement til linjeledernes faglige oppfølgingen av arbeidet

9 4. Revisjonsfaglige kompetanseområder 4.1 Grunnkompetanse om offentlig revisjon Riksrevisjonen har sendt to kull studenter på MBA-studiet i offentlig revisjon. De moduler som inngår i MBA-en (Offentlig styring, Effektevaluering, Budsjettering og regnskapsføring, Offentlig rett, Revisjon), reflekterer den grunnkompetanse vi tenker at alle som jobber med en av revisjonstypene i Riksrevisjonen bør ha i løpet av 3-5 år. Det betyr at det bør legges til rette for at de som ikke har denne grunnkompetansen kan få mulighet til å tilegne seg den. I rekrutteringssammenheng kan modulene i MBAen også være et godt grunnlag for hvilke krav vi bør stille til kandidatene innenfor alle revisjonstyper. 10. Heve grunnkompetansen om offentlig revisjon Vurdere å etablere et tilbud om MBA-modulene til alle revisorer Felles for alle revisjonstyper ISSAI 40, 100, 200, 300 og 400 m.fl. beskriver kompetansekrav til alle revisjonstypene på overordnet nivå, og dette er følgelig et naturlig startsted for arbeidet med å styrke og vedlikeholde den revisjonsfaglige kompetansen. Når kravene i ISSAI-ene konkretiseres ytterligere kan relevante læringstiltak utvikles og organiseres for ulike målgrupper. 11. Systematisk utvikling av basiskompetanse Vurdere om opplæringsprogrammene bør videreføres eller eventuelt erstattes med andre konsept for grunnopplæring i faglige standarder, basert på modellen og effektive læringsformer. Områder som bør sees på særskilt fremover er kompetanse om statsforvaltningen, ikt, analyse og dataanalyse og engelsk på relativt høyt nivå. Vurdere å etablere en lengre faglig oppfølging av nyansatte, gjennom for eksempel utvidet (faglig) fadderordning for første 1-2 år. 12. Systematisk kompetanseutvikling av erfarne medarbeidere Utvikle og iverksette nye konsept og tilbud som supplerer dagens kurs, seminarer, o.l. 13. Avklare behov for spisskompetanse Gjennomføre en helhetlig avklaring av hvilke områder det er behov for spisskompetanse og dybdekompetanse, i hvilket omfang og hvordan den best kan gjøres tilgjengelig. Må sees i sammenheng med eventuell ny organisering av støttefunksjonene

10 4.3 Finansiell revisjon Siden innføringen av ISSAI-ene for finansiell revisjon i 2012, har det vært et uttalt mål å styrke kvaliteten på den finansielle revisjonen. Den finansielle revisjonen er en viktig del av Riksrevisjonens mandat. I tillegg er den økonomiske informasjonen som kontrolleres i den finansielle revisjonen av vesentlig betydning for beslutninger som fattes, både i statsbudsjettet, i forbindelse med utforming av tildelingsbrev og i den enkelte virksomhet. Derfor er høy kvalitet på den finansielle rapporteringen og den finansielle revisjonen av stor betydning, både i seg selv og som grunnlag for de øvrige revisjonstypene. Riksrevisjonen har tatt grep for å heve statusen til finansiell revisjon og sikre høy kvalitet på revisjonsarbeidet. Større grad av spesialisering er ett av tiltakene for å fortsatt heve kvaliteten på den finansielle revisjonen. Med stadig større grad av digitalisering er det også behov for å forstå og kunne revidere ikt-systemer i virksomhetene samt å bruke ikt for å effektivisere egne arbeidsprosesser. I framtidens finansielle revisjon vil mange av de «enklere» kontrollene bli effektivisert bort og det er først og fremst behov for medarbeidere som er i stand til å gjøre gode analyser. 14. Øke andelen med høyere formell revisorkompetanse Rekruttere medarbeidere med master i regnskap og revisjon (MRR). Iktrevisjonskompetanse og kompetanse innen dataanalyse oppgis som ønskelig i tillegg til den revisjonsfaglige kompetansen Forvaltningsrevisjon De oppdaterte ISSAI-ene har ikke endret kravet til revisjonskompetanse vesentlig. Digitalisering og tilgang til flere og andre datakilder enn i dag er imidlertid et utviklingstrekk som krever at flere i forvaltningsrevisjon må ha mer ikt-kompetanse, for at vi skal nyttiggjøre oss de nye kildene og mulighetene disse gir oss. 15. Styrke metodekompetansen gjennom rekruttering Rekruttere medarbeidere med generelt solid metodekompetanse. Ved rekruttering må det legges vekt på at kandidatene har god digital kompetanse og kompetanse på analyse og dataanalyse. I tillegg til solid realkompetanse på konkrete metoder hvor vi har behov for å styrke oss. Dette kan være kompetanse opparbeidet gjennom tidligere praksis og/eller doktorgradsarbeid. 16. Styrke metodekompetansen gjennom intern mobilisering og utvikling Beskrive kompetansekrav, avklare behov, lage plan og iverksette tiltak

11 4.5 Selskapskontroll Situasjonen for forvaltningsrevisjon i selskaper er beskrevet ovenfor under Forvaltningsrevisjon. Ut over dette har selskapskontroll også noen særegne behov knyttet til juridisk kompetanse, for eksempel selskapsrett. I tillegg kommer også økonomisk og statsvitenskapelig kompetanse. 17. Beskrive kompetansekrav, avklare behov, lage plan og iverksette tiltak Etterlevelsesrevisjon Etterlevelsesrevisjon er revisjonstypen vi har kortest erfaring med, da ISSAI 4000-serien først ble vedtatt i Dette området krever i stor grad den samme grunnkompetansen som for forvaltningsrevisjon, se eget punkt ovenfor. Vi har fortsatt en vei å gå før kravene i ISSAI-ene er fullt ut implementert og vi har nådd ønsket praksis. Dette krever systematisk arbeid fremover, både gjennom opplæring, erfaringsutveksling, skulder ved skulder, osv. Ut over dette har Riksrevisjonen en utfordring når det gjelder å bruke eksisterende kompetanse best mulig på tvers av organisasjonen. Det er ikke satt opp konkrete tiltak for området fordi kompetansebehovene ivaretas av andre tiltak i planen, for eksempel Systematisk utvikling av basiskompetanse og Systematisk utvikling av erfarne medarbeidere. I tillegg vil en felles porteføljestyring trolig sikre bedre mobilisering av kompetanse på tvers av organisasjonen. Beskrive kompetansekrav, avklare behov, lage plan og iverksette tiltak Ikt-revisjon Ikt-revisjonskompetanse blir stadig viktigere i den finansielle revisjonen. Dette fordi virksomheter er avhengig av IT-systemer for å produsere korrekte regnskap. Virksomhetens internkontroll bygges inn i ITsystemene gjennom automatisering av kontroller og oppgaver. Ikt-revisjon er også nødvendig for å oppfylle kravene i ISSAI 1000-serien. Etter hvert vil ikt-revisjon inngå som en fullt integrert del av den finansielle revisjonen, og begrepet slik vi kjenner det i dag vil trolig gå ut av bruk. Når det gjelder de øvrige revisjonstypene er det behov for kompetanse til å forstå hvordan digitalisering påvirker oppgaveløsningen i forvaltningen, og hvilke risikoer og muligheter som følger av dette. God informasjonssikkerhet er en forutsetning for en vellykket digitalisering av forvaltningen. Det er derfor behov for flere medarbeidere i alle avdelinger som har solid kunnskap om ikt-revisjon, og som får dette som sitt hovedfagfelt. 18. Beskrive kompetansekrav, avklare behov, lage plan og iverksette tiltak

12 4.8 Dataanalyse Kompetanse om bruk av dataanalyse blir viktig framover i alle revisjonstyper for å bedre kvaliteten og effektivisere revisjonen. Det er behov for å sikre nødvendig kompetanse om dataanalyse gjennom en rekke virkemidler. Her handler det om å rekruttere ny kompetanse, bygge opp de som allerede er ansatt og sørge for at vi klarer å beholde kompetansen. For å sikre at dette arbeidet blir målrettet, må begrepet dataanalyse beskrives nærmere for alle revisjonstyper, og gis et konkret innhold med tilhørende kompetansekrav. 19. Beskrive kompetansekrav, avklare behov, lage plan og iverksette tiltak Støttefunksjonenes kompetanseområder Målene i strategisk plan er svært ambisiøse, både innen revisjon og hvordan vi driver vår egen organisasjon, og vil ikke kunne nås uten høy kompetanse i støttefunksjonene Stab, Støtte- og utviklingsavdelingen og Administrasjonsavdelingen. Det er behov for å beskrive kompetansekrav og -behov i støttefunksjonene i lys av ny strategisk plan. Når vurderingen av støttefunksjonene er ferdig våren 2018, kan kompetansestrategien oppdateres med konklusjoner og tiltak fra dette arbeidet. 5.1 Stab 20. Beskrive kompetansekrav, avklare behov, lage plan og iverksette tiltak Støtte- og utviklingsavdelingen 21. Beskrive kompetansekrav, avklare behov, lage plan og iverksette tiltak Administrasjonsavdelingen 22. Beskrive kompetansekrav, avklare behov, lage plan og iverksette tiltak

13 6. Gjennomføring av strategien 6.1 Foreløpig prosess for årlig oppfølging og rullering Kompetansestrategien skal følges opp og rulleres gjennom en årlig statusrapport, som inngår i arbeidet med Riksrevisjonens virksomhetsplan. Det vil i tillegg bli utarbeidet en årlig mer detaljert kompetanseplan/ tiltaksplan, som skal synliggjøre og gi et mest mulig helhetlig bilde av det som skjer på kompetansefeltet. I henhold til Hovedavtalen i staten skal en rullert kompetansestrategi og kompetanseplan drøftes med arbeidstakerorganisasjonene. Hvordan denne prosessen skal fungere i praksis må bli til i et samarbeid mellom virksomhetsstyringsprosjektet og kompetanseprosjektet i Moderniseringsprogrammet, og prosessen nedenfor må da oppdateres. Årlig prosess for overordnet kompetansestyring: Når Gjennom året September - oktober November Mars-april April Hva Gjennomføring av utviklingssamtaler med utarbeiding av individuelle utviklingsplaner og aggregering av individuelle kompetansebehov. Analyser av kompetansesituasjonen. Samarbeidsmøte mellom alle aktørene om statusrapport for gjennomføring av kompetansestrategien, kompetansebehov fremover, og neste periodes kompetanseplan. Statusrapport til TLG om kompetansebehov innspill til rullering av kompetansestrategien. Rullere kompetansestrategien og neste periodes kompetanseplan. Drøfting av rullert kompetansestrategi og neste periodes kompetanseplan med arbeidstakerorganisasjonene. 6.2 Roller og ansvar Roller og ansvar i kompetansearbeidet bør gjennomgås på nytt når ny organisering av støttefunksjonene er på plass og årlig prosess rundt kompetansstyring er klarlagt. TLG TLG har ansvaret strategisk kompetansestyring, vedtar kompetansestrategien og rullerer denne gjennom årlige planprosesser. Strategien legger rammene for kompetansetiltak og rekruttering, som avdelingene jobber innenfor. Avdeling og seksjon Hovedansvaret for at den enkelte medarbeider har nødvendig kompetanse ligger i linjen. Avdelings- og seksjonsledere har ansvaret for å planlegge og iverksette kompetansetiltak som er avgrenset til egen avdeling eller seksjon, ev med bistand fra SUV/HR/Stab. 13

14 Det er en sentral lederoppgave å tilrettelegge for at medarbeiderne får utviklet seg faglig og personlig innenfor rammene av Riksrevisjonens mål og behov. Oppgaver skal fordeles slik at det gis utfordrende og utviklende muligheter for alle, og arbeidet organiseres på en måte som gir effektiv utnyttelse av kompetansen. Lederne har hovedansvaret for å tilrettelegge for faglig debatt, kompetansedeling og organisasjonslæring. Medarbeidere Den enkelte medarbeider har et selvstendig ansvar for egen læring og utvikling. I Riksrevisjonen forventer vi at medarbeiderne har et bevisst forhold til endringer i kompetansekrav og kompetansebehov i egen stilling, fagområde, seksjon og avdeling, og kommuniserer ønsker og behov om egen kompetanseutvikling til nærmeste leder. Alle medarbeidere har et ansvar for å delta i den faglige debatten og dele kunnskap og erfaringer. Støtte- og utviklingsavdelingen Har ansvar for revisjonsfaglige standarder og metodikk, og skal være pådriver for faglig utvikling av organisasjonen. Utvikler og leverer kompetansetiltak og metoderådgivning i samarbeid med revisjonsavdelingene. På en del områder hvor Riksrevisjonen selv ikke har kompetanse eller kapasitet til å tilby kompetansetiltak, kan dette skje i samarbeid med eksterne partnere. Tiltakene vil da bli utviklet eller tilpasset med utgangspunkt i våre behov. Administrasjonsavdelingen/HR-seksjonen Har et overordnet fagansvar for HR-feltet, herunder personalpolitikk, lønnspolitikk og for kompetanse, ledelse og organisasjonsutvikling. Har ansvaret for å forvalte kompetansestrategien, utarbeide årlig statusrapport og fremme forslag til oppfølging av strategien i de årlige virksomhetsplanene. Dette må vurderes på nytt opp mot ny organisering av støttefunksjonene og Moderniseringsprogrammet, herunder vurdere hvordan kompetansestrategien integreres som del av virksomhetsstyringen, og da også en rolleavklaring mot Stab. Samarbeidsforum for kompetansestyring Skal sikre tett samarbeid mellom støttefunksjonene (SUV, AA/HR, Stab) og revisjonsavdelingene om kompetansebehov og kompetansetiltak fremover. Gruppen skal være et sted der kompetansespørsmål kan drøftes mer uformelt på tvers av avdelinger og funksjoner. Årlig rullering og oppdatering av kompetansestrategien kan være et naturlig tema for gruppen å jobbe med. Saker som krever beslutning i TLG fremmes fra de saksansvarlige på vanlig måte. Koordinatorgruppen for opplæringstiltak Koordinerer utvikling, kvalitetssikring og drift av sentrale kompetansetiltak. Gruppen har deltakere fra SUV, HR, IKT og Stab. 14

15 7. Definisjoner og begrepsavklaringer 7.1 Kompetansebegrepet I Riksrevisjonen har vi valgt en handlingsorientert tilnærming til kompetanse. Vi definer kompetanse som: Kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål (L. Lai) Spisskompetanse Personlig kompetanse Holdninger Evner Dybdekompetanse Ferdigheter Fagkompetanse Standardkompetanse Organisasjonsspesifikk kompetanse Kunnskaper Basiskompetanse Kompetanse kan også fremstilles langs to kontinua, og er et annet perspektiv som også er relevant for Riksrevisjonen. Basiskompetanse er i de toårige opplæringsprogrammene i revisjon definert som " de kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som kreves for å kunne utføre de mest sentrale arbeidsoppgavene innen et fagområde (finansiell revisjon, misligheter, presentasjonsteknikk, selskapsrett, osv.) på en selvstendig måte og med tilfredsstillende kvalitet. Dybdekompetansen går et steg videre og krever en mer inngående og dypere praktisk og teoretisk forståelse for fagområdet. En medarbeider med dybdekompetanse har erfaring og skal beherske fagområdet på en slik måte at man kan utføre krevende og komplekse arbeidsoppgaver, kunne lære opp andre og bidra til å videreutvikle området. Spisskompetanse knytter vi til eksperten og spesialisten, og krever særdeles god praktisk og teoretisk kompetanse på et gitt område. Medarbeidere med spisskompetanse har erfaring og skal kunne utføre svært krevende og komplekse oppgaver og gi råd og veiledning på høyt faglig nivå. 15

16 modellen En rekke undersøkelser over de siste tiårene har konkludert med at det meste vi trenger å lære, for å kunne utføre et arbeid, skjer uformelt på arbeidsplassen og ikke formelt i kursrommet modellen har som utgangspunkt at læring skjer på mange arenaer og på mange måter: 70% skjer uformelt og erfaringsbasert gjennom arbeidsoppgaver og problemløsning. 20% skjer uformelt og sosialt gjennom tilbakemeldinger, observere, diskutere og jobbe sammen med andre. 10% skjer formelt og opplæringsbasert gjennom kurs, i klasserom eller på skjerm modellen er ikke en idealmodell, som man skal etterstrebe. Den må sees på som en referansemodell og rammeverk, som hjelper oss å innta et perspektiv på læring, som strekker seg ut over formell læring i klasserom eller på skjerm. Fordelingen mellom delene varierer mellom ulike fag og virksomheter, men grovt sett ligger andelen uformell læring på rundt 70-90%. Vi har ikke kunnskap om hvordan fordelingen er i Riksrevisjonen, men det er vel ikke urimelig å tenke at disse hovedlinjene også gjelder hos oss. Om fordelingen er eller spiller ingen rolle. Det viktige er at vi også tar den uformelle læringen på alvor, utnytter alle arenaene planmessig og støtter opp om læringen der den faktisk skjer. 16

17 7.3 Modell for strategisk kompetansestyring Som en felles referanseramme rundt kompetansearbeidet bruker Riksrevisjonen en modell for strategisk kompetansestyring, som viser de mest sentrale elementene i dette arbeidet og forholdet mellom de. Modellen beskriver en prosess som både er kontinuerlig og som kan følges når kompetansebehovene endrer seg, og den kan brukes i forbindelse med utarbeiding av årlige virksomhetsplaner og kompetanseplaner eller flerårige strategiske planer. Strategisk kompetansestyring defineres som planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak for å sikre organisasjonen og den enkelte medarbeiders nødvendige kompetanse for å nå definerte mål (L. Lai) Kompetanseplanlegging defineres som de aktiviteter som leder fram til utforming av en helhetlig plan for satsingen på kompetanse i virksomheten, herunder kartlegging og prioritering av kompetansebehov i forhold til definerte mål, valg mellom ulike tiltaksformer for å dekke identifiserte behov, samt definering av målene for kompetansestyring og kompetansetiltak i virksomheten (L. Lai) Kompetansekrav kan defineres som den kompetansen virksomheten trenger for å nå sine mål og løse sine oppgaver på det nivå og i det omfang som er ønskelig på både kort og lang sikt Kompetansebeholdning kan defineres som den kompetansen som virksomheten har i dag, og kan forventes å ha både på kort og lang sikt Kompetansebehov er en sammenstilling av kompetansekrav og kompetansebeholdning og vil avdekke eventuelle kompetansegap og kompetansebehov på både kort og lang sikt. Kompetansestrategi er en overordnet plan for å dekke virksomhetens kompetansebehov. En kompetansestrategi bør inneholde strategier og tiltaksplaner med koblinger mot overordnede mål og strategier. I tillegg bør den ha oversikt over aktører, roller og ansvarsdeling, styring og oppfølging av strategien og definisjoner og avgrensinger. Mobilisering kan defineres som tiltak for å sikre best mulig betingelser for at den kompetansen som er anskaffet eller utviklet, faktisk blir brukt og kommer til nytte på en optimal måte Utvikling kan defineres som tiltak som skal bidra til at medarbeidere har de kunnskaper, ferdigheter og holdninger som er nødvendig for at organisasjonen skal nå sine mål Anskaffe For Riksrevisjonen betyr dette rekruttering, innleie, samarbeid med andre fagmiljøer, som gir oss tilgang kompetanse utenfra som er nødvendig for at vi skal nå våre mål 17

18 Avvikling For Riksrevisjonen vil dette første og fremst være aktuelt ved at vi er bevisste på å legge til side gammel kompetanse når den skal erstattes av ny fordi oppgavene endrer seg Evaluering og oppfølging innebærer systematisk måling og vurdering av om valgte strategier og tiltak gir ønskede effekter. Evaluering og oppfølging må gjenspeile at strategisk kompetansestyring både er en kontinuerlig prosess, men også er knyttet til årlige og flerårige planprosesser. Kompetansetiltak kan evalueres på flere nivåer (Kirkpatric): 1. Reaksjoner: Hvor fornøyde var deltakerne med tiltaket? 2. Læring: Hvilken kompetanse har deltakerne tilegnet seg som følge av tiltaket? 3. Anvendelse: I hvilken grad blir tilegnet kompetanse anvendt i praksis? 4. Organisatorisk nytte: I hvilken grad har tiltaket gitt samlet organisatorisk nytte opp mot overordnede mål? 7.4 Kapabilitet = kompetent + omgivelser Når praksis ikke er så bra som vi forventer, så er det lett å forklare dette med svak kompetanse. Å være kompetent betyr å være i stand til å utføre en oppgave i tråd med gitte krav. Det vil si å ha riktig kompetanse for akkurat den bestemte oppgaven. Men for at den kompetente medarbeideren skal få utført jobben i praksis (det vil si at kompetansen faktisk kommer til anvendelse), må forholdene rundt arbeidet og medarbeideren ligge til rette for det. Det hjelper ikke å være kompetent hvis du ikke har nok tid til å gjøre jobben skikkelig, det vil si i tråd med gitte krav. Da blir resultatet dårlig, men det er ikke manglende kompetanse som er årsaken, men for lite tid. Kapabilitet = kompetent + omgivelser. Det er mange forhold i omgivelsene som kan påvirke hvordan arbeidet blir utført enten det gjelder kvalitet eller effektivitet, eller i det hele tatt muligheten til å få det utført. Noen av forholdene kan også påvirke mulighetene til å rekruttere og/eller beholde kompetanse. Her er noen eksempler: organisering, ledelse, kvalitetssikring og tilbakemelding, lønnspolitikk, karrieremuligheter, tilgang til jobbstøttemateriell når du trenger det, tid, systemer og prosesser, avklarte arbeidsmetoder, osv. Det kan også være forhold hos medarbeideren selv, som ikke har noe med kompetanse å gjøre, men som reduserer evnen til å levere som forventet. Når vi står overfor svake prestasjoner hos enkeltansatte, grupper eller noen ganger hele fagmiljø, bør vi altså ta oss tid til å vurdere årsakene i et kapabilitetsperspektiv, og ikke konkludere for raskt med at problemet er svak kompetanse og at løsningen er mer opplæring. Det kan hende at kompetanse er en del av løsningen, men vi må kanskje jobbe parallelt med forhold i omgivelsene, hvis prestasjonene skal bli som ønsket. 18