Innspill til Ringebu kommune

Transkript

1 Innspill til Ringebu kommune Lean innføring i Vestre Toten kommune, erfaringer og overføringsverdier mellom industri og offentlig sektor Tor Giæver

2 Introduksjon fakta om oss SINTEF Raufoss Manufacturing er et industrielt forsknings- og utviklingsselskap med base i industriklynga på Raufoss Vi leverer spisskompetanse til vareproduserende industri i Norge Vi har et svært bredt tilbud til vareproduserende bedrifter fra idé til ferdig produkt med både akademisk spisskompetanse og industriell erfaring 80 ansatte; hvorav 62 på Raufoss, 16 i Trondheim, 2 i Sykkylven/Ålesund og 1 på Kongsvinger Omsetning ca. 85 mill i 2011 Stiftet i 2002 (Raufoss Technology & Industrial Management AS, omdøpt til i 2009 Aksjeselskap eid av SINTEF (50,1%), SIVA (10,2%) samt industriselskapene Nammo, Raufoss Technology, Kongsberg Automotive, Benteler, Hydro Aluminium og Hexagon Composites

3 Industri (39,7%) Nammo Raufoss Kongsberg Automotive Raufoss Technology Hexagon Benteler Hydro Aluminium Eierstruktur Virksomhetsområder SIVA (10,2%) SINTEF (50,1%) Material - teknologi Simulering beregninger Testing og Verifikasjon Prototyper Pilotproduksjon Produksjons - teknologi Produksjons og produktutv. Materials and Manufacturing Technology & Product and Production Engineering : Research, development, service and support

4 Hva jeg skal snakke om Hvor kommer Lean fra? VTK s hovedmålsetting Viktige ting å ta hensyn til før oppstart for å oppnå gevinstrealisering Organisering SINTEF Raufoss Manufacturing s bidrag i prosessen Kursopplegg Grunnopplæring Kursmodulene for Lean Innføringsenheter Hva har skjedd før, under og etter kurset Eksempler på resultater Overføringsverdi mellom industri og offentlig sektor Lederens rolle Gode råd Evt. spørsmål

5 Lean historie Hvor kommer egentlig Lean fra? Utviklet av Toyota - startet på tallet og fintunet over tid I dag har alle innen vareproduksjon Lean på agendaen Skapt interesse innen tjenesteyting samt offentlig og kommunal virksomhet (USA, England, Sverige, Danmark etc., nå også Norge) Skape økt kundeverdi med optimal bruk av ressurser

6 Prosjektmål for Vestre Toten kommune Hovedmålsettingen for innføring av LEAN som arbeidsmetode i VTK er å yte bedre og mer effektive tjenester for innbyggerne i kommunen, ikke rasjonalisere og kutte hoder! Noen viktige suksessfaktorer: Optimere drift av kommunens virksomhet Høyere medarbeidertilfredshet Høyere medarbeidermedvirkning Møte nye krav og forventninger Innføre nye tjenester

7 Viktige ting å ta hensyn til før oppstart for optimal gevinstrealisering Sørge for god forankring i alle ledd i ledelsen, hos tillitsvalgte og politikere Involvering og god informasjon til alle ansatte i kommunen God planlegging og organisering fra prosjekteiers side. Klare formål og mål må utarbeides på overordnet nivå, men minst like viktig: Målbare mål i de enkelte Lean innføringsenheter

8 Viktige ting å ta hensyn til før oppstart for optimal gevinstrealisering Elefanten må stykkes opp i små biter, etablere piloter hvor Lean innføres suksessivt Sørge for at organisasjonen har dedikerte og motiverte nøkkelpersoner (Lean veiledere) som kan fasilitere prosessen Informere og involvere godt i Lean Innføringsenheter for å sikre god forankring

9 Viktige ting å ta hensyn til før oppstart for optimal gevinstrealisering Etablere interne grupper i Innføringsenhetene som skal eie Lean implementeringen og bidra til å sikre en kontinuerlig prosess Innse at ting tar tid og ikke minst sette av tid nok til godt Leanarbeid Innarbeide Leanarbeidet som en del av, og ikke i tillegg til annet arbeid allerede tidlig i implementeringen

10 Organisering Prosjektansvarlig er assisterende rådmann og rådmannen er prosjektets eier. Rekruttert egen Lean prosjektleder Etablert lokale prosjektgrupper på hver enkelt arbeidsplass som Lean skal innføres. Benyttet ekstern kompetanse fra SINTEF Raufoss Manufacturing (SRM) for å utvikle og gjennomføre kurs for de 11 første Lean Innføringsenheter samt stå for den faglige delen i implementeringsprosessen. Rekruttert Leanveiledere i egen organisasjon som er lært opp ved hjelp av SRM. Leanveiledere skal etter vært kjøre prosessen med kurs og opplæring på den enkelte Lean innføringsenhet

11 SRM bidrag i prosessen SRM har gjennomført grunnopplæring i Lean for 35 utvalgte ledere over 3 dager i: Verktøy Teknikker Metoder Prosjekteksempler og presentasjoner fra andre næringer og bransjer Gjennomført dedikert opplæring av Leanveiledere og utvalgte ansatte i 11 Lean Innføringsenheter. Gjennomført 5S Gjennomført verdistrømsanalyse, nåsituasjon fremtid Anvendelse av aktuelle verktøy og metoder for kontinuerlige forbedringer

12 SRM bidrag i prosessen Sørge for å holde fokus på kunde og prosess Likhetstrekk med vareproduksjon - input/output Fokus på kundeverdi og ulike valører av kundeverdi Kutter ikke tid der tiden faktisk er av stor verdi for eks. vis pasient eller andre hovedinteressenter. Etablering av målbare mål er et svært viktig suksesskriterie!

13 SRM bidrag i prosessen Fokus på å forske med og ikke på Alle ansatte er med i prosessen og vi som konsulenter bruker mye tid ute i Lean Innføringsenheter Tilpasse språket - oversette fra industri til offentlig virksomhet Velge ut forbedringsaktiviteter med omhu slik at man ser positiv utvikling tidlig i prosessen Metode, struktur og verktøy - pilotene selv kommer med løsningene Anvende vår erfaring fra andre virksomheter Prosess 1 Prosess 2 Prosess 3 Prosess 4 Series 1 Series 2 Series 3

14 Lean måltavle og bestemmelse av målepunkter

15 Kursopplegg grunnopplæring Kursprogram Dag 1 Kursprogram Dag 2 Kursprogram Dag 3

16 Kursmodulene 5S Grunnleggende aktivitet for å forstå de fleste Leanmetoder og verktøy Interessentanalyser Viktig for å forstå sammenheng mellom levert tjeneste og alle som tjenesten er med å påvirker på en elle annen måte Verdistrømsanalyse nåsituasjon Viktig metode for å forstå verdikjeden og hvilke faktorer som fører til sløsing og manglende eller ustabil måloppnåelse Verdistrømsanalyse fremtidig situasjon Viktig for å frikoble seg fra gamle tradisjoner, arbeidsmåter og rutiner, skape rom for nytenking Kontinuerlig forbedring Viktig verktøy for å angripe og løse problemer, finne og fjerne grunnårsaker samt etablere tiltaksplaner for kontinuerlig forbedring

17 Kursmodulene, 5S 5S Grunnleggende aktivitet for å forstå de fleste Lean metoder og verktøy Før Før Redusere behov for leting Etter Etter

18 Kursmodulene, Interessentanalyse og VSA Interessentanalyser Viktig for å forstå sammenheng mellom levert tjeneste og alle som tjenesten er med å påvirker på en elle annen måte Verdistrømsanalyse nåsituasjon Viktig metode for å forstå verdikjeden og hvilke faktorer som fører til sløsing og manglende eller ustabil måloppnåelse Verdistrømsanalyse fremtidig situasjon Viktig for å frikoble seg fra gamle tradisjoner, arbeidsmåter og rutiner, skape rom for nytenking

19 Kursmodulene, kontinuerlig forbedring Kontinuerlig forbedring Viktig verktøy for å angripe og løse problemer, finne og fjerne grunnårsaker samt etablere tiltaksplaner for kontinuerlig forbedring Engelsk: PDCA hjulet: Plan - do - check - act Norsk: PUKK hjulet: Planlegge - utføre - kontrollere - korrigere Systematisering av arbeidsprosesser gjennom Korrigere Planlegge Kontrollere? Utføre Folk er ikke mot forandringer de er bare mot å bli forandret Skippertak Kundens krav Kontinuerlig forbedring Økt verdi for kundene Økt konkurransedyktighet Richardo Semler

20 Hva skjer før, under og etter kurset? Informasjonsmøte til ansatte i innføringsenheten inkl. tillitsvalgte og verneombud Intervjuer med et utvalg ansatte (ca. 30 %) Møte med lokal prosjektleder, tilbakemeldinger på intervjuene og planlegge case for kursrekka. (Bildetaking i aktuelle 5S områder) Kursrekke 2 dager med 5S og verdistrømanalyse (VSA) Forberedende samling med ledere (2 t) Kursrekke fortsetter 2 dager med VSA ideell prosess og kontinuerlig forbedring NB! Tillitsvalgte og verneombud inviteres til kursdeltagelse og som medlemmer i ressursgrupper hvis dette er mulig ift. daglig drift Personalmøte involvere alle ansatte 12 ukers aktivitetsplan ukentlige tavlemøter Lean veiledere bistår innføringsenheten med Leanaktiviteter Evaluering etter ca uker 12 mnd. innføringsplan etableres (veiledere tilbake som katalysatorer i perioden) Revisjoner (1/2 årlig og årlig) Jevnlig Gå til Gemba

21 Eksempler på forbedringer i utvalgt Lean innføringsenhet Hjelpemiddellager korttidsutlån på avd. Ergo/Fysioterapi før og etter at 5S er gjennomført!

22 Standardisering og ettpunktsleksjoner Hvorfor EPL Beskrive en standard, beste måte å gjøre arbeidet på Standardisere erfaringer og problemløsing Opplæringsmateriell, eks. hvordan en arbeidsprosess fungerer

23 Eksempler på forbedringer i utvalgt Lean innføringsenhet Tøyrom avd. 1 på Gimle Sykehjem før og etter 5S er gjennomført, transformert til samtalerom med pårørende

24 Eksempler på forbedringer i utvalgt Lean innføringsenhet Vaktrom avd. 1 på Gimle Sykehjem før og etter at 5S er gjennomført!

25 Eksempler på forbedringer i utvalgt Lean innføringsenhet Verdistrømsanalyse avd. 1 på Gimle, frokostprosess før og nå. Besparelse 6,6 t

26 Stor oppmerksomhet i media

27 Overføringsverdi mellom industri og offentlig tjenesteyting Erfaringer fra utviklingsløp i internasjonale krevende nettverk, eks. bilindustrien Gode miljøer internasjonalt trekker på industrielle erfaringer, Södertälje kommune Scania, Universitetssykehuset i Skåne Toyota Metode og verktøy er det samme, kun oversette ord og uttrykk Krevende kunder utvikler leverandørene Industrielle forbedringer er gjerne halvering eller dobling, krever innovasjon og nytenking Teamarbeid og bred medarbeidermedvirkning Flatere organisasjonsstruktur- delegert ansvar og myndighet til selvstyrte team

28 Lederens rolle Du avgjør kvaliteten på Leanarbeidet og ønsket standard God Lean ledelse handler om å være synlig. Gå til Gemba Riktig atferd betyr klare tilbakemeldinger til hverandre. Riktig atferd bidrar til jevn arbeidsflyt Riktig atferd bidrar til økt trivsel for alle Summen av vår felles atferd = virksomhetens godhet.

29 Lederens rolle Tilrettelegge for opplæring Bidra til kontinuerlig forbedring Delta på tavlemøter, Gå til Gemba, vær synlig! Tilbakemelding Oppfølging, oppfølging, oppfølging Tilrettelegging Motivering Disiplin og rollemodell

30 Noen gode råd eller refleksjoner ved innføring av Lean arbeidsmetodikk Ledelsen må være klar og tydelig på hva de ønsker å oppnå med Lean Starte med ledelse, tillitsvalgte og politikere samt sørge for forankring og forståelse/støtte til gjennomføring Det må skapes et klart og tydelig prosjektmandat fra starten. Av dette skal det fremgå både formål og målbare mål, prosjektorganisasjon og roller samt hvor mange ressurser som kan settes av i innføringsperioden. Start opp med utvalgte piloter som kan fremstå som gode eksempler Bruk kun de elementer av Lean som gir mening i organisasjonen Lean må ikke svulme opp i administrativt merarbeid, verken for prosjektgruppen, ledelsen eller medarbeiderne

31 Tusen takk for oppmerksomheten