Øyvind Lund Martinsen, Dr.philos Professor. Institutt for Ledelse og Organisasjonsatferd, BI

Transkript

1 Øyvind Lund Martinsen, Dr.philos Professor. Institutt for Ledelse og Organisasjonsatferd, BI Minst 30 % av variansen i leader emergence kan forklares av genetisk innflytelse. En del av denne genetiske variasjon deles med genetisk innflytelse på personlighetstrekk. Av særlig betydning i så måte er trekkene planmessighet, åpenhet og ekstraversjon. Imidlertid, mye av variasjonen i ledelse gjenstår å forklare. Antakelig mer begrenset og indirekte genetisk innflytelse på leder effektivitet. Antakelig kan ledelse læres Men kanskje ikke alle har like lett for å lære ledelse? 1

2 Lederskapets primære og sekundær språk Det du behersker naturlig har gode forutsetninger for: primærspråk. Lederskapets sekundærspråk. Det du kan fatte, men som du ikke naturlig gjør. Bakgrunn: Lederutvikling er kompetanseutvikling i klassisk forstand. Sentralt spørsmål: Hva slags lederkompetanse trenger man? Jobbanalyse. Hva har organisasjonen av lederkompetanse? Utvikling av den enkelte leder basert på diskrepans mellom org./avd. behov og kartlegginges resultater og forskningsresultater. Lederutvikling basert på individuelle behov. 2

3 Fokus på lederen. Self-awareness, self-regulation, selfmotivation Individfokus; utvikling av Human Capital Fokus på ledelse. Social awareness, social skills. Sosialt fokus; Social capital Tilbakemeldingssystemer (for eksempel 360 graders). Mentoring (råd gjennom veiledning og rollemodell) Coaching (målrettet rådgiving gjennom spørsmål og utfordring) Nettverksbygging Erfaringslæring (læring gjennom å få krevende oppgaver hvor man må strekke seg ) Aksjons læring (refleksjon og problemløsning knyttet til praktisk arbeid) Kunnskapsutvikling (lederutdanning) Sensitivitetstrening 3

4 Fra Dagens Næringsliv 10/3-07 4

5 Ingress: Hester kan avsløre dine leder-egenskaper. Nå skal hesters evne til å lese menneskets følelser utnyttes for å utvikle ledere. Aftenposten, Doktorgrad i sosiologi og coach. Foredrag om og for ledere med tema egenverdi, penger og sex. Opptatt av orgasmetrening (meditasjonsteknikk). Intervjuet i Sydsvenskan 15/ Flere oppslag også i andre svenske aviser. 5

6 Undervisning, rollespill, simuleringer, øvelser, diskusjoner, modellering av korrekt atferd. Bruk av 360-graders vurderinger sammen med utviklings- og undervisningstiltak. Bør man kanskje frigjøre seg fra tanken om at læring og utvikling primært skal være gøy og spennende? Ledelse er et fag. Det er neppe forventning om at opplæring i andre fag, for eksempel økonomi, juss og ingeniørfag skal være underholdende. 6

7 Kirkpatricks evalueringsnivåer legges ofte til grunn selv om disse har svakheter: Reaksjoner Læring Endring i atferd Resultater av slik endring i organisasjonssammenheng. Kunnskaper Subjektive: Prinsipper, fakta, holdninger, ferdigheter; typisk egenvurdert. Objektive: Prinsipper, fakta, holdninger, ferdigheter; typisk vurdert med standardiserte tester eller på andre predefinerte måter. Atferd Subjektive: Endringer i atferd på jobben oppfattet av deltakerne selv. Objektive: Endringer i atferd på jobben oppfattet av overordnede eller gjennom andre typer observasjoner. Organisasjons-, eller system resultater Subjektive: Organisasjonsresultater oppfattet av ansatte (organisasjonsforpliktelse, jobb tilfredshet etc) Objektive: Håndfaste resultater som reduserte kostnader, økt inntjening, forbedret kvalitet. 7

8 Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 1 Gruppe 2 Trening Ikke trening M å l i n g e r Trening Ikke trening M å l i n g e r M å l i n g e r POWC (Post test only with control group). PPWC (Pre-, post test with control group). Også ventelistedesign Også SGPP (Single group pre-, post test). Gruppe 1 Gruppe 2 M å l i n g e r Trening Ikke trening M å l i n g e r Ikke trening Trening M å l i n g e r 8

9 Oppsummerte 70 studier av lederutvikling gjennomført i perioden Oppsummerte forskning på: 6 innholdsdimensjoner. 7 treningsmetoder. 4 kriterier. Fant at lederutvikling ga moderat effektivitet. Mange subjektivt oppfattede endringer. Mht objektive målinger av endring var det særlig motivasjonstrening, Human relations (ledelse, veiledning, kommunikasjon), forelesning i kombinasjon med diskusjon, øving og rollespill, Bruke, M. J., & Day, R. R. (1986). A cumulative study of the effectiveness of managerial training. Journal of Applied Psychology, 71, studier av lederutvikling gjennomført i perioden ble statistisk sammenfattet. Stor variasjon i innhold i og i effekter av utviklingsprogrammer, men: Sterk læringseffekt av programmer rettet mot kunnskapstilegnelse (over ett standard avvik høyere enn kontrollbetingelser). Høy effekt i retning av atferdsendring i lederrollen (opp til ett standardavvik høyere enn kontrollbetingelser). Moderat effekt på organisasjonsnivå målinger (opp til et halvt standardavvik høyere enn kontrollbetingelser). Mange funn ble moderert av type evalueringsdesign og kriterium. En del program syntes å gi negative effekter. Collins, D. B., & Holton III, e. F. (2004). The effectiveness of managerial leadership Development program: A meta-analysis of studies from 1982 to Human Resource Development Quarterly, 15,

10 Meta analyse av studier hvor ledelse ble manipulert eksperimentelt eller quasi-eksperimentelt. Mer enn 200 publiserte og upubliserte studier hvor ledelse ble manipulert enten i laboratorie- eller feltsammenheng. Mange moderatorer, bl.a. type intervensjon, type teori (gammel-ny etc), lab vs felt med mer. Moderat generell effekt av intervensjon (ledertrening, rollespill, instruksjoner, med mer) (.66) sammenlignet med effekter i kontrollgrupper (tilfeldig effekt her). Viktig studium som også understøtter at ledelse har kausal effekt på utfall, og for eksempel ikke omvendt, selv om det gjenstår arbeid på denne vinklingen. Avolio, B., J., Reichardt, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., & Chan, A. (2009). A meta analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. Leadership Quarterly, 20, Reanalyserte data fra meta analyser nr 1 og 2, men fokuserte på resultater kun fra privat sektor. De fant at den samlede effekten av ledertrening ikke var statistisk pålitelig i det hele tatt. Resultatene viste signifikante effekter på 60- og 70 tallet, men ikke på 50-, 80- og 90-tallet. De fant at programmer som fokuserte på kunnskapstilegnelse ga best effekt Men i slike sammenhenger er det en utfordring knyttet overføring av kunnskap fra læringssituasjonen til arbeidssituasjonen. Likevel noen effekter på begynner-nivå. Powell, K. S., & Yalcin, S. (2010). Managerial training effectiveness. A meta analysis Personnel Review, 39,

11 I enda et studium var man kritiske og tok utgangspunkt i at kursdeltakere selv og deres overordnede kunne ha egeninteresse i at lederutvikling skulle gi effekt. Deltakere investerer selv sin tid og energi. Deres overordnede investerer penger til utviklingstiltaket. Ville dette kunne påvirke resultatene fra evalueringsundersøkelsene slik at egenvurderinger og overordnedes vurderinger ville bli mer gunstige? Taylor, P. T., Russ-Eft, D. F., & Taylor, H. (2009). Transfer of Management Training From Alternative Perspectives. Journal of Applied Psychology, 94, No. 1,

12 12

13 20 ledere fra en av Kanadas største banker deltok. Fordelt til en treningsgruppe og en kontrollgruppe. (10 i hver gruppe). Trening i transformasjonsledelse. En dags trening for treningsgruppen. 4 individuelle oppfølgingssamtaler for den enkelte i treningsgruppen. Resultatene viste at lederne i treningsgruppen fikk medarbeidere med høyere følelsesmessig organisasjonstilhørighet (sammenheng m bl a sykefravær, innsats og trivsel). Treningsgruppens banker solgte også flere lån og kredittkortavtaler etter treningen. Barling, J., Weber, T., & Kelloway, E. K. (1996). Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology, 81,

14 Eksperiment fra den Israelske hæren 54 offiserer, 90 nærmeste underordnede og 724 sekundært underordnede. To grupper instruktører som skulle utvikle offiserer; en gruppe fikk opplæring i transformasjonsledelsesmetodikk (7), den andre ikke (5). Offiserene som fikk påfølgende trening/utvikling oppnådde: Større grad av transformasjonsledelsesatferd, underordnede med økt mestringsopplevelse, større grad av uavhengig og kritisk tenkning, økt innsats, sekundært underordnede med bedre prestasjoner på bl.a. håndtering av lette våpen. Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. J., & Shamir, B. (2002). Impact of Transformational leadership on follower development and performance: A field experiment. Academy of Management Journal, 45, Quasi eksperiment med 173 deltakere over 9 måneder. Observasjoner i relasjons- og oppgaveorientert lederatferd var utfallsvariabler (ledereffektivitet). 4 utviklings sessions. Studiet skulle utfordre effekten av Erfaringslæring og to grupper fikk samme opplegg i dette. Testet hvordan spesifikke og strukturerte refleksjonsøvelser i eksperimentgruppen påvirket resultater av ledertreningen. Refleksjonsøvelsene betegnes som After Event Reviews. Resultatene viste effekt av refleksjon som beskrevet, men at mye av effekten var betinget av personlighet (Åpenhet, Planmessighet og lav Nevrotisisme) og mengde tidligere erfaring med lederutvikling, men ike av intelligens (IQ). DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Hollenbeck, J. R., & Workman, K. (2012, in press). A quasi experimental study of after-event reviews and leadership development. Journal of Applied Psychology 14