Lean på Gudbrandsdalens Uldvarefabrik AS

Transkript

1 Lean på Gudbrandsdalens Uldvarefabrik AS Lean Forum Onsdag 8. november 2017 Jan Skrefsrud Adm. Dir.

2 Agenda Kort om Gudbrandsdalens Uldvarefabrik AS Bakgrunn og tidligere erfaring med Lean Hvordan vi har jobbet med Lean Lean i administrasjon og salg/marked Veien videre Hva har vi lært som andre kan dra nytte av

3 Hvem er vi Bedriften startet opp i 1887 på Lillehammer, og har vært familie-eid siden 1912, og er nå i 4. generasjons eie. En av Norges største tekstilinnovatører som designer, utvikler og årlig produserer over meter ullbaserte kvalitetsstoffer til: Møbelindustri, både prosjektbasert og hjemmeinnredning Transportsektoren (Tog, cruiseskip og ferger) Bunadsmarkedet Design og produktutvikling har vært og er en av våre styrker, og vi har mottatt mange utmerkelser for våre design. Vi har fått Merket for god design 18 ganger Vi er 80 medarbeidere, omsetning i 2016 var 122 MNOK med EBIT på 8 % - budsjett i 2017 er på 134 MNOK med 10 % EBIT Bedriften har vært tuftet på, og utmerket seg gjennom: Kvalitet Design Miljø Produksjon

4 WOOL FOR GENERATIONS Profilfilm

5 Lean på GU Bakgrunn og involvering Eksempler på hva vi har gjort Videre planer Hva kan andre lære av vår prosess

6 Bakgrunn Tidligere erfaring med Lean-arbeid har gitt variable resultater, og det har vært vanskelig å få forankret prosessene slik at varige endringer oppnås. Årsaken til dette er etter min mening at prosessene blir for mye ledelsesstyrt, og med for liten involvering fra medarbeiderne og de tillitsvalgte. I tillegg har det vært for mye fokus på metoder og verktøy i forhold til organisasjon og kompetanseutvikling. Proff 2017 ble for oss en mulighet til å jobbe med Lean på en «ny» måte gjennom at dette er et HF-tiltak hvor involvering er satt i fokus. Hovedfokus har vært å jobbe mer parallelt med organisasjonen for å få til både en bredere og en større involvering fra våre medarbeidere. Parallelt med oppstarten av Lean gjennomførte vi opplæring for både avdelingsledere, teamledere og alle i produksjonen. Dette for å bygge opp en større kompetanse og forståelse for alle medarbeiderne. Hensikten med denne type opplæring er å gjøre organisasjonen bedre rustet til å gjennomføre de endringene som Lean prosessene vil medføre.

7 Involvering av tillitsvalgte og rolle Faste møter hver 14. dag med ledelsen Hovedtillitsvalgt har egne møter med plasstillitsvalgte hver 14. dag Målet er å få de tillitsvalgte til å ta en aktiv rolle i det løpende arbeidet med forbedringer, både gjennom daglige tavlemøter og i møter med ledelsen

8 Fokus på forbedringer gjennom: Metoder, teknikker og verktøy Ledelse og struktur (organisering) Holdning, kompetanseutvikling og teamarbeid mot felles mål

9 Organisasjonskart struktur i Produksjonen Produksjonssjef Driftskoordinator/ Lean koordinator Avdelingsleder Garnfremstilling Garnlager Avdelingsleder Renna og Veveri Nupperi Avdelingsleder Farging og etterbehandling Sluttkontroll Lager, Pakking og forsendelse Teamledere 2 team Teamledere 3 team Teamledere 3 team

10 Forbedringsarbeid gjennom team, tavlemøter og bruk av noen få «Lean metoder»

11 Etablert 8 team i produksjonen med daglige tavlemøter Teamtavlemøter hver dag/skift Læring fra gårsdagen God informasjon hver dag God framdrift på forbedringsarbeid Egen struktur for forbedringsarbeid

12 Forbedringer gjennom tavlemøtene Status pr uke 41: Team Ant. Forbedringer Garnfremstilling 99 Renna 82 Veving 93 Nupping 74 Farging 122 Vaskeri 36 Appretur/lager 29 Verksted 3 Sum 538

13 HMS og trivsel samarbeid og trivsel som måltall HMS og trivsel HMS-systemet og vernerunder som en del av Lean oppfølging gjennom tavlemøtene og egen felles HMS-tavle.

14 Opparbeidelse av god orden, system og renhold 5S Orden og system overalt gjør det lett å finne fram Fører til én felles standard revideres og forbedres gjennom oppfølging teamtavlemøtene

15 Verdistrømsanalyser Verdistrømanalyse Grundig kartlegging og forbedring av arbeidsprosesser Kompetansen fra alle kommer fram Målet er én ny felles beste praksis som så blir forbedret gjennom teamtavlemøtene, og fulgt opp gjennom revisjoner

16 Rotårsaksanalyser Rotårsaksanalyse Alle mulig involverte deltar i en brainstorming med mulige årsaker. Så grupperer vi årsakene og beslutter tiltak

17 Smart Vedlikehold (RCM) - pilotprosjekt Smart vedlikehold Økt driftsstabilitet gjennom analyser og beslutning om vedlikeholds punkter og intervaller.

18 Lean ledelse i produksjonen Lederes egen utvikling gjennom bruk av T-kort Verdistrømanalyse avdelingsledernes hverdag med mål om å frigjøre tid til: Utvikling av egen avdeling innenfor måltallene Opplæring og utvikling av medarbeiderne Forbedringsarbeid Jobbe med smarte investeringer Daglig oppfølging av frigjort tid til fokusområder

19 Produksjonsstøtte gjennom «Gemba tour» Annenhver fredag er jeg med på alle tavlemøtene tidsbruk 2,5-3 timer Tett på alle team og teamledere Får god informasjon om status og utfordringer Støtte gjennom tilbakemeldinger Innspill på saker til oppfølging

20 Lean i administrasjon og salg/marked

21 Lean - verktøy for målstyring og oppfølging Strategi styret vedtar retningen og målene Budsjett styret vedtar de økonomiske rammen Handlingsplan den enkelte ansvarlige lager handlingsplaner, og etablerer målbare strukturer Aktivitetsplaner etableres på dag/ukenivå for enkeltpersoner eller grupper (team) Oppfølging (rapporter og KPI er) Oppfølgingssamtaler

22 Ukentlige tavlemøter mål og hensikt Større medarbeiderinvolvering alle blir med Mer målrettet ledelse og målrettede aktiviteter Bedre informasjonsflyt Teamjobbing og bedre samhandling Utvikler medarbeiderne og organisasjonen Gradvise og kontinuerlige forbedringer Kultur for anerkjennelse og tilbakemeldinger

23 Videre planer Fortsette å sikre igangsatte aktiviteter gjennom oppfølging og hyppige revisjoner Forbedringer gjennom «Lean Ledelse» Kvalitetsforbedringer gjennom bruk av rotårsaksanalyser I administrasjon og salg/marked: Gjennomføre verdistrømanalyser på utvalgte prosesser 5S i fellesområder QROC møter for å forbedre ordrebehandling Gjennomføring av forbedringstiltak fra tavlemøtene

24 Hva kan andre lære av vår prosess Ledelsen må støtte opp 100 %. Sørge for god forankring - også i styret. Bruk tid på opplæring i oppstartsfasen med fokus på at dette er endringsprosesser Involver de tillitsvalgte og diskuter prosessene Avsett nok tid og ressurser vi har en dedikert Lean og drifts-koordinator som følger opp Ekstern hjelp vi har hatt «Lean-dag» en dag i uken med ekstern rådgiver. Dette gir god fremdrift og fokus på Lean aktivitetene

25 WOOL FOR GENERATIONS TAKK FOR OPPMERKSOMHETEN!