SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

Transkript

1 SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012

2 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det daglige, til bevissthet og refleksjon over læringsstrategier, til nettverksbygging og teamarbeid. All erfaring viser at god skoleledelse er avgjørende for arbeidet med kvalitetsutvikling i skolen. (St. melding nr. 30, Kunnskapsdepartementet :27)

3 SKOLEVANDRING Et verktøy i den pedagogiske ledelsen Et verktøy for å ledere kan ha for å følge opp den enkelte medarbeiders utvikling og læring Oppfylle Bergen kommunes HR-strategi KÅPE: Kompetente, Åpne, Pålitelige og samfunnsengasjerte medarbeidere. Fører skolevandring til økt kvalitet på HR-arbeidet?

4 TEORETISK GRUNNLAG FOR SKOLEVANDRING Stortingsmelding 30 og 31 - Alle aktørene i skolesamfunnet skal lære av hverandre. Opplæringsloven - stiller krav til at skolene har gode rutiner for opplæringsprosesser Det sosiokulturelle læringssynet - læring skjer gjennom samtaler, erfaringer og deltakelse i sosial praksis.

5 TEORETISK GRUNNLAG FOR SKOLEVANDRING FORTS. Management by Wandering Around - samspill med de ansatte gir bedre resultater (Trueman 1991) The Downey Walk Through - utviklet et systematisk program for at ledere kan vær rundt i klassene sammen med læreren ei korte sekvenser. ( Downey 2004)

6 TEORETISK GRUNNLAG FOR SKOLEVANDRING FORTS Downey Walk-Through har fem grunnleggende ideer: 1. Kort og uformell observasjon samtidig fokusert 2. Muligheter for refleksjon 3. Det skal hele tiden være fokus på undervisning 4. Oppfølging etter avtale når besøkene i klasserommet er foretatt. 5. Vandringen skal være uformell og samarbeidsorientert

7 MEDARBEIDERSAMTALEN Medarbeidersamtalen definerer vi her som strukturerte samtaler mellom leder og medarbeider. To hensikter: 1. Måle og vurdere medarbeidernes innsats og annen adferd. 2. Utvikle medarbeiderne slik at de blir i stand til å oppnå bedriftens mål.

8 MEDARBEIDERSAMTALEN FORTS. Bård Kuvaas (2008) henviser til forskning og sier at følgende områder må fungere for at det skal bli en medarbeidersamtale som har en positiv opplevelse Medarbeider må oppleve en samtale som gir mulighet for to-veis kommunikasjon og en følelse av å være en del av prosessen. Det er viktig med gode relasjoner mellom leder og medarbeider. Tillit helt avgjørende. Medarbeider må oppleve forutsigbarhet og en leder som behandler sine medarbeidere rettferdig. Leders vurderinger, evalueringer og tilbakemeldinger må oppleves som relevante.

9 MEDARBEIDERSAMTALE - SKOLEVANDRING Faktorer for at medarbeidersamtalen skal ha en positiv innvirkning på den enkelte medarbeiders arbeidsprestasjoner. 1. Arbeidstakers indre motivasjon 2. Medarbeidersamtalen må også være tilpasset den enkeltes behov. 3. Jevnlige tilbakemeldinger på utført jobb i tillegg til den formaliserte medarbeidersamtalen. Eisberger et al (2001) peker på viktigheten av støtte fra leder.

10 SKOLEVANDRING DEN BERGENSKE MODELLEN (I ET HR-PERSPEKTIV) Komme tett på sine medarbeidere for å kunne gjennomføre gode og reflekterende samtaler og gi gode tilbakemeldinger Rektor/avdelingsleder er sentrale aktører Det skal alltid settes av tid til samtale i etterkant av SKV Forskning viser at korte individuelle tilbakemeldinger er effektivt for å påvirke sine medarbeidere (Hall og Hord 2000) Tid og rom til en reflekterende samtale bidrar til å utvikle et samarbeidende fellesskap SKV er en metode for utvikling av god kommunikasjon

11 HVORFOR OBLIGATORISK SKOLEVANDRING I BERGEN God ledelse bør utøves tett på lærere og elever Mellomlederne har kanskje den viktigste lederrollen med det for øyet å oppnå praksisendring ( Hope 2010) Felles fokusområder/uttalte mål/ forventninger bidrar til konsistent HR i organisasjonen SKV kan bidra til avklaring av oppgave og ansvarsfordeling mellom rektor/avd.leder Gi trygghet og forutsigbarhet i kontakt mellom ledelse/ansatt Tydelighet klargjør forventninger og avklarer hvem man forholder seg til

12 SKV bidrar til å gi mer tilbakemelding og tetter oppfølging av lærerne (TALIS) Bidrar til å bygge gode relasjoner mellom leder og lærer Etterspørrende lederskap (St.meld 30) Kvalitetssikre at strategiske grep fører til praksisendring (Richard Elmore 2000) Gi grunnlag og utgangspunkt for felles læring og refleksjon Trygghet i at SKV bygger på avtalte fokusområder og reelt observerte situasjoner Tidseffektiv og enkel å gjennomføre Å utvikle individet samtidig som kollektivet/organisasjonen utvikles

13 TILBAKEMELDINGER Vi valgte å intervjue lærere og avdelingsledere Noen enkle spørsmål, kvalitativ undersøkelse Gjennomført høsten 2011 Hovedfokus på tre ulike utsagn/spørsmål Det ble brukt en semistrukturert intervjuform Vi hadde i utgangspunktet flere spørsmål enn de vi valgte å arbeide videre med i oppgaven, her fremkom det også nyttig informasjon som vil trenge ytterligere bearbeiding

14 LÆRER OG AVDELINGSLEDERS OPPLEVELSE AV AT LEDER KOM INN I KLASSEROMMET Lærerne meldte tilbake at skolevandring var utelukkende positivt Flere kunne tenke seg lengre og hyppigere besøk En oppfatter ikke skolevandring som kontroll, men som et positivt bidrag til egen utvikling Å få respons og det å bli sett fremheves som svært viktig

15 LÆRER OG AVDELINGSLEDERS OPPLEVELSE AV AT LEDER KOM INN I KLASSEROMMET Avdelingslederne opplevde det som kjekt å komme inn i klasserommet og man følte seg alltid velkommen «Kanskje aller viktigst er det å ha anledning til å komme inn i klasserommene for å være tett på det som danner utgangspunktet for lederoppgavene i forhold til teamene» Dette er med på å gi godt felles utgangspunkt for arbeidet mot økt læringsutbytte

16 LÆRER OG AVDELINGSLEDERS OPPLEVELSE AV AT LEDER KOM INN I KLASSEROMMET Det synes som om både lærere og avdelingsledere opplever ledelsens tilstedeværelse i klasserommet som positivt Kuvaas (2008)peker på at det er viktig med gode relasjoner mellom leder og medarbeider for å få til gode utviklende samtaler I intervjusvarene kan det se ut som om skolevandring er med på å bygge nettopp denne gode relasjonen.

17 LÆRER OG AVDELINGSLEDERS OPPLEVELSE AV OPPFØLGINGSSAMTALEN Lærerne sitt gjennomgående syn ser ut til å være at samtalen gir både tid og rom for refleksjon «Det blir aldri nok tid i en slik samtale, vår modell med samtale i første friminutt etter observasjon gir litt kort tid. Ville helst hatt denne korte tilbakemeldingen og så en lengre samtale etter undervisningen for dagen» Ønsket om lengre tid til samtalene var gjennomgående

18 LÆRER OG AVDELINGSLEDERS OPPLEVELSE AV OPPFØLGINGSSAMTALEN Avdelingslederne var opptatt av at refleksjonen og samspillet med lærer førte til felles utvikling og forslag til nye strategier Lederne var mer opptatt av de avtalte fokusområdene enn lærerne slik at samtalen måtte være godt strukturert

19 LÆRER OG AVDELINGSLEDERS OPPLEVELSE AV OPPFØLGINGSSAMTALEN På bakgrunn av informasjon som fremkom i intervjuene ser det ut til at både lærere og avdelingsledere opplever oppfølgingssamtalen som støttende, konstruktiv og viktig i forhold til å oppnå utvikling Kuvaas (2008) peker også på at jevnlige tilbakemeldinger på utført jobb i tillegg til medarbeidersamtalen virker positivt på arbeidsprestasjonen.

20 LÆRER OG AVDELINGSLEDERS OPPLEVELSE AV OPPFØLGINGSSAMTALEN Tillit mellom leder og medarbeider er avgjørende for at samtalen skal fungere etter intensjonen (Levy og Williams, 2004). Vi tolker utsagnene til informantene slik at det er stor sannsynlighet for at den nødvendige tillit har vært tilstede i samtaleprosessene.

21 SYN PÅ LEDERSTØTTE Noen av lærerne uttrykker at det er positivt at de ser lederne hyppigere og at dette er en viktig støtte i seg selv, andre gir uttrykk for at støtten er uendret Denne sammenhengen fører til bedre relasjoner og tettere bånd mellom leder og medarbeider Det blir også fremhevet at den opplevde støttens betydning øker om arbeidsoppgavene oppleves som spesielt krevende

22 SYN PÅ LEDERSTØTTE Avdelingslederne uttrykte at skolevandring har ført til endring av tankesett og praktisk utføring av lederstøtte i hverdagen. Skolevandring må tilpasses den enkelte medarbeider slik at lederstøtten blir individualisert etter den enkeltes behov Avdelingsleder som både pedagogisk leder og personalleder er blitt mer bevisst på støtte inn i læringsarbeidet til elevene, gjennom god støtte til lærer påvirkes læringsutbyttet.

23 SYN PÅ LEDERSTØTTE Det blir fremhevet at en har fått et systematisk, individualisert verktøy som kan skreddersys til den enkelte lærer. Det er interessant at lærernes oppfatning synes å være at støtten er uendret, mens lederne melder at skolevandring har ført til endringer i egen praksis Kuvaas og Dysvik (2010) har gjort en undersøkelse på opplevd lederstøtte. De har funnet at opplevd god lederstøtte gir større arbeidsinnsats og derigjennom større læringstrykk Dette samsvarer med andre undersøkelser som sier at ledere som var mye ute blant de ansatte, oppnådde bedre resultater.

24 KONKLUSJON Det kan se ut til at skolevandring bidrar til god kvalitet på relasjonen mellom leder og medarbeider Oppfølgingssamtalen oppleves som støttende, konstruktiv og utviklende Leders tilstedeværelse i undervisningssituasjonen oppleves positivt for begge grupper av informanter og tilstedeværelsen gir grunnlag for reflekterende samtaler og det å gi relevante tilbakemeldinger