Kan ledelse læres? Om evidensbasert lederutvikling, kunnskapsfrokost på BI

Transkript

1 Kan ledelse læres? Om evidensbasert lederutvikling, kunnskapsfrokost på BI Toppledere verden over holdes stadig mer ansvarlige (accountable): Over hele verden var det 15.3% (eller flere en ett av syv) selskaper som byttet ut toppsjefen i Dette er det høyeste nivået på åtte år og 70% høyere enn i Lucier, C., Kocourek, P & Habbel, R. (2006). CEO Succession 2005: The crest of the wave. Booze Hamilton Features report. P. 3. 1

2 Ledelse er et ord med nesten fetisjistisk tildragning: Et søk på leadership på Google gir 525 millioner oppslag på 0,29 sekunder! Ikke uventet er første oppslag The art and science of leadership Ved å legge til søkeordet effective reduseres antall oppslag bare til 94 millioner. Informasjonssamfunnet har tydeligvis en sterk interesse for effektiv ledelse. Det vitenskapelige samfunnet er også interessert: Leadership gir over treff i ISI Web of Science. ( Management gir faktisk over treff.) Marked for kunnskapsforhandlere Hvis ledelse -> resultat, er ledelse en veldig verdifull investering. Tanken om dette gjør at det eksisterer et stort marked for investeringer i form av nye ledelsesteorier, lederutvikling og -rekruttering. Strang, D. & Macy, M.W. (2001) har vist at frykten for å tape konkurranse fører til stor oppblomstring av slike ideer ( jippoer, fads ) i bølger der det virker som om den ene eller andre teorien er en god ide. Jippo ene skaper teoretisk og empirisk støy i forhold til en mer empirisk basert teoriutvikling. 2

3 Den fødte leder Tilgjengelig forskning på sammenhengen mellom finansielle resultater og ledelse tilsier ikke at genetikk kan godskrives særlig stor innflytelse. Miljømekanismer er langt mer håndgripelige virkemidler for den som ønsker effektiv ledelse. Det er gode grunner til å tro at ledelse også handler om medfølgernes perseptuelle illusjoner (attribusjon). Den fødte leder er en slik illusjon. Selv om illusjonen er effektiv, er den verken en god oppskrift for rekruttering, for å tro på egne evner, eller som mal for lederopplæring. 3

4 Det er kjent fra sosialpsykologisk forskning at folk har en tendens til å overvurdere egne evner innenfor mange felt. Er det grunn til å tro at det er annerledes i ledelse? % Ytelse på oppgaven Dårligst Nest dårligst Nest best Best Faktisk prestasjon Andelen toppledere som mislyktes i organisasjonslivet I USA på tallet ble anslått til å ligge omkring 50% og problemet er antakelig bedre lokalisert i toppsjefenes kunnskaper og ferdigheter i ledelse, heller enn i deres tekniske kunnskaper. Daniel C. Feldman, D.C. & Lankau, M.J. (2005) Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research. Journal of Management, Vol. 31 No. 6, p

5 Er ledelse nødvendigvis bra? R. Hogan, Raskin, og Fazzini (1990) viste at klimaundersøkelser fra midten av 1950-årene og fram til nå rutinemessig viser at 60% til 75% av medarbeiderne i enhver organisasjon uansett hvor rapporterer at det mest stressskapende elementet i jobben deres er den umiddelbart overordnete lederen. Hogan, R, Curphy, G.J & Hogan, J. (1994). What We Know About Leadership Effectiveness and Personality. American Psychologist, Vol. 49, No. 6, pp Vanligste klager: Lederes manglende vilje til å utøve autoritet (f.eks. er nølende til å konfrontere problemer og konflikter ; er ikke like selvsikker som andre"), noe som kjennetegnet 20% av et utvalg ledere, og Ledere som tyranniserer sine underordnete (f.eks. detaljstyrer sine ansatte for tett, puster dem I nakken"; behandler ansatte som om de var dumme"), som kjennetegnet 16% av utvalget. Hogan, R, Curphy, G.J & Hogan, J. (1994). What We Know About Leadership Effectiveness and Personality. American Psychologist, Vol. 49, No. 6, pp

6 MER ledelse gjør arbeidsforholdene VERRE dersom kvaliteten på den utøvede ledelsen er lav. Shipper, F., & White, C.S. (1999). Mastery, frequency and interaction of managerial behaviors relative to subunit effectiveness. Human Relations, 52, Kompetanse og inkompetanse: R. Hogan et al. (1990) antar at baseraten for lederinkompetanse i USA er mellom 60% og 75%. Shipper & Wilson (1991) fant at i 101 avdelinger i et stort sykehus rapporte en inkompetanserate på 60%. Millkin-Davies (1992), brukte data fra en stor flyprodusent og beregnet at ca 50% av lederne var inkompetente til lederjobben. Hogan, R, Curphy, G.J & Hogan, J. (1994). What We Know About Leadership Effectiveness and Personality. American Psychologist, Vol. 49, No. 6, pp

7 Om å lære av sine feil: Det rådet du trenger mest, er det siste du kommer til å høre på. En meta-analyse viser at tilbakemeldinger kan øke læring (effekten er ca 40% av et standardavvik). Men i en tredjedel av alle studier førte tilbakemelding til reduserte prestasjoner. Forskningen tilsier at jo nærmere tilbakemeldingen kommer til mottakerens personlighet, jo større er sjansen for at vedkommende vil avvise tilbakemeldingen eller endog oppfatten den fiendtlig og gjengjelde. Hvem gir og når gis feedback på ledelse? Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), p 275 Konklusjon etter evaluering av lederutviklingsprogrammer: Et bredt spekter av programmer og tilhørende resultater er beskrevet i litteraturen noe er effektivt, og noe fører ikke til noe Spredningen i effektstørrelser viser klart at det er mulig å ha veldig svære effekter, eller slett ingen i det hele tatt Best practices forteller oss at en forhåndsanalyse av behov er nøkkelen til å sikre seg at intervensjonene rettes mot de riktige typene ferdigheter for at dette skal ha en positiv innvirking på organisasjonens ytelse. Doris B. Collins D.B. & Holton, E.E. (2004). The Effectiveness of Managerial Leadership Development Programs: A Metaanalysis of Studies from 1982 to Human Resource Development, Vol.15, no. 2. pp , p

8 Hva med vanlige elementer i lederutvikling? Transformasjonsledelse er en teknikk som i noen grad kan læres. (Dvir, T., Eden, D., Avolio, B.J. & Shamir, B. (2002) Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment. Academy of management journal, Vo. 45 (4), pp ) En grundig evaluering av to villmarksbaserte programmer i USA fant effekter av slike treningsprogrammer. (Stoltz, P. (1992) An examination of leadership development in the great outdoors. Human resource development quarterly, vol. 3 no. 4, pp ) En stor undersøkelse kunne ikke påvise noen signifikant effekt av teambygging på organisasjonens ytelse. (Salas E, Rozell D, Mullen B, Driskell JE (1999). The effect of team building on performance - An integration. SMALL GROUP RESEARCH 30 (3): ) Ledercoaching er hittil temmelig udokumentert, en undersøkelse kan dokumentere en liten bedring på transformasjonsledelse. (Daniel C. Feldman, D.C. & Lankau, M.J. (2005) Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research. Journal of Management, Vol. 31 No. 6, p. 834) En foreløpig konklusjon: Vi har ikke noe alternativ til å se på ledelse som noe som må læres og utvikles. Det vi har av forskning tilsier at noe lederutvikling er effektivt og noe er det ikke. Effekten er sannsynligvis avhengig av forhåndsanalyser, behov og leverandørenes kompetanse. Dette området er sannsynligvis umodent og krever større vilje til evaluering og forskning fra både leverandører og mottakere av lederutvikling. 8

9 Lederutvikling sml mot ledelsesutvikling I ( Leadership in context ) Lederutvikling er utdanning og trening med vekt på å skaffe seg spesielle typer kunnskaper og ferdigheter for å øke evnen til å yte i lederroller. Ledelsesprosesser forstås som avhengige av posisjon og organisasjon. En annen side ved utvikling av ledere er å anvende utprøvde løsninger på kjente problemer, noe som skaper en treningsorientering. Ledelsesutvikling forstås som å utvide organisasjonens samlede kapasiteten til å engasjere seg i ledelsesprosesser. Lederroller finnes både med og uten formal autoritet. Ledelsesprosesser er alt som skaper meningsfullt samarbeid mellom folk. Ledelsesutvikling dreier seg om å sette grupper av mennesker I stand til å løse uventede problemer Day, D. V. (2000). Leadership development: A review in context. Leadership Quarterly, 11(4), p 582 Lederutvikling sml mot ledelsesutvikling II ( Leadership in context ) Lederutvikling har tradisjonelt vært sett som en ferdighet på individinivå (f.eks. i transformasjonsledelse). Utvikling er hovedsakelig tenkt å skje gjennom å trene individuelle evner, særlig mellommenneskelig kompetanse. Et komplementært perspektiv forstår ledelse som en sosial prosess som berører alle i organisasjonens miljø. I dette perspektivet er enhver person å betrakte som en leder, og ledelse er forstått som en effekt heller enn en årsak. Både individ- og relasjonsperspektivet er viktige innfallsvinkler. Day, D. V. (2000). Leadership development: A review in context. Leadership Quarterly, 11(4), p 583 9

10 En av de største utfordringene for organisasjoner er å reversere en tendens til at lederutvikling har blitt en tilfeldig serie begivenheter fordi organisasjonen ikke legger nok vekt på hensikt, ansvar og evaluering i programmene. Day, D. V. (2000). Leadership development: A review in context. Leadership Quarterly, 11(4), p 586 Moralen er: Hjelp oss å hjelpe Støtt ditt lokale forskningsmiljø. Påvirk din bedrift til å evaluere ledelse og lederutviklingstiltak. Kontakt jan.k.arnulf@bi.no 10