Partnerforum Hvor trykker skoen?

Transkript

1 Partnerforum Hvor trykker skoen? 1

2 Innledning Statlige virksomheter er så mangt, og er så visst ingen homogen gruppe. Noen er i en monopolsituasjon, andre ikke. Noen er 100% finansiert av staten, andre ikke. På et mer operativt nivå vil eksempelvis behandlingen av merverdiavgift kunne være forskjellig. Hvor vil jeg med en slik innledning? 2

3 Innledning Poenget er at det på mange måter er et blindspor å snakke om statlige virksomheter i generelle vendinger for deretter å legge til grunn at disse har identiske rammebetingelser og styringsutfordringer. Min erfaring er at forskjellene mellom statlige virksomheter er så store, på mange måter faktisk større enn i privat sektor, at man skal være svært forsiktig med å antyde forslag til identiske styringsmodeller. 3

4 Innledning Tross dette, jeg vil komme med noen synspunkter på tre sentrale styringsutfordringer i forhold til det å oppnå gode resultater. For mange av dere vil uttrykket gode resultater være synonymt med det å få mest mulig ut av hver krone (fokus på ressursanvendelse snarere enn inntekter). 4

5 Utfordring nr.1: Visjon, strategi og budsjett Mange statlige virksomheter har utarbeidet sin visjon og sin strategi på en forbilledlig måte, men verdidestruksjon oppstår som følge av at verdiskapningsprosessen ikke er synkronisert. Dette kan skyldes at de eksterne rammebetingelsene ikke er til stede, men det kan også skyldes interne forhold. 1) Virksomhetsfokusets mangler. - Mangler retning på beslutningene (strategi ukjent hos utøverne?) - Beslutningene er taktiske, ikke strategiske - Ingen innovasjon i virksomhetens væremåte (alt går i det gamle) 5

6 Utfordring nr.1: Visjon, strategi og budsjett 2) Ledelse mangler. - Ressursbruken skjer ikke i henhold til vedtatt strategi - Dårlig gjennomføring av strategien 3) Mangel på belønningssystemer og verdideling. - Folk og prosjekter vurderes ikke på en måte som maksimerer verdiskapningen 4) Utvikling av mål og samkjøring mangler. - Organisasjonskulturen støtter ikke opp om strategien - Grupperinger eller enkeltmennesker tillater ikke effektiv utøvelse av strategien. 6

7 Utfordring nr.1: Visjon, strategi og budsjett Alle disse verdidestruksjonsmomentene er sentrale, men jeg ønsker denne gangen å vektlegge det faktum at ressursbruken ofte ikke skjer i henhold til vedtatt strategi. Mange evner ikke få synliggjort at årets budsjett er det første steget i strategien på veien mot visjonen. Tenk langsiktig! Tenk dere at dere skal snu den første steinen i en langsiktig prosess. Tenk dere at dem som skal innta stillingene deres om år skal ha et bedre utgangspunkt enn dere. Tenk dere at dere bidrar til å skaffe handlingsrom for dem som kommer senere. Forsøk å unngå å benytte pengene på en slik måte at at fremtidig fleksibilitet svekkes. 7

8 Utfordring 2: Kunnskap om bedriftsøkonomiske styringsmodeller Ønskelig eller ikke ønskelig, bruk av bedriftsøkonomisk logikk forutsetter at virksomheten besitter kunnskap innenfor fagområdet. Tre sentrale spørsmål må stilles hver gang dere vurderer å implementere et nytt verktøy til virksomhetsstyringen. 8

9 Utfordring 2: Kunnskap om bedriftsøkonomiske styringsmodeller 1) Hva ønskes optimalisert ved hjelp av modellen? - hvem eller hva optimaliserer man for? - hvilken tidshorisont legges til grunn? I praksis vil man ofte se at rammevilkårene og/eller egeninteressen forhindrer rasjonell atferd i tråd med optimeringsmålet, eksempelvis gjennom - manglende vilje, evne eller mulighet til å dele kunnskap og informasjon - manglende vilje, evne eller mulighet til å delegere til den som sitter nærmest problemet 9

10 Utfordring 2: Kunnskap om bedriftsøkonomiske styringsmodeller 2) Er kvaliteten og tilgangen på relevant informasjon i samsvar med modellutformingene? Innse at virksomhetens styrings- og beslutningsmodeller må bygges opp i lys av hvor sannferdig og relevant informasjon det er mulig å skaffe til veie. Kommunikasjon og rapportering må skje i lys av dette. Kunnskap om fordeler og ulemper med bruk av - kostnadsanalyser - sammenlignende studier - resultateffektivitet (kvalitet) versus produktivitet (kvantum) er nødvendig for å kunne besvare spørsmålet. 10

11 Utfordring 2: Kunnskap om bedriftsøkonomiske styringsmodeller 3) Hvilke organisatoriske konsekvenser kan bruk av modellene gi? Bruk av modeller/ økonomiske styringsmodeller vil påvirke atferden til de som er involvert. Blir atferden som forutsatt? Mange studenter sier til meg at kontrollaspektet er svært sentralt i deres virksomhet, typisk fokuseres på å holde rammen. Hvilken atferd skaper dette? 11

12 Utfordring 3: Ansvarliggjøring og innovasjon Etter gjennomført undervisning overfor statsansatte får jeg av enkelte følgende kommentar, vel å bra, men vi har verken innflytelse eller mulighet til å gjøre noe av det du sier. Noen av innvendingene er åpenbart reelle og vil forhåpentligvis bli endret over tid, men det alvorligste med utsagnet er den holdning/kultur som det gjenspeiler. Glødende, innovative og engasjerte medarbeidere får dere ikke uten at de føler seg verdifulle, noe som igjen forutsetter at de føler de kan utrette noe og at de blir sett og satt pris på. 12

13 Utfordring 3: Ansvarliggjøring og innovasjon Innføring av periodisert regnskap, med større fokus på hvilke verdier som eies og hvem som har ansvaret for å ta vare på dem, er etter min oppfatning et steg i riktig retning, men det er ikke nok. Etter min mening bør man, innenfor kontrollerte rammer, fortsette utviklingen med økt vekt på delegering og ansvarliggjøring av beslutningsmyndighet. 13

14 Avslutning Tittelen på foredraget var, hvor trykker skoen, og da kanskje, hvor trykker den mest? Et vanskelig spørsmål, og det er garantert ikke slik at alle dere som sitter her har samme oppfatning om spørsmålet. Dersom jeg må velge, så vil jeg nok si at det viktigste er å få utløst det beste i den enkelte medarbeider, noe jeg tror er vanskelig dersom de ikke får handlingsrom og beslutningsmyndighet innenfor de arbeidsoppgavene de er satt til å håndtere. 14