KONTINUERLIG FORBEDRING I HARSTAD KOMMUNE

Transkript

1 KONTINUERLIG FORBEDRING I HARSTAD KOMMUNE Medarbeiderinvolvering og lederroller Ledersamling Harstad kommune 1. november Geir Bye, Norut

2 Erfaringer med kontinuerlig forbedring i Harstad kommune Hva ser vi mht: Konsept og organisasjonsoppskrifter? Medarbeiderinvolvering? Effekter og forbedringer i tjenesten? Lederroller og lederpraksiser? Handlingsrom for innovasjon og kontinuerlig forbedring? (Spredning og barrierer for spredning?) «Medarbeiderdrevet innovasjon i kommunene fra prosjekt til praksis»

3 Medarbeiderdrevet innovasjon i kommunene fra prosjekt til praksis

4 Medarbeiderdrevet innovasjon i kommunene fra prosjekt til praksis Kommunene har felles mål: Utvikle en innovasjonskultur for forenkling, forbedring og fornying hvor innovasjonsarbeidet er medarbeiderdrevet og kontinuerlig. utvikle kommunene til en mer robust organisasjon som kan møte økende behov og krav. Felles erkjennelse: må finne fram til nye og mer smarte måter å løse oppgaver på.

5 Medarbeiderdrevet innovasjon (MDI)? Hva er det? En metode for å involvere ansatte på en systematisk måte i forbedring og utvikling av produkter, prosesser eller tjenester Et forskningsfelt som kombinerer innovasjonsfeltet med perspektiver på læring samt organisering, ledelse og arbeidsorganisering MDI har slektskap med og bygger på samarbeidsforsøkene (LO/NAF) på 60-tallet, tradisjoner om industrielt demokrati 03 November 2016

6 Hva vil vi vite mer om? Innovasjonsledelse i kommunene Politisk og administrativ forankring av MDI Lederroller og lederpraksiser ved MDI, hva skjer med lederrollen? Faktisk og praktisk involvering av medarbeidere Forankring ut i kommuneorganisasjon? Involvering av ansatte på nye måter nye organisatoriske grep? Involvering av fagforeninger? Spredning av innovasjoner i offentlig sektor Hvordan forekommer spredning av innovasjoner? Hva er barrierer for spredning? Følgeforskning av «læringslean fase 2» Følger arbeidet med kontinuerlig forbedring i Omsorg Nord, Omsorg Sør

7 Arbeid med kontinuerlig forbedring i Harstad kommune - tidslinjen: : «Verdsettende lederskap», 120 ledere 2011: Betydelig omstillingsbehov i kommunen, 100 mill i underdekning Løsningen er «ikke flere hender, men nye, smarte måter å jobbe på» Aksjonslæring bro mellom Verdsettende lederskap og organisasjonsutvikling : «Læringslean fase 1» Utprøving/ opplæring av 20 lean-veiledere i regi av KS Konsulent 35 forbedringsprosesser ser stort potensial Lean, alle ledd i organisasjonen jobber og løser problemer med nye metoder, nye verktøy og nye måter å lede og samarbeide på.

8 Arbeid med kontinuerlig forbedring : «Læringslean fase 2» Orienterer seg mot andre kommuner som jobber med Lean (Vestre Toten) Ansetter leanveileder i 100 % + Leankoordinator i 100% Velger ut to-tre piloter Omsorg Sør, Omsorg Nord, NAV Flyktningetjenesten Leanopplæring i regi av Sintef Ukentlige møter med ansatte og avdelingsleder der forbedringstavler er navet i et kontinuerlig forbedringsarbeid. Høsten 2015: Følgeforskning av «Læringslean fase 2» Følger arbeidet med kontinuerlig forbedring i Omsorg Nord, Omsorg Sør Desember 2015: 7-8 forbedringstavler i bruk Juni 2016: 21 forbedringstavler i bruk

9 Medarbeiderinvolvering? Hva ser vi? Aktiv og sterkere involvering av ansatte Synliggjøring og ansvarliggjøring av ansatte Deltakelse = læring for ansatte og leder! Økt refleksjon, stiller spørsmål ved egen praksis Tavlemøter fyller et tomrom, og styrker andre arenaer Større innsikt og forståelse i drift Fra drift til opplæring, bruker og kvalitet

10 Medarbeiderinvolvering? Hva ser vi? Tavlemøtene, en institusjonalisering av driftsbasert/direkte form for medvirkning Organiseringen av forbedringsarbeidet (tavlemøter) fremmer medvirkning Gjennom tavlemøtene deltar ansatte i beslutninger som angår avdelingen Felles fastsettelse av kvalitetsmål

11 Eksempler på effekter hva sier de ansatte selv? (Omsorg Sør, Omsorg Nord) Bedre økonomi - Reduksjon i overtidsbruk/ innleie av vikarer Bedre kommunikasjonsflyt innad i avdelinger -mer effektiv oppfølging av brukere Reduksjon i sykefravær Arbeid med kontinuerlig forbedring! Økt samarbeid på tvers av avdelinger - Opplæring gir fleksibilitet Bedre arbeidsmiljø og trivsel - økt forutsigbarhet og trygghet for ansatte og brukere Økt kvalitet i tjenesten - Mindre vikarbruk, mer kompetanse tilstede - Oppdaterte pleieplaner Økt medvirkning - Økt innflytelse og deltakelse fra ansatte - Større engasjement blant ansatte

12 Hva skjer med Lederroller og lederpraksiser? Beherske stabilitet OG endring Stabilitet! Styring, spesialisering, hierarkisk kontroll (Byråkrati) Rutiner og prosedyrer Avlaster for unødig diskusjon Forutsigbarhet, effektivitet, likebehandling Driftsoppgaver Regelorientert adferd Begrenset læring Tradisjonell lederrolle Endring! Ledelse og dialog Fremmer deltakelse, diskusjon Nytenkning, forbedring Fremme erfarings basert læring Ny lederrolle, endringsagenten!

13 Lederroller og lederpraksiser: Hva sier de? Lederrollen endrer seg (avdelingsledere): Økt delegering av avgjørelser Mer tid på ledelse, mindre på styring Mer effektiv, bruker tid på andre oppgaver Forbedringsarbeidet har gitt bedre oversikt over egen avdeling Mer støttende/tilretteleggende rolle, mindre kontroll Økt selvledelse? MEN! Avdelingslederne fortsatt kritiske for kontinuerlig forbedringsarbeidet - Må ikke slippe tak! Ledere møter følgende utfordringer: Balanse mellom å styre vs ledelse oppmuntre/motivere Krevende å skulle drive forbedringsarbeid i tillegg til vanlig drift

14 Hva kjennetegner disse lederne? Søkende og nysgjerrig på hva andre har funnet ut Sprer erfaringer Sterkt medarbeiderfokus Fram snakker sin avdeling og sine ansatte Ønsker å være leder! Motiverte, interessert i ledelse som fag

15 Framtida = Innovasjon i tjenesteyting: Hvordan løse kommunens oppgaver smartere? Den nye lederrollen! Samskaping: Utvikle tjenestene sammen med Medarbeidere Brukere / pårørende Private/3. sektor Krav til leder: Tilrettelegge for nytenkning, inkludere Bygge en endringskultur, være endringsagent selv og motivator for endring Kontinuerlig fokus på drift og utvikling Hvilket handlingsrom har lederne? Survey til de fire kommunene gir noen svar

16 Hva mener ansatte om endringsarbeid? 60 % kjenner til forbedringsprosesser siste 3 år Informasjon fra nærmeste leder og info.kanaler Innovasjonsarbeidet gjelder ledelsen og utvalgte grupper ikke alle ansatte Deltar oftere i forbedringsprosesser enn innov.p 54 % har foreslått forenklinger (ofte/noen ganger), 30 % opplever gjennomslag Inspireres i arbeidshverdagen og av kollegaer Alle har et ansvar for å forbedre tjenesten (90 %) Ansatte har relevant kunnskap! Det er mulig å gjøre ting anderledes! Kultur for å eksperimentere/prøve/feile? Ledelsen, interessert i nye ideer?

17 Viktigste kilde for innovasjon/nyskaping Samlinger og seminarer 20 % Tilbakemeldinger fra innbyggere/brukere/pårørende Innovasjoner i private virksomheter 6 % 14 % Innovasjoner i andre kommuner 7 % Innovasjoner gjort andre steder i kommunen 20 % Kontakt/samtaler med politikere i kommunen 1 % Samtaler med min nærmeste leder 15 % Samtaler med kollegaer 42 % Erfaringer i arbeidshverdagen 48 %

18 Handlingsrom for kontinuerlig forbedring? Handlingsrom JA! Alle har et ansvar for å forbedre tjenesten (> 90 %) Viktigste kilde til forbedringsarbeid er egne erfaringer og andre ansatte 7 av 10 ansatte oppfatter at de har relevant kunnskap for innovasjonsarbeidet/forbedringsarbeid > 6 av 10 ansatte oppgir at det finnes alternative måter å løse oppgaver på! Lov å prøve og feile? (50 % enig) De ansatte er motiverte!!! Utfordring? Ledelsen interessert i nye ideer? (35 % enig) Innovasjonsarbeid, noe for ledelsen og utvalgte grupper (50 %), eller alle (25 %)